【专家视角】赵福全对话李斌(下):解读汽车产业价值转移

发布时间:2021-01-20 10:34 点击数:213

“对汽车企业来说,以前主要是靠制造规模,而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务,也就是说,汽车产业将发生由制造向服务的价值转移。”


“2015年的时候,我对汽车研发还有不少想象的成分”,时隔多年,当李斌再次做客《赵福全研究院》,他说自己对造车有更加深刻的理解。

在上篇,李斌与赵福全院长深度解码了业内最关注的蔚来“用户学”,对话的下篇则围绕组织、产业分工和价值链的变革展开。这之中既包含曾经被行业热议的“200亿”、“代工模式”、电芯和芯片制造问题,也包含蔚来内部的创新管理,对核心技术和核心价值的理解。

清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全(左)与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌(右)

 

观点摘要:

旧组织结构已经不适合:沿用三个大部门的管理方式不适合当前汽车产品研发的需求。扁平化可以让交流变得更加通畅,不需要爬上一座高山再下一个深渊,然后再爬上一座高山。目前整个公司的研发都是CEO在管理,一共有10个副总级别的同事直接向CEO汇报。

CTO与CEO:在汽车产品以硬件为主的时期,CTO的职能比较容易界定。但是现在不一样了。完全不是原来CTO的概念了,更接近于CEO的权责。CEO责无旁贷,必须把自己推到这个位置上,哪怕自己不是技术专家,也必须具备技术领导力。

200亿估少了:现在看来,这个数额还是估计少了。目前蔚来用掉的资金已经远远不止200亿,就算扣除掉一部分交了学费的钱,也早就超过200亿了。

“合作制造”:不是简单的“代工”。“合作制造”意味着我们对制造并不是放手不管,相反,蔚来自己管控着整车制造工艺。如果一开始将太多人聚集在制造环节,就会影响企业文化的基因。如果当初我们把精力花在工厂建设和整车制造方面,不仅会浪费很多时间,而且人力、资金和企业文化等也都很难平衡,肯定不是最优解。

有所为,有所不为:从长远看,车企应该自己做整车底层操作系统,越是涉及产品及时迭代、改进和反馈的部分,就越应该由车企自己来做。因为整车企业比供应商离用户更近,凡是软件程度高的部分,蔚来也都要自己研发。现在很多T1仍然沿用套装软件的逻辑来应对快速变化的时代,这是行不通的。电芯不会成为车企的卡脖子技术。从今天电芯的水平来看,已经是靠规模驱动成本降低的了。所以,整车企业自己做电芯不太现实,也没有意义。车企如果要做某种芯片一定要有足够的理由,要么是为了让产品有更好的体验,要么是为了获得更大的附加值,要么是为了做得更便宜,不是说自己想做就去做的。

价值转移:我们的目标只有一个——蔚来希望成为全世界用户满意度最高的公司,这就是我们的初心。对汽车企业来说,以前主要是靠制造规模,而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务,也就是说,汽车产业将发生由制造向服务的价值转移。

汽车的终极形态:今天汽车产品正处在形成终极形态的过程中。至于蔚来对智能电动汽车终极形态的理解,现在肯定还是企业的机密。

 

以下为访谈实录:

 

未来5年智能电动汽车的终极形态将会出现

赵福全:下面我们探讨另一个话题。今年我们栏目的主题是“产品创新”。之前汽车产品主要是硬件,消费者的关注点都集中在汽车的功能和性能上;但是未来汽车产品将由软件主导,消费者更注重的是体验,由此服务将成为产品的一部分。如果说此前汽车产品交付给用户之后,就与整车企业基本没有联系了;那么未来汽车产品交付给用户之后,整车企业必须在使用过程中继续提供支持,这样才能让用户把车用得更好、用得更开心、用得更持久,这种能力也将成为汽车产品创新中很重要的组成部分。

也就是说,未来汽车产品创新是“产品+服务”的融合创新。刚才你在服务方面谈了很多,下面想听听蔚来在产品方面的举措。在当前这个时间点上,与传统车企相比,蔚来在产品创新上的侧重点有何不同?蔚来又是如何通过自身产品硬件和软件的创新来支撑服务创新的?

李斌:这几年汽车技术变革的路线图总体上更加清晰了,目前新能源汽车、智能网联汽车作为未来发展方向已成为行业共识,对此也有很多不同的描述,其实我觉得简单地说就是智能电动汽车,即Smart EV。我们的通讯工具是从电话到手机,再到智能手机演进的;而交通工具则将从传统汽车到电动汽车,再到智能电动汽车的演进。

目前,Smart EV的内涵已经很清楚:Smart是智能,其核心是自动驾驶和数字座舱及其数字体验,其中自动驾驶的技术含量最高;EV就是电动汽车。从技术的角度来看,汽车产业的变革融合了三大领域的技术变革,即互联网、数字技术的变革,人工智能技术的变革以及能源技术的变革。由此,汽车产业进入了寻找下一代产品终极形态的摸索过程中。

事实上,当年智能手机也是在摸索中逐步成熟的,到现在智能手机的形态已经基本趋同了。我认为,智能电动汽车正在经历类似的过程。预计到2024-2025年,Smart EV产品的终极形态将会出现,就像2007年的苹果手机一样。蔚来现在即将发布第二代平台,再过5年即2025年前后,蔚来将更迭到第三代平台。也就是说,差不多在蔚来发布第三代平台的时候,下一代汽车产品的终极形态将会出现,此后汽车产品会逐渐趋同。

其实今天的汽车产品已经呈现出趋同的迹象了,到2025年之后更会如此,各家车企的产品可能会有细微的差异,例如风格不同,但是整车的技术架构都将是类似的。在我看来,今天的汽车行业有点像2003、2004年的手机行业,当时有多普达、HTC、微软的Windows Phone等一系列所谓的智能手机,再往前还有牛顿掌上电脑、PDA(个人数字助理)等,后来这些产品的属性慢慢整合到一起,形成了智能手机的终极形态,之后各个品牌的智能手机就基本趋同了。

今天汽车产品正处在形成终极形态的过程中。在EV方面,现在已经开始趋同了;在Smart方面,对于车联网和数字座舱等部分,业内基本上也都明白应该怎样做了,当然自动驾驶部分还在摸索中,到底放哪些传感器?怎样做整车冗余设计?以及自动驾驶将给人车交互方式带来什么变化?这一系列问题还有很多不同的观点。不过我认为,到2024-2025年前后,领先的智能电动汽车产品就能定义自动驾驶了。

至于蔚来对智能电动汽车终极形态的理解,现在肯定还是企业的机密。不过我们也在逐步揭开谜底,例如在蔚来即将发布的新车上,大家就能看到我们向前迈出了很大一步。目前整个公司的研发都是我在管理,一共有10个副总级别的同事直接向我汇报。虽然我并不是每个领域的技术专家,但是我知道怎样把这些技术融合在一起,形成我心目中理想的汽车产品。上大学的时候,我是文科生,不过我考过系统分析员;后来在经营易车遇到困难时,我也去写过代码赚钱。所以,我在计算机方面还有些技术功底。更重要的是,我知道应该如何把握发展趋势、做好技术管理,这也是我在过去几年的学习过程中获得的重要能力。应该说,2015年的时候,我对汽车研发还有不少想象的成分;而五年后的今天,我已经学到了很多,对汽车的技术趋势、技术路线,也包括很多技术细节,都有了更加深刻的理解。

 

汽车产品研发已经由打鼓变成了演奏交响乐

赵福全:可以说你是蔚来的1号产品经理,统管产品和技术,担负着CTO(首席技术官)的职责。现在整车企业在规划产品时都发现,只考虑汽车硬件已经不够了,还需要考虑汽车软件。而汽车软件可不是会编程的人就能完成的,就像硬件也不是设计车身结构和选择材料那么简单,最重要的是如何构建软硬融合的产品架构,这既要有想象力,还要考虑商业模式。从这个意义上讲,CTO的概念需要更新了,或者说需要被颠覆了。未来车企的CTO既要解决技术问题,也要处理产品架构及平台选择的问题,还要考虑整个企业的资源组合问题。我想这才是你亲自来当CTO的根本原因,而不是因为你懂IT技术。

李斌:赵老师说得太对了,CTO的职能发生了很大变化。我认为,以前在汽车产品以硬件为主的时期,CTO的职能比较容易界定。在收到产品定义和需求之后,CTO领导研发团队将产品设计开发出来,这主要是机械和工程上的工作。当然CTO也会面临很多挑战,包括如何将众多供应商提供的硬件有效集成等。不过相对于开发智能电动汽车,传统汽车的开发目标比较明确,开发过程和时间也比较清晰。所以,此前的汽车产品开发相当于打鼓,而且鼓点是固定的。

但是现在不一样了。汽车产品除了硬件还有软件,此外商业模式的部分也必须考虑,例如蔚来的换电产品,和商业模式就有很大的关系。所以,在产品设计过程中必须考虑得更加全面,把各个方面都放在一起思考和处理。在这样的情况下,如果CEO不亲自上阵,谁能有这样的权力呢?当年如果乔布斯不负责产品,将软件、硬件、服务都通盘思考,并把资源充分打通,恐怕苹果公司是做不出划时代意义的智能手机的。在这件事情上,我认为CEO责无旁贷,必须把自己推到这个位置上,哪怕自己不是技术专家,也必须具备技术领导力。说到底,CEO是不能把做好公司的希望寄托在别人身上的。

赵福全:我专门研究过当时苹果的管理架构,就是以乔布斯为中心,周围有很多产品经理,分别负责各个技术模块并直接向他汇报,形成了以产品研发为中心的集中式管理模式。不过苹果公司之所以能采用这种模式,是不是因为手机产品比较简单呢?至少和汽车相比,手机是简单的,在某种程度上只相当于一个汽车零部件。

李斌:手机实际上也很复杂,我个人认为,汽车人说手机太简单,未免太过轻视手机行业了,这是一个很大的误区。就以手机和车机为例,它们对功耗、算力和空间尺寸的要求都不一样。我们想想看,手机和车机的迭代更替速度能一样吗?主流手机产品的配置几乎每半年就会有一次较大的升级,并且手机从开始发售很快就要达到几千万部的销量,如果卖不出去就意味着这款产品的生命周期结束了;而汽车上市之后至少还能有几个月的时间慢慢提升销量。与汽车相比,手机的零部件虽然少很多,但其供应链的复杂度并不低。由于手机更新迭代的速度快,所以手机行业的竞争就像互联网行业一样惨烈。

赵福全:我们回到刚才CTO职能变化的话题。你认为,未来汽车产品创新的成败在很大程度上要看硬件和软件的融合程度以及商业模式的匹配程度,而不是简单的技术集成,所以这件事就不能只靠CTO,而是必须由CEO亲自来操盘。在这个过程中,汽车产品创新又会发生怎样的变化呢?

李斌:是的,原来汽车产品开发就像是打鼓,现在则像是演奏交响乐。对于传统机械的部分可能打鼓就够了;但是对于智能硬件的部分,就必须弹钢琴,要求高得多;而对于软件的部分,还必须拉小提琴。而且后续产品还需要持续的迭代改进和运营管理,各种乐器必须以不同的节拍继续演奏下去。所以我认为,今天开发智能电动汽车产品就像是演奏交响乐,要有一个人负责这个交响乐团的指挥,这就完全不是原来CTO的概念了,更接近于CEO的权责。

您刚才说得非常对,产品创新必须与商业模式相互结合,用户体验必须考虑运营及服务。在这个过程中,如何搭建符合上述需求的新型产品研发架构?这就需要我们不断进行尝试和摸索。蔚来也是花费了很大代价,吸取了不少教训,才逐渐认识到其中的客观规律。

例如,蔚来研发最早分为三大部门:整车、三电和数字智能化。由一个负责人专门管理数字智能化,就是曾经担任过思科CTO的Padmasree Warrior女士,当时她是蔚来全球软件开发以及北美公司的首席执行官,也是中国公司在硅谷最高级别的人。后来我们发现,从战略的角度看,让一个人管理所有的数字智能化业务,会给汽车软件与硬件之间的结合增加很多壁垒。也就是说,很多业务交流都需要横跨两个大部门。

当我们意识到这种组织架构有问题之后,就迅速调整为现在这种10个部门的形式,使组织架构更加扁平化。扁平化可以让交流变得更加通畅,不需要爬上一座高山再下一个深渊,然后再爬上一座高山。

赵福全:扁平化的组织架构减少了管理层级,有利于提高交流和决策效率,不过随着专业部门的拆散和细分,也会造成业务接口增多。

李斌:是的,部门之间的接口会增多,这是另外一个问题,后续也需要我们去解决。不过企业决策时必须评估得失、明断取舍,因为永远没有万全之策,所以只能以先解决大问题为原则而做出选择。在解决了大问题之后,自然会产生小问题,然后再设法去解决小问题。

我们深知调整企业组织架构是要付出代价的,但是更清楚沿用三个大部门的管理方式不适合当前汽车产品研发的需求,因此我们必须尽快让组织架构变得更扁平,让部门之间的交流更加方便、更加充分,也让各种连接更加紧密。

为此,我们还设置了跨部门的小组,给其充分授权,让这些小组去打通所有环节;同时安排了产品经理和体验经理等角色,赋予其足够的权力,使他们能对用户意见做出快速反应,确保研发人员与用户的交流更加高效;蔚来还有Debug(排除故障)系统,能将用户意见,不管是质量问题,还是体验意见,都与研发一线直接连接起来。

我认为,今后汽车企业的体制、组织结构、管理模式、产品开发工具及流程等都要跟上交响乐的新时代,不能再用打鼓的老方式了。而CEO应该扮演什么角色呢?CEO应该是整个乐队的指挥,他可能不会弹钢琴,不会拉提琴,甚至打鼓也不在行,但是他必须知道如何让大家演奏的曲目相同、节奏同步。

赵福全:简单总结一下,当硬件只是汽车产品的必要条件、而软件逐渐成为汽车产品的充分条件之时,原来相对简单的管理方式已经不再适用了,企业必须重新建立组织架构,重新梳理流程、体系及分工等问题。也就是说,当生产力发生改变的时候,生产关系必须随之进行改变。

在这个过程中,蔚来最初的组织架构是把硬件和软件分开的。经过一段时间的尝试之后,你发现不应该这样做,也等于是交了学费,最终才下定决心做出改变,以实现硬件与软件更好的融合。更好的融合不是简单地将项目涉及到的部门都细分出来,再堆到一起,而是要打破各细分部门之间的交流壁垒,真正实现彼此密切配合。

另外,未来的汽车产品创新需要围绕用户体验进行全新的产品策划,这不仅仅涉及到硬件创新、软件创新以及硬软件融合创新,还涉及到企业的商业模式和资源组合。在这种情况下,某个领域专业能力强的人可能只适合管理相应的领域,未必能够做好跨领域的管理。由于未来需要将整个企业的部门、流程都充分打通,让汽车产品研发真正变成一场交响乐演奏,所以你认为交响乐团的总指挥非CEO莫属。

李斌:每个公司都有自己的具体情况。在我看来,如果想做出最彻底的创新,CEO必须承担起这份职责。否则,创新进程会比较慢,创新成效也会打折。因为产品研发过程中有很多取舍,需要综合各种要素快速进行决策。毕竟谁都不可能造出一款价格低、性能高、体验好,360度毫无缺陷和短板的汽车,既然做不到尽善尽美,就必须寻求一种相对最佳的平衡。

 

掌握涉及产品迭代、改进和反馈的技术

赵福全:谈到资源组合,产品创新中最重要的资源可能就是技术。技术可以分为企业自己掌握的和外部提供的两大类。对于传统汽车来说,技术在很大程度上依赖于供应商;而对于未来的智能电动汽车,这种情况会不会有所改变?你对整车企业与供应商的资源组合有什么看法?原来的合作模式还能继续吗?或者说,围绕着智能电动汽车,你认为有哪些核心技术是蔚来必须掌握的?又有哪些技术虽然也很重要,但不应该由蔚来自己掌握,而应该从供应商那里获得?在这个过程中,整供之间资源组合的商业模式又有哪些变化?

李斌:蔚来成立之初确定的方向就是正向开发,我们要把核心技术掌握在自己手上。因为我们认为,只有这样才能做出真正有竞争力的产品,才能确保用户体验的一致性,也才能将软件、硬件、服务的全面结合做得更好。显然,如果只采用常规的成熟技术,是无法达成我们的愿望的。

从汽车进化的角度来看,新时期企业首先要看清全局,明白企业到底应该做什么样的产品,然后再从整车到系统、从系统到零部件确定开发目标以及相应的策略。绝不能反过来,先考虑有什么零部件,然后做系统,再做整车。当然,从整车产品全局出发进行全面创新,需要很大的投入,只有少数公司才舍得或者说敢于做这样的投入。同时,对于新创车企而言,正向开发本身也意味着投入大、时间长、风险高。但是既然我们下决心要做领先的智能电动汽车产品,就只有这一条路可走。这也是为什么蔚来从一开始就是自己做三电的。

赵福全:记得之前你说过,新造车企业至少需要200亿资金,你认为必须要有这么大的投入才有可能成功。具体来说,在电动化方面,蔚来有哪些技术是自己进行了投入?又有哪些技术是和别人合作的?智能化方面又是怎样做的呢?

李斌:现在看来,这个数额还是估计少了。目前蔚来用掉的资金已经远远不止200亿,就算扣除掉一部分交了学费的钱,也早就超过200亿了。

在电动化方面,蔚来的目标一直是自己掌控三电,包括电机、电控、电池包的整体设计以及BMS(电池管理系统)的所有软件都是自己做的,甚至自己生产电机、电控系统和电池包。在这方面,蔚来与其他很多企业有明显区别。在电芯层面,我们现在与宁德时代合作。因为蔚来才刚开始卖车,整体规模还很小,单独研发电芯是不合算的,而宁德时代已经拥有了很大规模,用它的产品肯定比自己做更划算。

在智能化方面,蔚来的策略也是一样,如数字座舱,从硬件到软件都是我们自己研发的;又如自动驾驶系统,除了芯片外,其余也都是自己研发的,包括整个控制系统的软件、CGW(连接网关)的底层数字系统等。目前,蔚来NOP领航辅助系统的体验非常好,这就是自己研发带来的好处。

除了三电、三智(智能驾驶座舱、智能网关和自动驾驶)系统外,蔚来对整车的集成设计也是从一开始就自己做的。当然,系统层面的集成设计我们不做,比如蔚来不会去做座椅。所以,蔚来与供应链合作伙伴也有非常紧密的联系。其实蔚来的这种选择背后是有内在逻辑的,在我看来,越是涉及产品及时迭代、改进和反馈的部分,就越应该由车企自己来做。因为整车企业比供应商离用户更近,当用户反馈意见之后,车企可以及时改进并回应。如果要通过供应商才能处理,就等于增加了一个环节,会变得很麻烦和低效。

按照这样的逻辑再往前推就可以发现,软件部分也应该是车企自己做。比如控制电池包的BMS,蔚来目前开发了端云融合的BMS,就很有创新性。目前在蔚来的电池部门,大部分员工都是软件人员。在整车层面,凡是软件程度高的部分,蔚来也都要自己研发。此外,近期我们的VAS(车辆应用软件)部门增加了很多整车控制工程师的岗位,虽然这属于机械部分,但是整车的控制无疑需要车企自己来掌控。比如蔚来去年开发了雪地模式,车辆可以自动锁止空转打滑的轮胎。如果不是自己来做整车控制,我们怎么可能根据用户的反馈,结合自身产品迅速开发出这种新模式呢?要是让供应商来开发雪地模式,那反应速度一定会慢得多。所以,越是涉及到产品及时迭代、快速改进和跟踪反馈的技术,就越需要整车企业自己来做。

赵福全:从电动化的角度来看,电池无疑是最核心的技术。刚才你谈到蔚来自己开发和生产电池包,电池包的设计确实非常关键,因为电池安全性等都与此息息相关。那么再往下一个层面,电池模组蔚来是自己做的吗?最后到单体层面,前面你也提到目前蔚来自己不做单体。你觉得电池单体会不会成为整车企业的卡脖子技术?蔚来今后要自己做单体吗?如果蔚来不生产单体,那么会研究单体吗?实际上,BMS在很大程度上也与电芯技术包括材料等紧密相关,为此整车企业是不是需要了解及掌握电芯技术呢?

李斌:我认为,电芯不会成为车企的卡脖子技术。从今天电芯的水平来看,已经像钢铁一样,是靠规模驱动成本降低的了。所以,整车企业自己做电芯不太现实,也没有意义。比如宁德时代一年的产量高达几十GWh(兆瓦时),如果蔚来自己研发电芯,我们才有多大的量,分摊下来成本太高,是没办法和宁德时代的电芯相比的。在电池上,有两件事情对整车企业至关重要:一是根据自己的产品需求设计电池包;二是做好电池管理软件和数据分析挖掘工作。在我看来,这两件事情是蔚来必须自己做的。

具体来说对于动力电池,蔚来不做电芯,也不做模组,但是自己做电池包的设计。我们是用采购来的模组,做出满足我们需求的电池包。因为我们发现电池包生产的技术难度并不算高,而电池包的整体设计以及工程化、质量管控能力,则很有技术含量,也非常重要。目前蔚来在这方面已经形成了很强的能力,对于这些关键能力,蔚来今后也不会丢弃,而是要不断加强。

至于单体,包括电芯材料等技术,我们肯定也要从电池系统整体的角度出发进行一定的研究。而且蔚来的研究是非常深入的,不只是基于当下,也在考虑未来。特别是从产品定义的角度研究电池,即考虑用户在什么场景使用?用户的使用习惯是怎样的?以及由此确定什么样的电池最适合于我们的用户?

 

“合作制造”模式是深思熟虑后的选择

赵福全:由此也可以看出,虽然蔚来的整车制造采用的是代工模式,但你们还是把整车的设计及工艺等紧握在自己手里。记得四年前,你在我们这个栏目表示,蔚来没必要自己建工厂。不知道四年后的今天,在你对汽车产业有了更深的了解之后,你仍然觉得整车制造环节应该外委吗?

李斌:虽然工厂本身不是我们的,但蔚来对生产过程的管控是非常严格的。实际上,蔚来汽车的质量在各种专业评比里几乎都是第一名。目前我们合肥工厂有几百名制造工艺和质量管理专家,他们属于由沈峰总领导的蔚来制造部门。其实苹果公司也是如此,虽然与富士康合作代工,但是产品的工艺、验证及质量控制,都是由苹果公司自己掌握的。

蔚来的质量团队目前有500人之多,甚至在帮助T2(二级供应商)、T3(三级供应商)提升质量。在这方面,蔚来对供应商不是简单的管理,而是真的派出人员到供应商那里一起工作。最近就有一家T2合作伙伴,他们产品的质量始终有问题,沈峰总就派了十几个人过去,直接到现场通宵加班帮助其改进。因为蔚来的逻辑是整车企业要对汽车产品的最终结果负责。

现在蔚来汽车已经销售了这么多,说明这种模式是可行的。而且我一直说的是“合作制造”,而不是简单的“代工”。“合作制造”意味着我们对制造并不是放手不管,相反,蔚来自己管控着整车制造工艺,而且是从设计环节就开始考虑制造的。

如果蔚来自行建设制造工厂,就要有固定资产的投入,像土地、厂房、通用设备、专用设备等都必不可少,此外还要招聘大量蓝领和白领员工,并且要做好复杂的分工。更重要的是,企业一定要做自己擅长的事,而那些不是必需且未必擅长的事情,就不一定自己做,这是商业决策的基本逻辑。从这个角度讲,我认为,蔚来选择“合作制造”或者说代工是合理分工的商业模式。

赵福全:我倒觉得,擅长与不擅长还是投入的问题。就像前面讲到技术,如果一开始就判定某些部分不是企业研发的重点,那不擅长也无所谓,根本不必做大量投入;而如果是企业必须掌控的部分,那就必须加大投入,使企业尽快变得擅长起来。

李斌:是的,所以这其实还是一个商业决策的问题。举个例子,企业选择租办公室或自建办公楼,就是一种商业决策。在不同的发展阶段,企业应根据各方面的情况做出最合理的选择,这里面并没有对错之分。在企业资金短缺时,为什么一定要盖楼呢?又或者企业仍在不断扩展,最终的业务规模和形态尚不能确定的时候,也不需要盖楼。这也是蔚来选择租用办公室的原因所在。

赵福全:四年前,你决定采用代工模式。一方面是因为对汽车制造并不熟悉,相较而言,智能网联可能更是蔚来的强项,应该聚焦于此;另一方面则是急于快速推出产品,而获取土地、规划厂房、调试设备等,既费事更费时,所以蔚来不愿意去做这部分“多余”的工作。不过就像你刚才说的,企业在不同发展阶段可能会有不同的考虑和选择。那么四年后的今天,你还认为当初选择代工模式是正确的吗?今后蔚来还会继续坚持这一模式吗?

李斌:赵老师,这个问题我是从以下几个方面来考虑的。第一是人力资源。在2015年五六月时,蔚来一共只有三四十名员工,而我们计划2018年实现产品下线,这样最迟2016年工厂就必须动工。当时不论从哪个角度来看,将很多人员放到制造上都不合逻辑。

第二是资金。当时如果投放到固定资产上,银行根本不会贷款给我。那我就只能靠股权融资,那个时候投入二三十亿的固定资产,折合成股票可能相当于今天的200亿甚至300亿了,这会给我们后续的融资带来很大的压力。所以我认为这样的投资方向是不对的。

第三是企业文化。如果一开始将太多人聚集在制造环节,就会影响企业文化的基因。事实上,蔚来开始时大部分员工都是做汽车硬件研发的,我觉得这对我们的公司文化也造成了一些影响。假如当时我们有更多做智能化等汽车软件研发的员工,可能今天的公司文化会有所不同。所以,选择“合作制造”这个决定的背后有很多深层次的思考。

另外,蔚来虽然没有投资建设工厂,但是我们耗资两个多亿在南京建设了一条试制线,可能业内也没有多少企业能下这样的决心。蔚来建设试制线,是为了验证工艺和培训技师,我们专门从国外聘请了50名能力非常强的技师,将江淮工厂的工人都接到南京来培训。因为只有这样,蔚来的产品质量才能有可靠的保证,也只有这样,我才能在江淮建设合肥工厂的过程中做到心中有底。而最终产品下线后,从硬件的角度来看,确实没有太多可以挑剔的地方。

因此,采用“合作制造”的模式,只不过是我尊重基本客观规律而做出的选择,并不是要追求标新立异的造车。正是因为我们尊重基本规律,才能汇聚到尽可能多的资源,将蔚来产品很快做了出来。回顾一下,2015年6月蔚来开始设计ES8,到2018年6月实现交付,一共只有三年,这个速度是非常快的。如果当初我们把精力花在工厂建设和整车制造方面,不仅会浪费很多时间,而且人力、资金和企业文化等也都很难平衡,肯定不是最优解。

总的来说,我认为蔚来选择“合作制造”模式是正确的。第一,蔚来和江淮的合作实现了双赢,我非常感谢以安进董事长为首的江淮管理层在我们刚刚起步的时间节点上,愿意与蔚来开展合作;第二,双方今后的合作还将更加深入、更加立体,会比现在的合作有更多的内容。

赵福全:四年前,你更多的是在谈蔚来的造车理念;四年后,你的造车理念开始逐步落地。2019年,蔚来的股票跌到谷底,媒体说你是“最惨的汽车人”;而2020年,蔚来一举扭转了局面,得到投资者和市场的双重认可。说实话,均价在四五十万的中国品牌汽车能够月销5000辆,放在五年前,恐怕业界没有几个人会相信。然而事实胜于雄辩,今天蔚来用实际行动证明了自己正在不断前进。我认为,蔚来的产品已经取得了阶段性的成功,这确实难能可贵。

 

车企应掌握车辆的底层操作系统和应用软件

赵福全:下面我们接着交流智能化的话题。你认为车企应该掌控智能汽车的核心技术,以确保自己有能力及时应对和满足用户需求。智能技术在很大程度上体现于软件,而软件又分为不同层面,比如消费者直接接触的是应用软件,如果从服务用户的角度看,应用软件无疑是核心软件之一。刚刚李总表示,涉及产品快速迭代、改进和反馈的技术,蔚来一定要自己掌控。实际上,这部分技术比如应用软件,蔚来之所以要自己掌控,主要不是因为技术含量高,而是因为事关用户体验。既然服务用户是蔚来的基本理念,那我觉得这种选择就是合理的。除此之外,蔚来还要向更深层面的软件下沉吗?如果需要,又应该下沉到什么程度?这个问题目前在不同车企之间也存在争议。

未来智能和电动将成为车企腾飞的两个翅膀,或者说是企业最重要的核心竞争力。既然如此,整车企业就必须充分掌控智能技术,如果智能技术都由供应商掌握,车企就会面临被卡脖子的风险;然而完全靠自己,车企恐怕又会力不从心。那么,车企在智能方面究竟应该掌控到什么程度呢?

李斌:我们是从三个维度来判断的:一是与车辆控制相关;二是与数字座舱体验相关;三是与自动驾驶相关。

以软件为例,与车辆控制相关的主要包括底层操作系统和应用软件等。我认为,从长远看,车企是应该自己做整车底层操作系统(Vehicle OS)的,因为这部分软件相当于整车控制的地基。如果不掌握底层操作系统,车企很难把整车控制做好,甚至从逻辑上就行不通。这就好比自己不掌握地基,又怎么在上面盖楼呢?

但车企自己做底层操作系统是非常困难的,主要不是难在编写软件上,而是难在让供应商基于车企的底层操作系统来开发相关应用软件上,恐怕很多供应商都不会愿意。试想如果各家整车企业都有自己的操作系统,都要求供应商按照自己的操作系统开发软件,供应商会心甘情愿吗?因此在应用软件层面,整车企业也要有所判断和取舍。有的应用软件不愿意交给供应商做,或者没有供应商愿意做,那就只能是车企自己来做,这相当于做了以前T1(一级供应商)的一些事情。即整车企业直接与原来的T2(二级供应商)合作,由车企做控制部分,T2做执行部分。

从这个角度出发,长期来看传统的T1供应商和做了T1部分工作的车企之间是会有冲突的,这也是没有办法的事情。现在传统T1越来越多地把自己的附加值放在ECU(电子控制单元)上,放在软件上,而不去做执行器,这是产业分工变化的一个趋势。实际上,我认为一些大型T1企业应该尽快转换思路,要更开放一些,将自己的软件对接到整车企业的底层软件和硬件上,这可能才是正确的发展思路。不妨设想一下,未来T1想要增加一个ECU单元,与整车企业直接在Domain Controller(域控制器)或者Central Controller(中央控制器)上增加相应的功能软件,将是完全不同的两套逻辑。两者相比,哪种方式在成本、反应速度和改进升级上更占优势呢?答案无疑是后者。

这两年我和很多大型T1企业的老总也交流过。我说,你们是不是可以换个方式与车企合作?在做控制器以及相应软件的过程中,供应商的确积累了很多Know-how(技术诀窍),作为整车企业,我们对此非常尊重。但是T1非要像过去那样把所有的东西都集成到一个黑盒子里,再提供给车企吗?这样将越来越不被车企接受。其实供应商也不一定要开放源代码,完全可以用License(许可)的方式直接成为整车上的中间件,放在域控制器中。我觉得T1是可以这样做的,只是目前很多企业还没有很强的意识去做这种改变。

如果思想不改变,就不会有行动的改变,那以后就会非常麻烦。参考互联网领域,当SaaS(软件即服务)大行其道之后,原来的套装软件模式很快就走向了终结。今后汽车行业的趋势肯定也会是这样。现在很多T1仍然沿用套装软件的逻辑来应对快速变化的时代,这是行不通的。

我相信在整车控制方面,有实力的汽车公司最终都会做自己的底层操作系统。由此在底层操作系统上可能不会有太多的共用性,其实也不需要共用。

赵福全:智能技术比较复杂,整车企业要想走得更远,前提是一定要把核心技术掌握在自己的手里,这样才能重新定义整车架构并优化车辆控制。我想不只是蔚来,有实力的车企都会朝着这个方向努力。由此可知,如果T1仍然沿用简单的嵌入模式与车企合作而不做改变,肯定是走不了太远的。

李斌:对于车企来说,底层操作系统是一定要自己做的,如果委托给别人就不对了。而且车企一定要做出一套反应速度快、迭代效率高的底层操作系统。就像前面说的,地基必须是自己的,而且必须搭得好才行。

再看与数字座舱相关的,蔚来肯定也要做应用软件,不过数字座舱的OS(操作系统)可能不是那么重要,用安卓系统就可以,用Linux等其他系统也没有问题。而且安卓已经形成了生态,如果车企自己开发数字座舱OS,还要建立相应的生态,反而更加麻烦。我个人觉得,在这方面并没有卡脖子的问题。

最后,与自动驾驶相关的可能最为复杂,因为它不仅涉及底层的软件、数据,还涉及到很多其他层面的问题。毫无疑问,这将是企业投入的重点方向。

总的来说,面向智能电动汽车的软件研发,可能除了数字座舱的操作系统以外,其他方面都应该由车企自己来做,毕竟附加值就在这里面。这就回到了一个终极问题,企业究竟凭借什么创造价值?对汽车企业来说,以前主要是靠制造规模,而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务,也就是说,汽车产业将发生由制造向服务的价值转移。

赵福全:这个观点很重要,这既是你在实践中深思熟虑后的结果,也代表了蔚来等新造车企业的发展方向。实际上,现在所有整供汽车企业都在思考同样的问题。而看了今天《赵福全研究院》栏目的对话,我相信,不只整车企业将会深受启发,而且T1等供应商更应重新思考自己的策略。现在不少供应商以软件公司作为自己的转型目标,但真要实现这个目标并不容易,如果还是沿用原来的打法,是不可能成功的。

 

自动驾驶的最终格局是诞生几个联盟

赵福全:近期另一个焦点话题是芯片。当汽车产品创新围绕软件和数据展开之际,芯片就变得至关重要。有消息称蔚来要自己做芯片,这个消息准确吗?我想蔚来应该不会制造芯片吧,那是要设计芯片吗?另外,芯片也有很多类型和层面,蔚来准备做到什么程度,能否分享一下?

李斌:这个消息只是坊间传言。我认为,芯片应该主要看其附加值。对于通用化程度已经很高的芯片,车企自己做并不合算。例如一些模拟芯片,如果车企自己做不仅成本高,还不好用,而且也没有卡脖子的问题,只要车企想买,有很多供应商愿意卖给你。显然,做这种芯片是没有意义的。车企如果要做某种芯片一定要有足够的理由,要么是为了让产品有更好的体验,要么是为了获得更大的附加值,要么是为了做得更便宜,不是说自己想做就去做的。

大家可能都比较关心自动驾驶系统的芯片。我觉得,可以从两个方面去分析车企自己开发自动驾驶芯片的合理性。一是体验,自己开发的芯片和算法之间耦合度会更高,也就是说,可以根据算法反向设计芯片。自动驾驶芯片作为专用芯片,如果能和算法高度匹配,那么在算力效率等方面肯定更加有利。否则很可能芯片的算力表面看起来很高,但却并不能充分发挥出来。从这个角度来看,车企自己研发自动驾驶芯片有一定的合理性,但前提是算法已经定型,并且算法和外购芯片之间的耦合度较差。如果目前算法并不确定,又或者现有芯片已经很好用了,就没有必要自己开发专用芯片。

二是成本,自己做芯片需要很大的投入,从研发到流片、再到后期维护的工具链软件等,无不是巨大的支出。

赵福全:你说的这些恰恰道出了车企的纠结之处。一方面,车企希望自己掌控专属的核心技术,以便让产品具有更强的竞争力;另一方面,车企又必须实现成本上的平衡,这又与销量规模紧密相关。在这种情况下,到底核心技术是仅仅自己使用好,还是与别人共用好呢?

李斌:在自动驾驶方面,我认为一定是先把自己的事情做好,然后以此为前提进行适度的开放,这应该也是对整个行业最合适的方式。就蔚来而言,我们希望走在行业前面,所以我们必须自己掌握核心技术;但是掌握了核心技术后如果只是自己使用,我觉得也不合适,还应该向外扩散。比如蔚来的电机目前就已经开始提供给其他企业使用了。

赵福全:在你看来,蔚来要想成为引领智能电动汽车发展的龙头企业,就必须自己掌握自动驾驶等核心技术。不过,智能电动汽车涉及到各个领域的诸多复杂技术,每项技术都有其独特的Know-how。从能力的角度看,一家企业不可能掌握所有的技术;从经营的角度看,一家企业也不应该自己做所有的技术;从规模的角度看,只靠一家企业的销量来分摊技术研发费用更不经济。所以蔚来需要与合作伙伴共同开发一部分核心技术,并且愿意与其他企业共享一部分核心技术,这既能提升企业的竞争力,也能推动行业更好的发展。

李斌:是的。目前蔚来资本已经投资了不少与自动驾驶相关的公司,涉及到芯片、传感器、系统、算法、场景、服务应用等,有将近10家公司,我们希望行业里能有更多的专业公司成长起来。这背后更深层次的逻辑是,我们认为自动驾驶的发展需要基于数据、基于网络效应,唯有各方参与者都能做好各自的工作,大家才能共同构建起产业生态,实现数据的顺畅流动和网络的有效扩展。

至于自动驾驶的最终格局,我觉得可能会诞生几个联盟。有点像今天的航空公司,有星空联盟、寰宇一家、天合联盟等三大联盟。每家航空公司独立运营,又都愿意加入某个联盟来共享资源,既有竞争也有合作。航空公司之间肯定是存在竞争的,但是大家还是愿意在竞争中合作。汽车自动驾驶的终极模式很可能也会是这样,各家车企最终形成几个联盟,在联盟内部企业可以共享诸如类似的传感器布局、算力平台、基础算法等,还可以互相交换数据。

其实我原来的想法是,一开始就打造这种终极模式。后来我发现这样做是有问题的,因为各家企业的步调不在同一个节奏上。比如蔚来希望产品尽可能早一点量产,但是其他企业可能还没有准备好。在这种情况下我们肯定不会等待,毕竟市场是瞬息万变的。所以,我也在修正蔚来的策略,那就是我们自己先跑在前面,等我们的能力形成了,再考虑开放与合作。也就是说,最关键是先将自己的事情做好,同时保持开放合作的心态;但是不能指望通过开放合作来做好自己的事情,那就是本末倒置了。

赵福全:看得出来,你做了很多深入的思考。虽然蔚来对终极模式的方向和目标有自己的判断,不过鉴于当前产业的现实情况,还是调整了最初一步到位打造终极模式的思路,先着重发展自己的能力。在这个过程中,各家企业不断交流和互动,有些企业是在学习,有些企业是在观望,最终应该会有更多的企业加入到合作中,彼此成为合作伙伴。而蔚来始终以开放的心态欢迎合作,希望大家能够一起前行。

 

蔚来希望成为全世界用户满意度最高的公司

赵福全:我觉得,2020年对新造车企业的考验已经进入了一个新阶段,开始分化出头部车企。刚刚围绕智能电动汽车,你谈到了2025年前后会是一个关键的时间节点。我想我们不妨展望一下未来十年,到2030年,那时的汽车产品将是什么形态?特别是沿着智能电动汽车的新方向,你认为,世界汽车产业将形成怎样的竞争格局?蔚来在这个格局中将处于什么位置?或者说你作为领军人,想把蔚来带到什么高度?

李斌:2020年从资本市场来看,蔚来、小鹏、理想等几家新造车企业的表现还不错,或者说好于年初的预期。不过客观理性地讲,其实我们还都是一年级的小学生,还需要踏踏实实地继续积累,包括是技术方面的积累,也包括销售服务网络、供应链等方面的积累,至少蔚来目前还处于创业初始阶段。

前段时间,蔚来的市值超过了宝马。但是我在内部会议上讲,蔚来现在一年的销量仅相当于宝马在全球一个星期的销量,或者宝马在中国三个星期的销量。蔚来要走的路还很长,只是现在资本市场觉得蔚来这个小学生看起来将来会有出息而已。但是从今天一步一步走到将来,真正做到“有出息”,获得更大的市场认可,还需要我们长期的努力。这绝不是三五年,可能也不是十年内就能完成的事情。毕竟造车这件事需要持续的积累,企业每前进一步都会遇到各种不同的挑战。比如消费者想买车,可能企业没有足够的产能生产出来;也可能自己的产能没问题,但供应链跟不上;还可能产品生产出来后,又不能及时交付出去。这些问题都非常现实,而且企业没发展到那个阶段,往往是无法预先想到这些问题的。

赵福全:还有对未来判断错误的挑战,如果现在的投资方向错了,等到产品量产的时候,就会更加麻烦。因此,尽管蔚来已经成为了一支潜力股,但李总还是非常清醒,做好了长期奋斗的准备。

李斌:所以我们必须尊重产业的基本规律,不能背离规律做事。像特斯拉运营至今已经17年了,蔚来成立才5年,我们需要坚守创立蔚来时的初心来看待每件事情。我在内部一直说,如果非要定一个目标,那我们的目标只有一个——蔚来希望成为全世界用户满意度最高的公司,这就是我们的初心。

要真正实现这个目标,蔚来既要做到技术领先、产品领先,更要做到服务领先、体验领先。成为用户企业绝不是简单说说就能行的,这意味着每一个细节都要忠实于服务用户的初心。反过来,只要做好每一件事,打下坚实的基础,企业自然会取得其他各个方面的业绩。

如果把上述目标在产品层面上进行分解,那么我希望十年之后,在全球智能电动汽车的产业格局里,蔚来能够真正具有世界级的竞争力,不管是技术水平、市场份额,还是用户服务等各个方面,都能做到不辜负这个时代。

大家知道,上世纪六七十年代日本和德国企业迎来了巨大的发展机会。而当下以及今后一个时期,中国具有推动智能电动汽车发展的有利条件,将会迎来空前的历史机遇。在智能化方面,中国拥有世界上数字技术和人工智能技术应用最大且最复杂的场景,同时有着深厚的人才基础;在电动化方面,中国已提出2030年碳达峰、2060年碳中和,并且中国政府对国际承诺的公信力和执行力远比其他国家更强,为此中国推动汽车电动化的决心会更大;在产业基础方面,中国有全世界最大的汽车产量,最完备的工业基础、供应链基础、人才基础和市场基础。实际上,能够同时拥有这三个方面的有利条件,全球范围内就只有中国。即便美国也不完全具备这些条件,在电动化方面,民主党和共和党至今没有达成共识,今后似乎也看不到达成共识的前景。

为什么我说不辜负这个时代,因为对中国车企来说未来十年将是充满机遇的关键十年。过去二十年,中国汽车产业打下了车辆的基础,互联网产业打下了智能化的基础,政府则推动产业打下了电动化的基础。今天我们这些汽车企业理应在此基础上更进一步,充分利用中国国内国际“双循环”的新机遇,将智能电动汽车打造好,在全球竞争中抢占先机,否则我们就辜负了这个时代。

实际上,蔚来虽然是中国企业,但我们有着Global(全球化)的基因。从2015年创始之初,蔚来就是按照全球研发来进行布局的,那个时候我们就在筹划怎样开拓全球市场,学习怎样管理全球团队。未来我们不只要在中国市场占据领先地位,更要在全球市场上占据一席之地。

现在历经了诸多考验的蔚来已经成功地“活”了下来,我们正在为接下来的发展积蓄力量。应该说,与四年前我们交流时相比,蔚来在各个方面的基础都更加坚实了。展望未来十年,尽管肯定还会遇到各种困难,但只要我们始终忠于初心,不犯大的战略性错误,坚持既定的发展方向不动摇,那么蔚来就一定可以迈上新的台阶。对于未来,我本人是非常有信心的。

赵福全:感谢李总。时间过得很快,2016年,我们第一次在《赵福全研究院》栏目交流的时候,更多的是听李总描绘蔚来的梦想和蓝图;而今天,经过四年的努力,蔚来已经成功打造出中国的高端汽车品牌,尤其是在今年深受疫情影响的情况下,蔚来交出了令人满意的漂亮答卷,这既为中国车企树立了榜样,也让整个行业坚定了信心。

蔚来取得的成绩表明:第一,你们走在了正确的道路上,战略明确,方向清晰;第二,你们也在正确地走,在战术层面做对了很多事情。实际上走在正确道路上的企业可能不在少数,但并不是都像蔚来这样得到了资本市场的认可,更不是都在市场上拿出了亮丽的成绩单。客观地讲,企业经营就是以成败论英雄。虽然李总很谦虚,但无论如何,蔚来已经迈出了坚实的一步,这是不争的事实。当然,我认为谦虚也是必要的,毕竟与产业内的百年老店相比,蔚来即使跑得更快,也仍然还有很长的路要走。

如果说四年前蔚来还处于勾画蓝图的阶段,那么四年后蔚来理念落地的第一波阶段性成果已经显现出来,这也说明了当年的理念是正确的。在这个过程中,李总也遇到了很多困难,甚至在2019年被媒体称为“最惨的汽车人”,但李总本人却很淡定,你觉得企业经营本来就是困难重重,一直在创业的你早就有了充分的思想准备。确实,企业发展有起有伏是正常现象,蔚来继续向前发展肯定还会遇到新的考验。对此,李总认为一定要坚持用户企业的定位,全力以赴做好用户服务。而且随着蔚来产品保有量的增加,单车平均服务成本正在大幅度下降。所以李总也更有信心了,今后随着汽车销量的持续攀升,蔚来完全可以实现优质服务的收支平衡。

在核心技术方面,李总认为最重要的是电动化和智能化技术,为此要从服务用户的需求出发,判断应该掌握哪些关键技术。包括电机、电控和电池包设计技术,以及车辆底层操作系统和部分应用软件技术等,一定要掌握在车企自己的手里。我认为,这一点非常重要。

同时,随着软件和硬件的深度结合,原来汽车产业简单的“产品”概念正在向“产品+服务”的新概念转变。这意味着仅仅从技术角度定义汽车产品已经不够了,车企还要从用户体验、商业模式和资源组合等角度来重新定义汽车产品。正因如此,李总认为企业CEO应肩负起确定产品定义、选择技术路线、统筹内外资源的职责,做好汽车产品创新的关键决策。

此外,当生产力发生变化的时候,生产关系一定要随之改变才能适应生产力的发展。为了更好地发展智能电动汽车,蔚来也在不断思考,吸取教训,优化调整企业的组织架构和运营模式,这将是一个持续完善的过程。

展望未来,李总认为蔚来要想实现进一步的发展,最重要的就是不断满足用户的需求,努力把服务用户做得更好,这是李总骨子里深信不移的理念。在李总看来,服务能力将是企业最核心的竞争力,而且服务能力的门槛并非大家想象中那样低。一方面,其他车企只有也在骨子里坚信服务第一,才有可能学得到;另一方面,仅仅企业家自己相信还不够,一定要形成相应的企业文化和基因,让整个企业乃至生态里的每一个人,从上到下、从里到外,都用心做对做好每一件事,才能真正赢得用户的认可和信赖。要做到这一点是非常困难的,因此李总把服务能力视为蔚来最大的竞争壁垒。

实际上,蔚来用心服务用户已经开始取得回报了,比如不少用户都在自发地宣传蔚来,他们是发自内心地把蔚来当成一个大家庭。不过李总觉得蔚来服务用户的能力目前只做到了50分的水平,后续还要朝着100分继续努力。反过来讲,如果有一天你们服务用户的水平达到了100分,那用户就真的成了企业的上帝,而企业必将因此获得更大的回报。

我想等到四五年之后,如果我们有机会再到《赵福全研究院》栏目交流的时候,李总一定会有更多的心得可以和大家分享。最后,祝蔚来拥抱未来、越走越好!

李斌:其实,我觉得用户对我们的支持远远超过了我们对用户的支持。谢谢赵老师!

来源:凤凰网汽车


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