【专家视角】刘宗巍:车企软件开发策略不能“通吃”,重在“取舍”

发布时间:2020-08-12 10:23 点击数:91

本文根据刘宗巍副教授接受《中国汽车报》采访整理,主要观点发表在《中国汽车报》2020年8月11日10、11版

《中国汽车报》:“当前汽车硬件价值占比90%,未来会逐渐下降到40%,剩余的60%由软件主导。”这是摩根士丹利对未来汽车行业的预测。“软件定义汽车”已经成为汽车产业链头部企业的战略共识,请问在您看来,自建软件中心会否成为更多整车企业的选择?

刘宗巍:汽车产品由硬件定义向软件定义演进是大势所趋,在此过程中,软件将变得越来越重要。为此,不少车企开始自建软件中心或成立软件开发公司,这体现出企业对软件重视程度和认识深度的提升。应该说,这些举措代表着正确的努力方向。

不过,无论是否自建软件中心,车企在软件开发中的自我定位才是最关键的。因为软件是一个很宽泛的大概念,“软件定义汽车”并不意味着所有或者大部分软件都要由整车企业自己来做,实际上在硬件时代,70%的零部件也来自于外部采购。面对软件,车企同样不能抱着“通吃”的态度,什么都谋求自己打造或主导。因为这样第一需要巨大的投入,即使顶级车企也会力有不逮;第二涉及非常专业的能力,车企在这方面积累有限,所做的很多软件都不会有很强的竞争力;第三还有数据接入的问题,如果不能与外部生态打通,软件的价值就会大打折扣。因此车企必须对软件进行认真梳理,明确软件分类以及与产品核心竞争力的关系,并依此采取不同的软件开发策略,或自研、或合作、或开放。从这个意义上讲,如果车企建立软件中心是为了自行打造汽车涉及到的大部分软件,那反而是错误的决定。

 

《中国汽车报》:过去十年,不管是移动、联通、电信、BAT、京东、360加入,车联网的格局从未改变,一直是技术公司造软件,汽车企业来使用。现在传统车企纷纷自建软件中心,请问在您看来,这是否意味着车企要掌握软件开发的核心能力,将原本在供应商手里的代码收回手中?

刘宗巍:这种判断是不准确的。如前所述,车企谋求掌握所有软件既无能力,也无必要。实际上,软件是分类别、有层级的,不可一概而论。对于事关整车核心功能和关键体验、具有决定性意义的软件,其重要性与硬件中的发动机、动力电池类似,车企必须自己掌控,即使暂时没有能力而不得不进行合作开发,也要以最终由自己掌控为目标不断提升能力;对于不太核心、是否自研均可的软件,更应采取合作模式,引入外部优质资源打造;而对于不需要自己掌控、且外部有众多开发者选项的软件,根本没必要自己做,可以打造开源平台,把各种软件充分接入进来。

例如,直接与硬件交互的内核层面操作系统,车企根本没有必要在这方面积累能力,就应该依靠IT公司开发;而架构层面的操作系统,未来会变得越来越重要,是车企最需要为之努力的方向,如果一时能力不足,也要和IT企业合作建设,并尽可能发挥主导作用;至于应用层面的软件,能够直接影响产品核心竞争力的,车企就应该自己做,要从供应商手中收回来,其他的就没必要自己做。所谓战略要“有所为有所不为”,就是这个道理。

当然,上述软件的分界和策略的选择因企而异,企业应根据自身能力、定位以及长期发展目标做出相应的判断和决策,并且要在实践中动态优化修正。

 

《中国汽车报》:请问您如何看待未来整车企业和软件公司之间的关系?各自为政还是合作联盟?

刘宗巍:未来整车企业与软件公司之间将有多种不同关系,其差别由所开发的软件决定。和硬件类似,未来软件也会有黑匣子、灰匣子和白匣子之分:对黑匣子软件,车企明确需求后,直接从软件公司拿来使用即可,双方是一种相对简单的供需合作关系;对灰匣子软件,车企必须有一定了解,再和软件公司合作打造,双方是一种密切交流互动的合作关系;对白匣子软件,车企必须100%自己掌握,此时和软件公司就是竞争关系。

总体来看,汽车产业的边界正在不断扩展且渐趋模糊,由此零部件的概念正向供应链的概念演化,产业的大方向无疑是不断加强融合。具体来说,软件公司必须以满足汽车应用需求为前提来开发产品,即使黑匣子软件也不能自己随心所欲;汽车企业则必须以确保自身产品竞争力为前提来选择合作伙伴,而不是随便用谁的软件都行。从这个意义上讲,硬件主导时代形成的若干模式在软件主导时代并不会有本质变化,只不过同样的原则要放到软件上重新思考罢了。无论合作、联盟,或者交流、互动,还是竞争、较量,这些关系都有可能出现在整车企业和软件公司之间,双方需要具体问题具体分析。

 

《中国汽车报》:请问对于软件公司来说,该如何打造自己的差异化竞争力?对于整车企业而言,“大象转身”最大的难度又在哪里?您有何建议?

刘宗巍:软件公司打造差异化竞争力主要依赖三个层面的核心能力:一是具有自身特色的软件开发能力,有能力打造出提升汽车产品竞争力的特色软件,是进军未来汽车产业的基本前提;二是与车企构建联盟的能力,必须与车企合作才能做好的软件要构建强联盟共同开发,否则可建立弱联盟以确保软件在车端的应用,这挑战软件公司的综合实力与品牌影响力;三是基于自身软件为全行业提供服务的架构化平台构建能力,因为软件的差异不只在程序优劣,更重要的是数据支撑,而数据源自生态,有实力的软件公司应建立自己的生态、输出有价值的数据,让车企感受到一旦脱离了这个生态,产品竞争力就会受损。

整车企业在向“软件定义汽车”转型的过程中,无论企业的运营理念、团队能力、组织架构和资源调配,还是产品的设计开发、测试验证、采购管理、质量管控和定价模式等,都需要完全不同的策略。因此,“大象转身”是一个复杂的系统工程,必须应对多方面的挑战。我个人认为,这其中最难的还是理念转变。企业必须真正认识到,软件在未来汽车产品智能化、个性化功能和体验上将发挥核心主导作用,并将由此引发诸多必然的重大变化。以产品开发模式为例,由于软件能力可以持续提升,因此汽车产品基于OTA能够实现常用常新或者“老树放新花”。受此影响,原来产品开发中一次性的SOP概念也必须随之调整,应根据硬软件的不同情况设定多个SOP节点,甚至需要覆盖整个产品生命周期,以不断优化产品表现,这本身就是一种思维理念的重要转变。而在具体能力层面,对于整车企业来说最重要的,一是软件架构平台的定义和设计能力,这与未来汽车产品形成个性化的功能、性能和体验紧密相关;二是基于该软件架构平台进行整合集成以及试验验证的能力,这样才能保障所设计和定义的产品能够有效落地。 

来源:中国汽车报


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