【专家视角】赵福全对话练朝春(下):车企更需要思考场景

发布时间:2021-02-08 09:03 点击数:588

“场景定义产品”可能比“场景定义汽车”更准确。以汽车产品为载体进行生态化的融合,满足特定场景下的用户需求。通过产品在场景中的使用,反过来迭代优化。


“软件定义汽车”是汽车智能化过程的一大争议命题,在是与非、因与果之外,车企们的思考越来越深入和具象。

“软件定义汽车等观点,还在延续传统的硬件思维。”从软件到场景,从架构到系统,在第66期《赵福全研究院》(下),我们邀请到了上汽通用五菱负责研发的副总经理练朝春,与赵福全院长深度对话,探讨汽车智能化转型背后的深度逻辑。

清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全(左)与上汽通用五菱副总经理练朝春(右)

 

观点摘要:

场景定义产品:相比于思考产品,当前我们可能更需要思考场景。“场景定义产品”可能比“场景定义汽车”更准确。以汽车产品为载体进行生态化的融合,满足特定场景下的用户需求。通过产品在场景中的使用,反过来迭代优化。

车企负责定义和集成:车企主要负责产品的定义和集成。“让专业的人做专业的事”,一直是五菱秉承的核心理念之一。五菱的核心工作就是设定场景,然后据此向供应商提出要求,并逐步建立标准。

架构持续变化:软件定义汽车等,基本上还是传统汽车产品开发的思维方式。认为做软件也要泾渭分明,然后再叠加起来。未来汽车产品的架构一定是持续变化的。如果一开始就把它限定在某种框架里,就会失去创新的开放性。

需要系统解决方案:汽车与其所处的外围环境、所用的服务模式等是相互影响的,唯有系统思考才能得出更合理的解决方案。不从使用的角度去思考,只在车辆本身下功夫是很难解决的。这也是当前一些自动驾驶初创公司面临的挑战所在。

可落地的产品:不必太过纠结于未来汽车产业究竟谁占据主导,如果车企能够把产业重构和产品形态想清楚,同时积极拥抱互联网公司,那么我们在汽车产品创新上的执行能力和实现能力肯定要比互联网公司强得多。优势之处就在于,有真正可落地的实体产品。

智能机器人:网联化和智能化将使汽车变成可移动的物联网节点和智能终端,同时电动化将使汽车变成可移动的能源,最终未来汽车就演变成可移动的智能机器人了。

车企将成为科技或者物联网公司:十年之后五菱或许已经不在传统汽车圈里面了,因为汽车出行产业是一种全新的生态,具有更大的范畴,其中心位置究竟在哪里现在还无法确定。

 

以下为访谈实录:

 

“场景定义产品”驱动未来汽车创新

赵福全:练总还谈到智能汽车应该开发全新的专属产品平台,这也是参考了电动汽车的发展历程。刚开始时很多企业采用“油改电”方式开发电动汽车,这种过渡方案弊端非常明显。后来一些企业热衷于兼容平台,即同时考虑搭载电驱动和其他动力方案,目的是扩大平台整体销量,分摊电动汽车较高的成本。可是基于兼容平台开发出的电动汽车无法实现最理想的性能,而且为多种动力总成进行预留也会导致成本增高。目前越来越多的车企已经达成共识,要想开发出领先的电动汽车,就必须打造专属的纯电产品平台。

同样,要想开发出引领性的智能汽车,也必须打造专属的产品平台。那么在您看来,这个智能汽车专属平台究竟应该是什么样子,其基因具体体现在哪里?是“硬件+软件”的全新技术架构,还是合作创新的全新商业模式?您刚才谈了很多与供应商合作的事情,我认为这就属于商业模式的范畴。当然,就汽车产品的智能化升级而言,技术架构一定是根本支撑。那么您认为,五年之后的智能汽车平台将形成怎样的技术架构呢?

练朝春:关于这个问题,我现在有一个基本思路:原来汽车产品平台的架构是基于功能模块设定的,例如车身、底盘、动力系统等模块,也就是传统的汽车硬件架构;今后智能汽车产品平台的架构肯定不是这样,而是会在很大程度上呈现为全新的汽车软件架构。在这方面智能手机可以带给我们方向性的启发,实际上,也有人说未来的汽车就是可自行移动的大手机。智能手机有硬件、软件、通讯和交互等不同层级,我想智能汽车也应该有支撑电气化和通讯等基础功能的新架构。五菱有一个特点,我们是想到了就去做,然后在做的过程中我们再持续迭代优化自己的想法。我认为,这尤其适合智能汽车这类新产品的开发。

赵福全:也就是说,智能汽车既要有电子电气架构,还要有计算与通讯架构。此前汽车产品以硬件为主,所以平台架构体现为底盘、动力系统等硬件模块;而未来汽车将以软件为主,或者说硬件只是必要条件,软件及其支撑的服务才是充分条件,因此一定会相应产生新的软件架构。这才是发展智能汽车真正关键的部分,也是业界最为关注的焦点。如果这个新架构不正确,产品的DNA就会有问题,后续再怎么补救也难以挽回了。

练朝春:我觉得应该是这样,原来传统的汽车硬件架构还会存在,但已经变成了底层功能,而不再是主要功能了。例如接打电话原本是手机的主要功能,而在智能手机中已经变成底层功能了。

至于汽车软件架构,我认为现在最根本的问题是,我们必须打破固有的理念,而不要受限于传统思维。当前大家都在谈汽车智能化方面的概念,包括软件定义汽车等等。不过就我个人的看法,这些说法其实大都是伪命题。因为基本上还是在延续工程师做硬件的思维方式,认为做软件也要泾渭分明,然后再叠加起来。从这个意义上讲,讨论新架构可能反而会制约智能汽车的发展。我认为,未来汽车产品的架构一定是持续变化的。如果一开始就把它限定在某种框架里,让工程师只能在这个框架下研发,那就会失去创新的开放性,很难保障与其他层面的有效衔接以及汽车产品整体的性能与体验。说到底,这还是传统汽车产品开发的思维方式。

同时,面对产业前所未有的深刻变革,我认为相比于思考产品,当前我们可能更需要思考场景。也就是说,未来汽车产品一定要满足相应场景的需要,或者说要在某种使用场景下有更好的体验。对此,我觉得“场景定义产品”可能比“场景定义汽车”更准确,毕竟汽车的范围太大了,有很多种类。

还是以手机为例,从模拟机到数字机再到智能机,从1G、2G到3G再到4G,可以发现硬件的进步助推了软件的迭代升级,反过来,软件的需求也倒逼硬件加快发展,这两方面是相辅相成的。从硬件的角度看,手机产品的同质性日益明显,因为要在硬件上远超竞争对手是非常困难的,现在手机厂商面临的最严峻挑战就在于此。一开始时各家手机厂商都在比拼硬件,例如只要有一家公司推出5G手机,其他公司就会马上跟进;可是等到各家的硬件都差不多了,就只能比拼软件支撑的内容了。

我想,汽车最终也会走到这一步,即硬件趋于同质化,车企之间只能通过比拼内容来竞争。当然,汽车上的内容可能并不只限于软件,硬件也是内容的一部分。毕竟汽车能够承载的内容远比手机更多,手机的内容只能依托于APP软件,而汽车是一个可移动的专属空间。也就是说,未来车企完全可以从场景出发,在内容上为用户提供更多的增值服务。前段时间一位年轻的同事就曾和我说过,北上广深的房价这么高,为什么不能把汽车打造成可移动的家呢?我觉得这话很有道理,我们汽车人的思路完全可以更开放些。

赵福全:其实国外早就有类似的案例,在欧洲一些国家,有些人就住在船上,平时停靠在岸边某处,这就是其住宅地址,到了周末则开船出去游玩。而汽车能够担当的角色就更多了,比如可以作为可移动的住宅、办公室、会客厅,还可以作为可移动的电源等。

练朝春:所以,汽车人应该更多地思考如何打破传统汽车的边界。当然,这种边界的打破只靠汽车人自己是不能完全做到的,为此我们一定要跨界融合。例如,前不久五菱开始与苏宁合作,这就是一种全新的跨界尝试。按照以往的理解,这种合作无非就是让苏宁帮助五菱卖车,其实并不是这样的。苏宁一直在销售家电产品,五菱一直在销售汽车,我们双方都想走差异化之路,最终一拍即合,共同定义了一个新的产品种类——移动家电。按照五菱的设想,未来汽车产品不一定要在4S店,完全可以放在家电卖场中央来出售。因为汽车作为物联网的节点,能够与其他家电产品充分互联互通,从而形成一个完整的家电网络系统,给消费者带来更多的便利。要实现这样的场景,在技术上并不困难。

这个想法也是受一家日本企业的启发,这家日企原本是生产家电的,而现在的业务是提供阳台空间的解决方案,其实就是将家电和其他相关产品组合起来,为用户提供使用阳台的最佳体验。我想,未来汽车也一定是这样,即以汽车产品为载体,与其他相关产品进行生态化的融合,以满足特定场景下的用户需求。类似的场景将有各种各样的可能性,需要我们充分发挥想象力,并不断地大胆尝试。

赵福全:实际上,阳台空间解决方案中的很多事情,也并不是家电企业自己来做的,这家企业相当于整个生态的搭建者。这个案例确实值得汽车企业借鉴。

练总认为,未来汽车产业必将发生翻天覆地的改变,并由此引发汽车产品DNA的根本改变。如果我们仅仅围绕汽车产品本身来进行创新,依旧参照传统造车模式的延长线来进行思考,我们的思维和行动就会受到束缚。正如我之前讲过的,颠覆性的改变来自于颠覆性的认识和持续的产业实践。而颠覆性的认识意味着必须跳出原来的思维框架,所谓“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,很多事情跳到汽车圈之外来看,就会有不一样的感悟。形成了颠覆性的认识之后,再持续摸索和实践,新的汽车产品形态才会逐渐清晰起来。

在万物互联的时代,汽车以及与其相关的所有产业都将存在于一个大生态中,你中有我,我中有你,彼此之间互相依赖、互相成就。我认为,当前汽车产业已经到了诞生某种生态系统雏形的阶段。所以,我们才看到了通信信息产业与汽车产业的融合,家电产业与汽车产业的融合……今后这种生态化融合的范围还将不断扩大、力度还将持续增强。

站在更高的维度思考,我认为未来人类必将进入智能社会,而智能社会一定是基于多主体的协同智能。汽车产品也不例外,只靠汽车自身实现智能化是不够的,唯有智能汽车与智能交通、智慧城市以及智慧能源等充分融合、协同互动,才能实现智能汽车产业的有效发展,并最终构建起整个智能社会。

练朝春:是的,汽车不仅自身是智能主体,而且带有载体功能。网联化和智能化将使汽车变成可移动的物联网节点和智能终端,同时电动化将使汽车变成可移动的能源,最终未来汽车就演变成可移动的智能机器人了。这个机器人既可以载人,又可以运货,并且随时与外界保持着紧密互动,从而使人类的汽车生活变得更安全、更高效、更轻松、也更舒适。

 

车企应掌握场景设计和集成创新的主导权

赵福全:所以汽车产品创新应该是立体式的、生态化的,甚至可能我们每个人都牵涉在其中。实际上,汽车的载体性给车企带来了空前机遇,虽然车企或许并不拥有汽车上的每一个细胞,但是我们无疑拥有汽车的骨骼和灵魂。

这就带来了一个新话题,在汽车产品立体式、生态化创新的过程中,面向电动化以及网联化、智能化的大变革,汽车产品涉及到的核心技术正变得更加多元、更加交织、也更加复杂。那么,您认为未来整车企业的核心技术都包括什么?或者说,车企必须把哪些技术掌握在自己手里?

练朝春:从五菱自身出发,我们的创新理念是“集成创新”。我们认为,无论产业如何变化,关于造车这件事,业外公司肯定还是不如汽车企业的。所以面对当前各种各样的创新可能,车企要做的就是秉持更加开放的思维,努力将其集成到汽车产品中来。因为无论有哪些新的内容,都只能在汽车上实现。

赵福全:如果车企在集成汽车产品的时候只掌握躯体,而汽车大脑等决定汽车产品属性和表现的关键内容都由其他公司提供,那车企拥有这个集成载体又有什么意义呢?例如汽车在电动化方面的表现在很大程度上取决于电池,而车企对电池技术需要掌控到什么程度?从电池包到模组再到单体,还有BMS(电池管理系统),整车企业都要掌握吗?反过来如果都交给供应商负责,难道没有受制于人的风险吗?从这个意义上讲,尽管融合创新是大势所趋,但企业恐怕仍然不能在所有层面都毫无保留地向合作伙伴开放,说到底,拥抱变局、协同创新的目的还是为了做强自己。那么在您看来,未来十年之内,整车企业究竟应该掌握什么核心技术呢?

练朝春:对于车企来说,我认为集成产品的主导权一定要掌握,即集成的内容必须由车企来定义。这不只是因为车企要对汽车品牌和产品负责,也是因为基于汽车的本质实现与各种场景的结合本来就是车企的优势。

对于从圈外进入汽车产业的其他企业,包括互联网公司,它们原本是不具备造车能力的,即使从各个车企挖来很多人才,造车的基因也很难在短时间内形成;而对于车企而言,对汽车产品的深刻理解可谓是天生的,这是我们固有的基因,接下来车企要做的就是以更开放的思维来拓宽汽车的使用性。从如何实现整车集成和如何使用汽车的角度来看,我觉得车企更有优势,只不过现在我们必须基于互联网思维来重新思考汽车与其他相关产业的大融合。

如果我们基于对汽车本质的理解,从汽车使用的角度出发,以互联网思维进行汽车产品创新,我想广大用户一定会更加愿意使用汽车。这里面的基本逻辑是,在用户使用汽车的过程中会产生大量数据,车企与其他企业共享部分相关数据,就可以为用户提供更多更好的用车体验。不过涉及到汽车产品底层控制的数据一定要由车企自己掌握,为此,车企也需要软硬件集成以及部分软件开发的人才。也就是说,对于整车企业来说,掌握汽车产品的硬件始终是基础和根本。而现在智能汽车硬件的新架构还没有明确,我们需要边做边学。

赵福全:您能否具体谈一谈?在新能源汽车方面,五菱是自己开发电池包、模组、单体以及BMS吗?如果都不是,那该如何确保电动产品的核心竞争力?在智能汽车方面,五菱又准备掌握哪些新硬件?比如现在一些车企正在考虑芯片的问题。还是说五菱主要掌控传统硬件,诸如车身、底盘等就足够了?

练朝春:电池包、模组、单体还有BMS,这些五菱都不自己做,当然对BMS我们肯定会有所控制。另外,类似芯片等新硬件五菱也不会做。我们主要负责产品的定义和集成。我认为,这些新内容更应与供应商合作推进,而不宜完全由车企自行设计,更不能由车企生产。因为这些新内容的专业性都很强,如果车企自己来做,势必需要庞大的资金投入和专业的人才队伍,这对车企来说,性价比就太低了。事实上,即便车身、底盘等传统硬件也不都是我们自己做的,因为“让专业的人做专业的事”,一直是五菱秉承的核心理念之一。试想如果五菱也去做电池,我们的战略方向和资源势必会分散,因此企业必须明断取舍。

总的来说,五菱的核心工作就是设定场景,然后据此向供应商提出要求,并逐步建立标准,这样大家就可以朝着相同的目标一起进行汽车产品的创新了。

赵福全:也就是说,五菱一方面设定使用场景,一方面做好集成创新,你们觉得这样就足够了。这可能与其他一些车企的思考有所不同。不过企业发展战略本来就没有绝对的对错,关键是企业领军人要清楚自己究竟想要什么、如何实现。同时,确定了战略之后就要坚定地做下去,这样才有达成目标的可能。

 

五菱品牌与新宝骏品牌的布局与内涵

赵福全:大家对于上汽通用五菱的品牌体系可能还不太了解,特别是五菱品牌与新宝骏品牌是什么关系,练总能不能介绍一下?

练朝春:五菱原本只有商用车产品,经过多年来的发展,现在已经成为一家同时打造商用车和乘用车产品的企业。五菱的用户群非常庞大,有几千万的基本用户,其中每年接近200万用户有更新升级车辆的需求。我们必须随时关注和了解用户的需求,不断打造满足新老用户需要的汽车产品。

最初我们的第一个品牌就是五菱品牌,而在商用车到乘用车的转型过程中,五菱品牌被赋予了新的内涵。应该说,五菱品牌已经在广大人民群众心中形成了很高的口碑。尤其是在2020年2月,我们秉持“人民需要什么,五菱就造什么”的理念,紧急转产口罩,之后又推出了其他多种防疫产品,这也让更多人知道了五菱品牌。

原来五菱品牌之下只有商用车,而后来又有了乘用车。为了同时做好五菱品牌下的商用车和乘用车,我们在2020年专门推出了五菱银标,主要面向乘用车领域,第一款五菱银标车型就是MPV凯捷。同时银标还代表着全球化,相关产品也会在海外市场发售。此外,宏光MINIEV的用户群体非常年轻,这表明借助电动化的契机,五菱品牌还实现了向年轻化发展。也就是说,五菱品牌的内涵正在不断丰富,价值正在持续扩展。

我们的第二个品牌是新宝骏品牌。很多人都问过我,新宝骏是不是老宝骏的延续?其实并非如此。新宝骏是五菱旗下的一个全新品牌,它承载着公司的未来,肩负着发掘新用户群体的重任,我们希望通过新宝骏展现更大的产品差异化,并践行从传统汽车制造商向汽车服务提供商的转型。所以,五菱打造新宝骏品牌并不单纯是为了实现品牌向上。正因如此,在很多场合我都强调,新宝骏要做的是智能网联,是跨界融合,是全方位的创新。

赵福全:既然担负如此重大的使命,为什么不使用一个全新的品牌名称呢?谈到新宝骏,难免让人想到老宝骏。另外,我们看到五菱和新宝骏两个品牌旗下都有电动产品,那么将来是否会形成一个独立的电动车品牌?比如就以热销的宏光MINIEV作为品牌?

练朝春:等到五菱银标充分发展起来之后,就会将老宝骏品牌下的产品完全覆盖了。另一方面,类似宏光MINIEV会不会成为一个独立的电动车品牌,现在还不好说,一切皆有可能。实际上随着宏光MINIEV的热销,我们已经将五菱和新宝骏两个品牌下的小型电动车放在一起销售了,统一划归五菱品牌管理。两个品牌的电动车价位一高一低,这样就可以给用户提供更大的选择空间,显然这样管理更为合理。而就品牌的发展方向来说,除了电动化之外,未来新宝骏品牌更要充分体现出网联化、智能化。我一直认为,新宝骏的基因一定要设定为智能网联,这样才能真正做出与众不同的特色。至于电动、混动或者内燃机,只不过是汽车动力系统的不同而已。

赵福全:听了您的这番梳理,我想大家对五菱的品牌体系就比较清楚了。其实应不应该创立新品牌,是很多车企都倍感纠结的问题之一。一方面,如果在原有品牌旗下打造全新的产品,其宣传效果可能不如创立新品牌;另一方面,原有品牌经过多年来的沉淀也有不小的价值,如果要放弃又比较可惜。

练朝春:实际上,消费者对于车企的品牌划分好像也不是非要弄得很清楚。说到底,品牌的名称并不是核心问题,关键是如何让品牌得到认知乃至认可。目前新宝骏面临的最大问题就是认知度不足,而不是产品力不足。广大消费者确实对新宝骏及其定位还不够了解,我们今后需要在新宝骏的品牌传播上做更多的工作。

赵福全:说到品牌建设,我认为最高境界是与消费者产生感情共鸣。例如一些人可能并没有驾乘过某个高端品牌的汽车,但却发自内心地青睐这一品牌,对其产品满怀期待,一旦他们有了足够的经济实力,就会购买该品牌的产品。这就是品牌的力量。反之,如果消费者需要相关产品和服务的时候,根本想不到某个品牌,或者想不出该品牌的特点,那又怎么可能购买呢?所以,企业应该持续宣传自己的品牌形象、理念和特色。所谓“酒香也怕巷子深”,即使到了万物互联的时代,企业仍然需要不断将品牌广而告之。

 

基于汽车自身、使用环境及服务模式系统思考解决方案

赵福全:下面一个问题。您刚才谈到新宝骏时提到,这个品牌将承载五菱由汽车制造商向汽车服务提供商的转型。也就是说,今后车企既要自己造好车,又要让消费者用好车,而用好车的核心就是基于各种场景的汽车出行服务。在这方面,我认为共享化将是汽车使用的一大发展趋势。届时很可能会出现这样的情形:很多消费者不再购买汽车,但仍然使用汽车。比如具有高等级自动驾驶能力的汽车在某些场景下为消费者提供便捷的出行服务,类似RoboTaxi。车辆本身是共用的,而每次往往只有一两个人乘坐,即所谓“微公交”的概念,这种汽车共享服务或将成为未来公共交通的重要组成部分。面对这一前景,上汽通用五菱是怎样思考和实践的呢?

练朝春:我们的对策主要有两点。第一,要基于场景来开发产品,为此必须改变原有的思维方式;第二,要做好相应场景下的产品运营,当然运营也不一定由自己来做,完全可以通过合作向社会开放。也就是说,五菱一方面要设定场景并提供产品,另一方面要通过产品在场景中的使用,反过来迭代优化我们的产品。

赵福全:车企开发出符合市场需求的汽车产品,然后以这种产品自己来做出行服务,这和出行公司向车企定制所需的汽车产品来做出行服务,是完全不同的模式。那么,五菱会自己做车辆运营吗?

练朝春:基于场景的车辆运营尝试,我们是必须要做的。如果我们不做,就永远不会知道怎样把产品打造得更好。例如您刚才提到L4级自动驾驶汽车应用的商业模式,五菱就做了很多尝试。目前五菱已经生产了100多辆无人物流车,在不需要安全员的情况下,测试了30万公里以上。实际上,无人驾驶技术是共通的,既可用来载人,也可用来载物。此外,五菱还在探索改造传统汽车,即通过在车顶加装无人驾驶模块,将其改造成自动驾驶汽车。等到无人驾驶技术足够成熟以后,人们在不用车的时候,就可以把自己的车派出去“打工”,从而使汽车变成一种盈利工具。这样的设想是完全有可能实现的。

其实在两年前五菱就已经有了无人驾驶技术,不过目前仍处于样车阶段。为什么一直未能落地、实现批量生产呢?主要是因为车辆使用环境的差异性太大,如果不从使用的角度去思考,只在车辆本身下功夫是很难解决的。这也是当前一些自动驾驶初创公司面临的挑战所在,他们只能提供一两辆样车,但做不了车辆使用服务,也就得不到相应的反馈,这样是无法成为可靠的商品的。

那么,五菱该如何应对呢?我们的办法是以制造系统为中心,成立一个打通汽车设计、制造和使用等各环节的统一团队,并给其设定明确的目标。这样该团队就会主动思考汽车的使用需求是什么、使用环境怎么样以及相关问题应该如何解决。按照以往那种甲方和乙方的模式,往往是甲方说乙方什么都没做好,不满足自己的需求,而乙方觉得甲方太苛刻,自己已经做得很好了,结果是问题得不到解决。现在我们让需求方也成为团队的一部分,作为主体来拉动项目不断前进,并让团队系统思考最佳的解决方案,事情就变得简单多了。

举个例子,我们的一款产品动力性不足,在工厂里的一个坡道处总是开不上去。为此项目组对电机做了修改,但效果还是不太理想。后来团队里有人主动提出,我们不如先把这个坡道铲平,让汽车先跑起来,将来这款产品也未必一定要去这么陡的坡道。这件事情看似很小,但却体现出一种完全不同的理念和思路,即汽车与其所处的外围环境、所用的服务模式等是相互影响的,唯有系统思考才能得出更合理的解决方案,因此在新时期车企应该把这些因素都纳入到汽车产品创新体系中来。

目前,很多互联网公司都在与五菱探讨无人物流车方面的合作,它们看中的是汽车服务的广阔前景。而在汽车出行服务方面,这些互联网公司并没有优势。我认为,相较于互联网公司,像汽车这类实体产业的企业更有优势之处就在于,我们有真正可落地的实体产品。比如五菱可以专门为共享模式打造定制化的车辆,这是互联网公司做不到的。

当然,车企之前的业务是以2C为主,而像汽车共享则属于2B模式,两者是完全不同的场景。为此,我们必须不断自我挑战,转变固有思维,思考新需求下的产品方案。现在不少车企直接使用面向2C场景开发的车型来做共享,这其实是不行的,因为2C和2B模式的差异性非常大。

赵福全:其实把各个环节综合在一起就构成了生态,每个参与主体都做好其中的一部分,然后互相协作以实现共同的目标。而原来的模式是各方只负责自己的部分,根本不考虑其他环节,更不会主动想办法彼此打通,这样就很难取得成效。

而对于汽车共享,刚才您提到的一些车企的做法,在我看来只是阶段性的过渡产物。或者说,现在的很多所谓共享模式其实根本称不上是共享,而只不过是共用。

练朝春:您说得太对了,共享模式的2B属性非常明显,不是按照车企现有业务模式开展就能成功的。五菱在共享方面也探索两三年了,才逐渐将2B模式的需求梳理清楚。实际上,共享汽车在设计上与普通车辆有很多不同。例如为应对车辆磕碰划伤问题,共享汽车的一些外观件应设计成可拆换的。因为共享汽车需要最大限度地运营来创造利润,如果由于车身的小剐蹭就不得不停运修理,甚至一个喷漆处理就要花费几天时间,这样肯定是不可接受的。

又如汽车内饰设计也有不同的需求。传统的2C车辆也就是家用汽车,消费者希望储物位置越多越好;然而2B的共享汽车恰恰相反,并不需要过多的储物位置,只在前面有一个较大的开放式储物空间就足够了。究其原因,一方面车内储物位置过多不好打理,即使只是简单除尘也不方便;另一方面,如果用户遗落物品还容易引起纠纷。所以,共享汽车的储物空间最好放在前面,在用户视线范围内,这样取物方便,也不容易遗忘。此外,减少储物位置也有利于节省整车空间,降低材料成本。

 

未来十年五菱将向汽车服务提供商转型

赵福全:最后一个问题,我们展望一下未来十年的发展前景。您认为十年之后汽车产品将是什么样子?汽车产业又将是什么状态?如果按照您刚才描绘的理念,上汽通用五菱致力于在产业生态中提供场景化的优秀产品,那么十年之后你们将在全球汽车产业格局中拥有怎样的地位?

练朝春:也不敢说一定要做到什么位置,不过五菱的紧迫感是很强的。我们认为,对于传统车企来说,很可能只有最后十年的窗口期了。颠覆性的互联网思维就像一波巨浪,很快就会席卷整个汽车行业。我判断,最终恐怕只有几家汽车企业能够获得引领性的成功,而其他企业至多只能处于跟随状态,勉强存活下来。因此,传统车企必须加紧做出改变。

当然,我们也不必太过纠结于未来汽车产业究竟是互联网公司占据主导,还是汽车企业占据主导。我倒觉得,汽车毕竟还是实体产业,互联网思维更多的是驱动商业模式创新,而产业的主体应该还是提供产品的车企。如果车企能够把产业重构和产品形态想清楚,同时积极拥抱互联网公司,那么我们在汽车产品创新上的执行能力和实现能力肯定要比互联网公司强得多。

事实上,未来汽车产业将迎来更大的发展空间。具体来说,一是市场需求将持续增长,这既是因为中国消费者对汽车出行的刚性需求远未饱和,也是因为人们对交通系统智能化升级的需求将越来越大。二是汽车的关联性将持续增强,比如5G网络环境下的核心产品将是什么?肯定不是手机,手机有4G支持就可以了。我觉得下一代网络技术的风口一定是汽车,唯有自动驾驶的智能汽车才需要5G支持。同时,汽车的可移动性与物联网充分结合,将会产生无穷多种全新可能。在此前景下,未来汽车作为可移动的网联节点、智能终端、储能供能装置和伙伴式机器人,将在“人-车-家”全场景中发挥更加核心的作用。由此,不仅汽车作为交通工具的属性会变得更强,而且还将衍生出很多重要的新属性。

赵福全:从这个意义上讲,如果没有汽车这个实体产品和综合平台,互联网公司即使有再好的商业模式,也只能是空中楼阁,无法真正落地。而在这样的机遇面前,未来十年上汽通用五菱将专注于哪些方面?作为整车企业,你们在汽车产业生态中的重点工作是提供产品载体,还是运营出行服务?应该说,五菱目前已经形成了庞大的用户基本盘,而且发展态势良好,不知道练总对十年后的五菱有怎样的憧憬?

练朝春:我认为,上汽通用五菱可能会逐步向汽车服务提供商转型。因为现在汽车产业的发展趋势已经日趋明显,那就是汽车硬件的重要性正相对下降,且同质化程度越来越严重;而基于汽车软件的服务越来越成为产品差异化的关键所在,且具有广阔的增值空间。无论如何,网联化和智能化一定是未来方向,五菱对此绝不会动摇。今后一段时间,五菱要努力实现两点突破:一是让五菱的品牌得到更多用户的认知和认可,二是基于场景打造让用户更愿意使用的创新产品。

至于说到未来十年五菱的具体目标,这真的很难断言,毕竟当前产业的变化实在太快了。我个人认为,十年之后五菱或许已经不在传统汽车圈里面了,因为汽车出行产业是一种全新的生态,具有更大的范畴,其中心位置究竟在哪里现在还无法确定。等到汽车出行生态系统形成以后,那时候的汽车产品形态和种类很可能与今天完全不同,所以五菱所做的事情也很可能与今天完全不同。而我期待五菱最终能够成为一家强大的创新科技公司或者物联网公司。

赵福全:十年,看似很长,其实也很短。我想,当前五菱高管团队播下的种子、做出的布局,都将在十年之后发挥极其关键的作用。就像眼下热销的五菱宏光MINIEV,实际上源自于你们五六年前就开始的思考、规划及实践;还有五菱现在已经深度测试过的无人物流车,肯定也是在四五年前就开始尝试了。一句话,企业今天的成功都是昨天正确的战略与战术的结果,而企业今天正确的战略与战术将为明天的成功打下坚实的基础。

时间过得很快,今天练总在《赵福全研究院》栏目中分享了许多深度的思考,特别是为我们解析了五菱何以能够连续推出爆款“神车”。老实说,在高度复杂、牵涉广泛且竞争日益激烈的中国汽车市场,车企能够打造出一款畅销车型都很不容易,而上汽通用五菱却能不断打造出“神车”,始终保持着极强的产品竞争力,这是非常了不起的。

对此,练总分享的心得和感悟也让我颇有共鸣。一方面,汽车是直接面对广大消费者的大众化产品,车企必须贴近市场,准确把握需求,才能赢得用户的青睐。这绝不是简单凭借传统市场调研就能解决问题的,也不是领导者亲自走访市场或者采用一些大数据分析手段就足够了,关键在于车企一定要彻底改变既有的思维方式,真正站在用户的角度来打造产品。唯有如此,车企才能有效应对当前汽车产业全面重构、汽车产品重新定义的巨大挑战。

另一方面,车企要敢于创新,但也不能盲目创新,而是应该基于自身品牌定位和特色优势进行实践,以真正满足用户的需求。我想,这才是宏光MINIEV能够成为“神车”的根本原因。也就是说,五菱不仅深刻洞察到消费者对低价位、高品质电动汽车产品的强烈需求,而且具备卓越的成本控制能力和相应的核心技术,最终才能打造出热销的宏光MINIEV。这无疑是车企捕捉用户痛点,精准开发产品,最终在市场上一鸣惊人的经典案例之一。

为了打造低价位、高品质的电动汽车,五菱在宏光MINIEV上进行了很多有针对性的创新。例如,你们发现消费者在日常使用电动车时其实并不需要很长的续驶里程,所以就减少了电池的搭载量,这不仅使整车成本显著降低,而且从社会角度来说也更加节能环保。在多数车企竞相提高产品续驶里程之际,五菱的做法可谓反其道而行之,而事实证明,你们的产品和一些长续驶里程的畅销车型一样受到了用户的欢迎。

其实企业都知道少搭载电池的优点,但面对用户的“里程忧虑”,往往不得不通过增加电池来应对,然而五菱却让短途电动车的理念成功落地。在这个过程中,只把产品做好还不够,支撑产品使用的生态环境建设也至关重要。正如五菱实践的那样,你们与柳州政府共同努力,在充电设施、停车位等各方面都尽可能为小型短途电动车提供了最大的使用便利,从而形成了倍受行业关注的“柳州模式”。应该说,该模式不仅解决了新能源汽车推广中企业自身难以解决的诸多瓶颈问题,而且也为构建城市绿色交通体系以及方便居民便捷出行提供了有力支撑。面对汽车产业生态化发展的前景,我认为,今后车企应认真考虑如何有效撬动城市管理者的力量,形成自己的“柳州模式”,以助推产品、技术和商业模式创新的有效落地。

展望未来,练总强调智能化一定是汽车产业发展的大方向。而智能化绝对不是简单的硬软件堆积,也不是有了数据就能实现的。练总认为,企业唯有借助适宜的商业模式把汽车硬件、软件以及内外部资源有效组合起来,形成基于场景的最佳解决方案,才能实现真正的汽车智能化,进而全面提升消费者的用车体验。反之,如果智能化最终没有带来更佳的用车体验,那就失去了价值,更无法成为企业的核心竞争力。

与此同时,智能化的不断发展也为信息产业巨头们进入汽车领域提供了战略契机。不过练总觉得整车企业对此没有必要过于担心,因为汽车产品始终是各种“新”技术集成应用的核心载体,而车企在几十年甚至上百年发展历程中积累起来的整车集成能力,是信息产业巨头们所不具备的。这部分基础性、支撑性的关键能力,是车企参与新时期产业竞争的最有利条件之一。

从这个意义上讲,练总认为只要车企不断强化整车集成能力,就可以应对产业重构带来的挑战。至于在汽车上“新”出现的某项核心技术,车企是掌控得多一点还是少一点,都只是战术层面的问题。真正属于战略层面的问题是,车企一定要把汽车产品这个集大成的平台打造好,充分满足未来千人千面、千车千面的各种使用需求,这才是车企的核心竞争力所在。当然,能力强、规模大的车企,也要努力掌握更多的“新”核心技术。然而未来汽车涉及到的核心技术将日益复杂、日益多元、日益交织,没有任何一家企业能够独自掌握所需的全部核心技术。因此,练总强调企业必须充分聚焦、有所取舍,选准最核心的部分掌握在自己手里。

实际上,与传统汽车产品不同,未来汽车产品或将进一步成为创新创业的载体性平台。就像练总所说的,车企只提供一个“毛坯房”,不同的使用者可以根据自己的需求和喜好进行不同的“装修”,从而使汽车产品更适用于不同的场景。在这个过程中,供应商也将获得直接为用户服务的机会,帮助用户完成或更新相应的“装修”。由此,我们对未来汽车产品的应用可以有无限的畅想。例如,自动驾驶的汽车把车主送到单位上班之后,完全可以自行出去载人或运货,从而成为车主的盈利工具。

今天听了练总的分享,我感到上汽通用五菱能够不断推出“神车”并不是偶然的,在成绩的背后既有深度的思考,更有持续的探索。你们敢于创新、勇于创新、精于创新,最终在与很多车企都不相同的道路上,取得了骄人的创新成绩。尤其是你们把成本控制真正打造成了企业骨子里的基因和文化,并以此形成了自身独特的优势。大家不要把低成本和低价格混为一谈,这是完全不同的两个概念。价格高的产品同样有降成本的需求,成本低的产品未必不能以相对较高的价格出售,最终产品的价格是由市场供需决定的。对于企业来说,利润永远等于产品价格与成本之差,所以成本越低越好,同时必须确保有可靠的质量和特色的亮点,这样产品才能以合理的价格销售出去,使企业获得利润回报。而上汽通用五菱的成功证明,基于卓越的成本控制能力,车企凭借低价位的产品一样可以赢得用户的高度认可,并得到可观的利润回报。在此过程中,你们还积累了庞大的用户群,这是企业最宝贵的财富。未来通过持续的产品创新,五菱可以更好地满足广大用户对汽车产品不断升级的需求,让他们愿意继续拥有和使用五菱的产品,从而为企业长期持久的成功奠定坚实的基础。

最后,祝愿上汽通用五菱在未来的征程中越走越好。谢谢练总!

练朝春:谢谢赵院长!

来源:凤凰网汽车


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