本文原载于《赵福全论汽车产业》一书

【精彩语句】“核心技术并不是排他性的技术，也不等同于新技术。更多的情况是大家都有这项技术，但掌握核心技术者能做得更好。也就是说，核心技术既是技术‘无中生有’地创新，更是把现有技术做到精益求精。”

“自主研发的核心在于以我为主、自己主导。自主研发不是闭门造车，也不是面面俱到，必须充分利用外部资源，站在巨人的肩膀上，向巨人学习，与巨人竞争，最终才能超越巨人。”

“‘技术是根，管理是魂’：没有技术的管理如同无本之木，没有管理的技术就像脱缰之马。自主研发的体系建设是一项全方位的复杂系统工程，涵盖了人才、设备、开发流程和知识积累四大支柱。卓有成效的研发管理就是确保体系建设各项举措落到实处、整个体系顺畅运作、且不断提升效率的根本保障。”

“历来企业对员工进行绩效管理和考核都是一大难题，特别是对于业务专业性强、可比性低的研发团队更是如此。对于本土车企而言，由于自身资金、人员、设备和整体实力有限，为了获得最大产出，实施矩阵式管理就成为一种必然的理性选择。而与此相应，建立高度细化、行之有效的绩效管理机制，以确保矩阵管理的优势真正得到发挥，也就变得势在必行。”

“优秀的绩效考核必须充分考虑管理的不同层面、不同环节和不同领域的差异性，全面覆盖管理涉及到的各方面要素。同时，必须有高度具体化和可执行化的措施。还必须不断完善、与时俱进。”

【编者按】本文又是一篇份量极重的系统总结，可谓干货满满。在文中赵福全教授谈到的核心话题很多，观点精辟而独到，包括核心技术与研发能力、正向开发与逆向开发、自主“研发经济学”、自主研发的四大支柱、以及研发体系建设和绩效考核管理的具体措施等。这些实践及其成果，也是赵教授作为技术领军人带领团队以“企业技术体系创新工程”一举荣获国家科技进步二等奖（一等奖空缺）的核心内容，以偏“软科学”（科技管理）的成果拿到国家最高科技奖项几乎绝无仅有。在这里，我把赵福全教授自主研发体系建设的核心思想及绩效管理的宝贵智慧，向大家和盘托出，相信会有更多的企业都能从本文中受益。

【正文】当前，中国正在全面深化改革，促进经济转型升级，推动制造强国建设。这一系列战略目标的实现，最终都将体现在本土企业持续突破核心技术、不断推出优秀产品的能力上。为此，企业必须建立自主研发体系、形成正向开发能力，这是企业生存和发展的关键，也是一个国家核心竞争力的基石，更是中国经济转型时期国家和企业必然的战略抉择。

从创新的角度来看，企业创新能力是国家创新能力的基础。虽然行业情况、特点和诉求各有不同，但是自主创新本身仍然是共性多于个性，有科学的方法论可供学习和借鉴，这其中技术创新和自主研发也是如此。中国企业最缺乏的其实并不是新技术，而是能够不断产生新技术的自主创新体系。同时，虽然我自己是企业研发领军人出身，但我认为个人的力量远不如完善的体系重要。中国企业要提升自主创新能力，体系建设必须放在第一位。

对于产品开发周期长、涉及环节多的汽车产业而言，尤其需要加强研发体系建设，严格按照流程和标准进行产品开发。下面结合我自己多年海外经历的体会以及本土自主企业实际操盘的经验，将中国汽车产业如何开展自主研发的体系建设，以及如何实施支撑体系建设落地的绩效管理进行系统介绍。

1、体系建设的重要性

1.1 企业可持续发展的三大要素

企业要实现可持续发展必须具备三大要素：一是战略，二是文化，三是体系。这三大要素相辅相成，共同支撑企业核心竞争力的持续提升。

首先，战略就是企业家的思想。当然仅仅停留在思想层面是构不成战略的，企业家的思想必须经过细化完善之后，形成指导企业发展的总体行动纲领，才能成为企业的战略。企业战略必须清晰、科学、持续，其作用在于确定目标，指引方向并确保目标落地。

其次，将企业家的核心思想及价值观固化为企业全员的行为习惯，久而久之就形成了企业的文化。企业文化必须是积极、团结和创新的。对于一家企业来说，企业文化有助于形成健康向上的良好氛围。

最后，体系则是以组织、制度及规范将文化具体化，使企业可以有据可依、逐步完善。体系可以抵制随意性，全面有效地积累企业的每一点进步。同时，体系也是企业战略与文化的载体与基础。

纵观世界“百年老店”，几乎无不自具有卓越战略思想的企业家始；企业家会更替，战略会（也必须）变化和调整，但只要积极向上、坚持创新、杜绝投机的企业文化不变，企业就能保持常青；而在战略与文化的背后，体系才是最根本的支撑性力量，也是能够将战略细化到可操作层面的具体体现。唯有体系才能确保战略和文化落地，同时崇尚体系本身就是一种战略思维和健康的企业文化。

当前，很多中国本土企业恰恰在这三方面暴露出很大的不足：战略不清晰，且反复摇摆；文化不健全，团队意识差，且投机心理严重；体系不完备，甚至不少企业都还称不上有什么体系，也没有从根本上重视体系的力量。无论是董事长的“一言堂”，还是“夫妻店”的随意性，都反映出中国企业进行现代化管理升级以及加强体系建设的迫切性。因此，体系建设将是提升本土企业核心竞争力的最佳突破口和最有效手段之一。

1.2 体系建设的内涵与优势

从企业管理的角度来看，体系就是支撑企业运营的方方面面（核心要素缺一不可）、不断完善（并非一成不变、因循僵化）的行为规范和准则（包括各种规定、标准、流程、平台和组织等）。

体系具有四大核心优势：

第一是规范性。例如大型的跨国企业，通常员工数以万计，产品品种数以千计，并且行销全球，必须同时满足多个国家或地区的法规。这样的大企业不可能靠某位领导、某个点子、某次会议就能做好，唯有通过建设完备的体系才能保障企业的顺畅运行。

第二是稳定性。管理学者往往诟病大企业病，认为这是大企业运营中很大的弊端，其实大企业病并非都是负面的。大企业病从决策速度的角度来看，的确是缺点，但从决策的科学性、稳健性的角度来看，却毫无疑问是优点。因此，适度的“大企业病”并非缺陷，而属必然。当企业发展到一定的规模，为了避免“因人废事”、“朝令夕改”，就必须建立严格的流程、形成完备的体系。当然在瞬息万变的现代竞争环境下，大企业也应尝试构建科学快速的决策机制，对于影响企业市场响应速度的问题建立“绿色”通道，避免层层审批、贻误战机。但是总体而言，依照体系、有序运营仍然是必需的。

第三是系统性。按体系做事就像考试一样，可以全面检验企业各个方面的能力。在这个过程中，某方面的短板会自然暴露出来，而没有任何可以“随大流”蒙混过关的可能。因此，体系建设的过程，也是企业针对各个短板要素进行弥补提升的过程。

第四是积累性。造出一款车或许并不算很难，但是要在满足时间、成本、质量和性能要求的前提下，把很多款车不断地造出来，而且越造越好，这就非常困难，只能依靠各个方面的大量积累来保障。不只是技术、管理，也包括人才、经验，还有品牌等多个要素的长期沉淀。如果没有体系的支撑，等于每天都在“推倒重来”，始终在原地踏步，不断重复曾经犯过的错误，根本谈不上积累，当然也就永远无法实现企业管理从量变到质变的提升。这也是目前中国企业做得最差并亟待补课的关键环节之一。

最后，产业越复杂，体系建设的必要性就越强，所能带来的收益也越大。对于汽车这样产业链长、开发周期久、协调资源多、资金投入大的复杂产业，依体系办事、按流程运营，是高效协同作战必不可少的基本保障。因此，汽车企业的体系建设更加重要。

2、自主研发总论

2.1自主创新的意义

众所周知，自主创新是企业可续发展的动力源泉和根本保障，在中国经济进入全面转型期的今天，开展自主创新的意义尤为重要：一方面，中国人均资源短缺，节能环保压力巨大。实施自主创新，提高资源的利用率，是确保13亿国民都能过上现代化富裕生活的根本出路。另一方面，当前是中国优化产业结构、推进产业升级的关键阶段。实施自主创新，实现高新技术突破，是完成产业转型升级和结构调整的重要手段。

同时，经济全球化，竞争无国界。以汽车产业为例，中国固然是全世界最大的市场，但同时也是竞争最激烈、最国际化的市场。国外大牌企业拥有多年的技术和经验积累，优势明显；而不断升级的法规标准，也给后起的本土企业带来很大的压力。在这种情况下，实施自主创新、提升产品竞争力，是企业实现可持续发展的必由之路。总之，创新是一个国家、民族和企业的灵魂，不进行自主创新的国家、民族和企业终将被历史淘汰。

自主创新从广义上讲，涉及科技、制度、模式、理论等诸多方面。而科技领域的自主创新是指，有别于技术引进或模仿，致力于独立获取具有自主知识产权的核心技术及产品，并最终形成自主研发能力的创造性活动及过程。简单地说，就是自主研发。

2.2自主研发体系建设的必要性

企业的核心竞争力与很多要素相关，但可以归结为两点：一个是产品力，另一个是品牌力。其中产品力是基础，直接决定产品在市场竞争中的表现，同时也最终影响企业的品牌力。

过去三十年，中国的劳动力和原材料成本比较低，产品的技术含量也比较低，同时消费者的需求不高，中国本土车企解决的是从无到有的问题，其产品力主要体现在“低价”上，只要产品足够“便宜”，企业就能够生存。但在新形势下，竞争日趋激烈、消费不断升级，企业必须解决从有到好的问题，此时“低价”取胜的道路显然已经行不通了。

今天，企业的产品力必须是物美价廉，同时还要有品牌的支撑。由于起步较晚、积累不足，本土车企的品牌力难以在短期内获得大幅提升，所以我们更需要在“物美价廉”方面下功夫。这其中，“物美”是先决条件，也就是产品必须品质卓越；而“价廉”不是偷工减料，也不是“萝卜快了不洗泥”（否则就不可能“物美”），而是在优质产品的前提下，为消费者提供有吸引力的价格。因此，企业必须真正掌握低成本的技术能力。比如低成本的设计开发能力，要在材料、结构、工艺、特别是系统集成等方面掌握技术诀窍，能够以更低的成本实现同样的功能和性能。

掌握了低成本的技术能力还不够，企业还需要确保每款产品都能“物美价廉”，始终保持低成本、高品质的产品力。产品力涉及到企业运营管理和产品创造的方方面面，市场、规划、研发、采购、制造、质量、销售、售后以及人力、财务、法务等等，每个环节都不容忽视，诸多要素都必须做好，任何方面存在短板都将制约整体的产品力，并导致品牌力受损。为此，只能依靠建立自主研发体系来为产品力提供全面的保障。

2.3 开展自主研发的两种思路

一般来说，企业开展自主研发有两种思路：一种思路认为，建设体系见效太慢，也太难，只要认认真真做好产品和技术就够了；另一种思路正相反，认为必须扎扎实实进行体系建设，在此过程中把产品和技术做好。毫无疑问，后者是更为明智和正确的选择。因为“磨刀不误砍柴工”，体系建设实际上是一个一劳永逸的过程，虽然有很多艰苦的工作短期内看不到收益，但是一旦进入良性循环，核心技术的不断突破以及优秀产品的持续输出，就将成为必然的结果。

对于一家企业来说，如果目标只是做一款产品或者一项技术，那么建设体系的确意义不大，但哪家企业可以仅凭一款产品或一项技术而长盛不衰？不把体系建设好，后续进行产品和技术开发时还得从头开始，反而更慢更难。如果把单项核心技术比作企业的血液，那么某方面的技术能力就是企业部分的造血功能，而自主研发体系则是全面的造血功能，其重要性不言而喻。从企业长远发展来看，自主研发的造血功能是必备条件。因此，体系建设是自主研发的关键所在。

2.4 核心技术的内涵

核心技术是支撑企业产品竞争力的最关键部分，是企业在较长时期内积累的一组先进复杂的技术和能力的集合体，而不是单项或分散的技术和能力。核心技术不是简单的某项新技术，而是难以掌握、难以复制，并且能够帮助企业提升产品技术含量、降低成本、改善性能、提升质量等的一系列技术，是企业独特的技术诀窍。

很多人往往认为核心技术就是新技术，或者是只有自己拥有的技术。其实不然，核心技术并不是排他性的技术，也不等同于新技术。在信息化社会，“我有而你没有”的技术并不多见，也不长久。实际上，更多的情况是大家都有这项技术，但掌握核心技术者能做得更好。比如，发动机的原理尽人皆知，各项主流技术大家也都在采用，但是中外发动机还是有明显的差距。从这个例子我们可以看出：核心技术其实更是常规技术的诀窍和精髓，以及有效集成的方法。总之，核心技术与自主研发紧密相连、相互交织，它既是技术“无中生有”地创新，更是把现有技术做到精益求精。

2.5 正向开发与逆向开发

产品开发通常可分为正向开发和逆向开发两种模式。如图1所示，逆向开发是指照搬照抄的模仿设计，这是一个“照猫画虎”的产品开发过程，设计人员无法真正理解产品、掌握关键技术。同时逆向开发模仿的只能是别人现有的产品，因此没有任何市场前瞻性，产品开发出来就已经落后了。而且逆向开发抄完这款抄那款，研发工作很难有任何深层次的积累。相比之下，正向开发则是一个有前瞻思考的自主策划、独立完成的产品开发过程。工程技术人员不仅要掌握产品结构，还要了解材料、工艺及其背后原理等大量基础知识和技术。正向开发的前瞻性使产品可以在市场上处于领先的地位。同时正向开发又可以不断积累技术诀窍和知识，支撑企业产品和技术竞争力的不断提升。因此，虽然正向和逆向都可以开发产品，但是两种方法差异显著，唯有正向开发才能确保企业能够逐步掌控核心技术，最终实现自我超越直至达到技术领先。

图1 逆向开发和正向开发的区别

当然，在产业发展初期，限于基础和经验不足，一些企业采取以借鉴他人为主的产品开发方式也是正常的，这是企业起步阶段的必要过程，当年的日本、韩国车企也都是如此。因此，对本土车企曾经逆向开发产品的历史大可不必过分贬低。但是，产业发展到今天，本土车企如果还是抱着逆向开发不放，毫无正向开发的意识，那就非常短视，也毫无希望可言了。

在正向开发的过程中，还应该明确产品开发与技术开发的辩证关系。产品开发能力与技术开发能力同为企业自主研发能力的重要组成部分；技术开发又是产品开发的重要内容之一，并最终决定产品开发的精细程度和产品在市场上的竞争力。与产品开发相比，技术开发是一个专注前瞻技术储备的过程，这个过程允许出错，甚至鼓励试错；通过技术开发储备先进、成熟的技术，这样未来搭载这些新技术的产品，就可以在开发过程中降低出现问题的概率，从而确保有技术竞争力的产品能够按期、保质地投放市场。

目前，很多本土企业已经基本能够按照正向开发流程完成产品开发，但这并不意味着其自主研发能力已经和国际同步。核心原因就在于，我们在产品开发过程中对核心技术的开发、储备和掌控还不到位。理想状态下，企业的产品开发应遵循“生产一代、研发一代、储备一代”的模式，这就要求必须以前瞻的技术储备来支撑未来有竞争力的产品开发。而目前多数本土企业是在产品开发的同时进行新技术的开发。这样就会由于技术储备不足、无法进行搭载而导致产品竞争力下降，或者由于技术开发尚不充分就进行搭载而造成产品“带伤上阵”。正因如此，下一阶段本土企业提升正向开发水平的重点应聚焦于核心技术开发，也就是说一定要在技术储备上多下功夫。

2.6自主“研发经济学”

自主研发是以自行研制和开发为主导，适当借鉴和利用外部力量，完成研发任务，从而拥有完全的知识产权，支撑自有品牌发展，最终形成正向开发能力和高效技术体系的产品创造全过程。其核心在于以我为主、自己主导。

需要强调的是，自主研发不是闭门造车。企业必须向竞争对手学习，但不是抄袭，而是借鉴。在汽车行业这被称为对标（Benchmarking），其实本来就是源自国外的概念。作为后发者，本土车企更要广泛开展对外合作，充分利用外部资源，必须站在巨人的肩膀上，向巨人学习，与巨人竞争，最终才能超越巨人。

自主研发也不是面面俱到，什么事情都自己来做，什么技术都要拥有。任何企业都不可能样样领先，例如动力技术，欧美日的优势就各不相同。实际上国外大企业在关键技术受控的前提下，一直都很重视相互合作，往往通过部分核心技术的共享，实现取长补短、优势互补。显然，本土车企开展自主研发，更加需要分清主次、有所取舍、有效合作。

那么，在自主研发的过程中，究竟哪些工作应该自己做，哪些工作应该利用外部资源来做呢？基本的准则是核心工作无论成本高低，最终一定要设法掌控在自己手里。如果自己暂时还没有能力，就先通过外委完成，同时不断积累形成能力，逐步过渡到自己完成。这将是一个循序渐进、步步为营的过程。而对于非核心工作则可以考虑以外委形式完成，以获取更好的经济效果。

值得注意的是，随着自主研发能力的提升，一方面企业有能力自己完成的工作将不断增加；另一方面，对于企业来说核心工作的内涵也将有所改变，一部分工作内容将逐渐变得不再那么核心。因此，企业需要不断提升自主研发能力，但却不必一直扩展自主完成的工作内容。到了一定阶段后，在确保核心技术能力受控的前提下，企业就不应该再增加自主完成的工作量了，因为把非核心的、投入产出比较低的工作外委出去，在经济上将更为划算。

实际上，对于那些技术含量低、人力投入大，企业无需积累相关技术或者已经形成相关能力的工作，应该尽可能地选择外委。此外，还有一部分工作需要成本高昂的设备，而企业使用的频率并不高，没有必要进行技术积累和投入，对于这一类工作也应该通过外委完成。也就是说，我们可以从技术难度和花费成本两个维度出发，确定哪些工作适合始终外委，哪些工作应该逐步实现自主完成，如图2所示。这是一种源于实践的“研发经济学”，既能为企业节省成本，更有利于企业真正聚焦于核心技术的开发与掌控。

图2 “研发经济学”模型

3、自主研发的体系建设

3.1自主研发的四大支柱

自主研发的体系建设是一项全方位的复杂系统工程，涵盖了人才、设备、开发流程和知识积累四大支柱：其中，人才包括组织架构、运营模式，人才的吸纳、培养与保留，团队建设等；设备包括硬软件设备、试验能力等；开发流程包括流程的建立、梳理和不断完善，以及如何执行等；知识积累则包括学习渠道建设，系统的书面及信息化积累等。如图3所示。

图3 自主研发的四大支柱

这四大支柱互为支撑、缺一不可，共同构建在技术和管理辩证关系的基石之上，这种关系可以概况为“技术是根，管理是魂”。对于自主研发而言，一方面，技术是基础、是根本、也是需要实现的最终目标，没有技术的管理如同无本之木，是毫无意义的；另一方面，管理是关键、是升华、也是全体员工的行动指向，没有管理的技术就像脱缰之马，不可能有效聚焦、实现突破。

如果说，体系建设是支撑自主研发取得成功的保障，那么，卓有成效的研发管理就是确保体系建设各项举措（围绕着四大支柱）落到实处、整个体系顺畅运作、且不断提升效率的关键。正因如此，企业要形成自主研发能力，体系建设是保障，研发管理是关键。

3.2自主研发体系建设的方法与实践

自主研发体系建设的核心目标就是形成自主研发能力，不断推出全新产品，不断突破核心技术，不断提升设计水平，不断增强产品的核心竞争力，以确保企业的可持续发展。显然，这需要踏踏实实地持续努力。具体来说，首先要有清晰的研发战略，指引前进的方向；然后围绕人才、设备、开发流程、知识积累这四个方面，采取各种切实有效的措施，这是确保体系建设最终落地的根本保障；最后，优秀的研发管理是关键手段，将支撑企业的自主研发体系从正常运作，到高效产出，直至不断升华。

对于产品开发周期长、涉及环节多、分工协作关系复杂的汽车产业，有效的自主研发体系应该也必须是涵盖技术创新各个方面的有机综合体。其内涵主要包括：（1）科学的战略决策与规划；（2）完备的体系架构和明晰的组织分工，以及系统的人才引进、培养和保留机制；（3）持续的硬软件能力建设；（4）与国际接轨、适合中国国情、具有企业特色且逐步完善的开发流程；（5）制度性、系统性的知识积累。

（1）明确方向：确立科学的研发战略

关于战略，有以下两点认识需要明确：一方面，战略有层级之分，既有总体的“大战略”，也有相对具体的“小战略”。另一方面，战略与战术既不相同，又有联系。战略向下延伸必须能与具体的战术相联接，无法付诸实践的战略是毫无意义的；反过来讲，如果战略制定得过于具体，就等同于战术了，起不到指引方向的作用。所以，对于战略方向和尺度的把握十分重要。显然，自主研发战略也必须有方向、有目标、有重点、有取舍，做到“有所为有所不为”。

在确立企业研发战略的过程中，首先要分析企业总体的大战略及目标，以此出发，制定可有效支撑企业总体战略目标的研发总战略；然后再进一步分解为各个研发子战略；最后再把子战略细化为具体目标、行动纲领和措施方法，也就是研发战术。由此可见，研发战略必须上接企业战略，下联研发战术，做到既“顶天”又“立地”。

（2）关键手段之一：构建人才工程

人才方面最重要的工作有两个：一是组织架构。要想让人才充分发挥作用，先要将其放在合适的位置上。因此，良好的企业组织架构必须层级分明、分工明确。二是人才工程。包涵人才的吸纳、使用、培养到保留等一系列环节，这是用人机制、育才体系和团队建设的综合体，全面而细致地实施人才工程是确保团队稳定并不断成长的前提和关键。从这个意义上讲，确立并不断优化科学合理的组织架构也可以说是人才工程的工作内容和首要任务。

先说组织架构，其设立必须出于研发业务的需要，因此只能因岗招人，不能因人设岗。通俗地讲，就是先挖坑，再找萝卜；而不是先找萝卜，再挖坑。同时，适宜的组织架构一定不是静态的，而是必须根据实际情况进行动态调整、不断完善，唯有如此才能适应并支撑研发团队的发展和技术水平的提升。

以汽车企业的研发组织架构设置为例，汽车研发的特点要求各业务部门必须充分协调、有效互动，各职能部门之间有着内在的联动关系，如果相互离散，总体研发效果就不可能受控。因此，组织架构必须清晰反映各部门的职责职能和业务关系。由此可以得出一个推论，在研发团队没有达到一定规模的情况下，企业设立相对独立的研究分院恐怕弊大于利，因为有限的资源被组织架构人为地分割开来，较难形成更大的合力，也为有效协调资源设置了障碍。

尽管具体各个部门的设立及命名可能有所差异，不过科学的汽车企业研发组织架构仍然具有共性特点。归纳起来，基本的业务单元都包括综合管理、整车开发、总成开发、开发支持、产品工程等五大部分；同时管理在前，专业在后；而纵向的项目管理与横向的专业部门之间，则构成了矩阵管理结构，以确保各部门之间的良性互动以及资源的最大化利用（参见图4）。

图4 汽车企业研发组织架构示意图

再看人才工程，人才的延揽、培养与保留对企业的未来发展至关重要。在这方面，企业应该坚持“重招人、更重留人”的理念，特别要通过各种手段的“组合拳”，实现保留核心骨干人才的目的——靠待遇，更靠事业、感情和生活来留人。在这方面，为各种人才提供成就事业的平台，远比简单增加薪资更有长久效果。比如可在企业内部设立不同的职业通道，为员工提供多种选择和发展空间。如图5所示，合理的职业发展通道设置既要保证具有足够的承载能力，使不同类型的人才都能找到适合自己的发展路径；更要满足员工的认可需求；还要真正做到一视同仁，无论哪个通道，相同的级别，就要兑现相同的待遇。最后职业发展通道需要根据团队的实际情况随时完善和不断细化，以便为员工提供更大的发展空间。

图5 汽车企业研发部门职业发展通道设计示意图

这里着重说明两点：第一，由于汽车研发管理的高度复杂性，保留专门的管理通道是很有必要的。第二，技能通道在实践中往往受到忽视，实际上这个通道内的优秀人才掌控着样车制造、设备调试以及各种试验的有效进行，虽然看似没有直接参与设计工作，却是产品开发过程中非常重要的角色，因此不能忽视为该领域的核心员工提供晋升的空间。

此外，企业还应通过内部培训、知识分享、学术交流和高校进修等方式为员工创造学习提升的机会。同时，为员工切实解决生活问题，并组织丰富多彩的团队活动，让员工安心而愉快地工作，从内心里认同企业的文化氛围。

（3）关键手段之二：加强能力建设

“巧妇难为无米之炊”，硬软件能力是自主研发的基础要素和必备手段，不断加强硬软件能力建设是持续提升自主研发能力的基本要求之一。在具体实施过程中，要根据企业自身条件和内外部资源情况，有计划、有侧重、有连续性地逐步开展能力建设。本土车企资金有限，更要量力而行。正如前面提及的“研发经济学”所阐述的那样，一定要充分利用外部资源，特别是那些投资大、利用率低的设备，可以延迟购置，而应通过外委完成相关工作。

（4）关键手段之三：完善开发流程

优秀的开发流程首先必须高度具体，要细化到实施层面，直至具体可操作的设计指导书，这样才能真正发挥作用。国内很多企业自称建立了产品开发流程，但是实际上往往只有项目节点的管控表而已，这无法达到指导和规范产品开发的目的。其次，优秀的开发流程还应做到兼容并蓄、“土洋结合”，因为闭门造车永远不可能领先，脱离企业自身实际情况也不会得到良好的结果。因此，与国际接轨、适合中国国情、具有企业特色的产品开发流程才是最有效的。最后，优秀的开发流程必须不断完善，才能为卓越的项目管理提供坚实的基础、为优质的产品开发提供可靠的保障。

汽车产品开发是一项复杂的系统工程，涉及到市场、研发、采购、制造、质量、销售、售后以及财务、法务等方方面面，因此产品开发流程不仅仅是研发部门的流程，所有参与产品开发的相关部门都必须按分工建立起相应的子流程并有效地参与到整个产品的开发过程中来。从这个意义上讲，称其为“产品创造流程”要比“产品开发流程”更为准确。加盟清华后我开设的第一门新课，叫做《产品创造系统工程学》，就是希望以此让学生们对产品研发的全过程的全员性有充分的认识。

（5）关键手段之四：坚持知识积累

“罗马不是一天建成的”，企业要想建成“百年老店”，先要有百年大计的谋划和持之以恒的积累。虽然短期来看，知识积累也许作用并不明显，而且费心费力，例如我曾经在企业组织编写了各种《技术手册》、《设计标准》，我们编制的完整版产品开发流程达6卷52册近7万页，工作量之大可想而知。但是立足长远的企业必须高度重视这项工作，通过不同方式，对各种知识和技术诀窍进行有效积累，并在内部形成积极学习的氛围和自觉积累的文化。实际上，知识积累的见效也并非想象中那样慢，像我们编写的各种书面知识积累材料，后来都成了新员工学习的“秘籍”，使他们能够很快上手。而以前新员工只能靠老员工手把手地教，效果参差不齐，还分散了老员工的精力。也就是说，不过几年光景，我们已经开始受益于自己的知识积累了。可见，只要坚持做下去，知识积累一定会成为企业的核心竞争力之一。

4、研发体系建设中的绩效考核

4.1绩效考核管理的作用

如前所述，优秀的研发管理是体系建设的根本保障，而对员工的工作绩效进行合理评估及奖惩则是研发管理中最核心的内容和最有效的方式之一。然而，历来企业对员工进行绩效考核管理都是一大难题，特别是对于业务专业性强、可比性低的研发团队更是如此。像工厂那样简单地计件、计时和检查废品率显然行不通，因为研发的工作难度和重要性各不相同，而且工作质量也很难以同样的标准检验。比如开发车身、底盘和发动机的工程师怎样比较？做行政管理、项目管理和技术开发的员工又怎样比较？

但是，不建立绩效管理机制显然是不行的。对于汽车行业来说，市场竞争日趋激烈，企业必须不断推出越来越好的产品，因而对汽车研发的要求也相应地越来越高。同时，汽车产业链条长、投入大、产出慢，一款车型的开发周期平均为2.5-3.5年，投入数以亿计。因此，汽车研发是一项复杂的系统工程，涉及的专业领域极多，关联度极强，尤其需要各个方面专业人员的通力协作。在这种情况下，没有行之有效的绩效管理，很难保障各部门的高效产出和顺畅合作。

正因如此，绩效考核管理其实并不新鲜，各家企业的尝试可谓比比皆是。毕竟考核被公认是企业管理的核心手段之一，而追求高效率和低成本的优质管理是所有企业经营者共同面对的永恒话题。

目前，考核管理的相关理论及流派纷纭复杂，几乎每一家稍具规模的企业都在实施着各种各样的绩效考核，然而卓有成效的绩效管理机制却并不多见。究其原因，主要有三个方面的问题：一是缺乏贯彻执行的高度权威和始终如一的强力坚持；二是措施和规则往往不够具体、不够完备，甚或与实际脱节，造成难以落地和产生效果；三是规则僵化，没有不断优化和完善，要知道世界是动态的，考核也不可能有一劳永逸的解决方案，如果不能与时俱进，原本适宜的绩效考核规则就会很快变得不合时宜、甚至完全不能与实际情况匹配。

4.2 企业管理模式的选择

下面探讨一个重要话题：后发的本土汽车企业应该采取怎样的管理模式，才能提高研发效率，凭借有限的资源获得最大程度的产出，从而与国内外强大的竞争对手们一较高下？对此，我的答案是必须推行矩阵式管理。

矩阵式管理的优点体现在可以有效提高工作效率，实现有限资源的最充分利用，同时“专业的人干专业的事”也有利于知识的积累和技术水平的快速提升；缺点在于责权不易明确，容易扯皮推诿。如果不能明确责权，真正实现高效的分工协作，矩阵式管理的优势就无从体现，甚至反而会带来负面影响。因此，如何扬长避短，克服矩阵管理的不足，而将其优势发挥到极致，是问题的关键所在，也挑战企业领军人的管理水平。而最有效的办法就是实施科学的绩效考核管理：明确不同部门的工作任务和职责分工，并通过真正“能者多劳、多劳多得”的合理激励，确保大家按照系统有序的总体规划，按时保质地完成既定工作。

一般来说，企业应该根据外部竞争环境、自身发展阶段和当前实际能力，选择适宜的管理模式。对于本土车企而言，由于自身资金、人员、设备和整体实力有限，同时又要面对国外巨头的竞争压力，为了获得最大产出，实施矩阵式管理就成为一种必然的理性选择。而与此相应，建立高度细化、行之有效的绩效管理机制，以确保矩阵管理的优势真正得到发挥，也就变得势在必行。

我们以整车研发项目为例分析矩阵式管理的优势。大家知道，汽车产品开发大致可以分为前期策划、概念设计、工程设计、设计验证和小批量生产等几个阶段，每个阶段需要不同领域的专业人员参与，且需求的人数差异很大。如果采用单独的项目式管理，假如企业要做10个整车项目，就需要10倍的全套开发人员。在此过程中，任何领域专业人员如有缺失，项目结果都很难保证；而将所需人员都配备齐全，又意味着必然存在闲置浪费。比如，每个项目组都必须有造型创意师，但当概念设计阶段结束后，这个项目组里的造型创意师就没有太多工作可做了。在实际运作中由于资源有限，每个项目组的人员可能都不够充足，这样项目负责人往往就会调配造型创意师去参与后期的其他开发任务，然而这些工作远非造型创意师擅长的领域，与“术业有专攻”的客观规律完全相悖。

而如果采用矩阵式管理，就可以把每款车型的开发工作按流程分解为几十个任务流，分别交给对应的专业科室来完成相应的工作，即每个部门都只负责分管的技术领域，而工作排序则由项目管理人员进行协调和总控。这样一来，不仅大大节省了所需要的人力，而且专业的人始终在做专业的事，从而既能提升效率、确保质量，也便于专业部门的知识积累。例如，造型部在完成了A车型的造型创意工作后，接下来也不会闲置，而是去做B车型的造型创意，在这个过程中，造型创意师的经验在不断提升，并且会自然而然地借鉴此前工作的得失。如图6所示，矩阵管理就是通过这样的方式，实现了以最少资源、最快速度和最高质量进行产品开发，使有限资源得到了最大化的利用。

图6 矩阵式管理的优势——以整车开发项目为例

当然，由此我们也不难看出，矩阵管理必须在业务分工和工作排序上有科学的方法和有效的措施，否则其优势根本无从体现，反而会造成内部的责任不清。例如，造型部到底先做A车型还是B车型？会不会以做A车型为借口拖延B车型的工作？如果B项目因此而延期，究竟是谁的责任？在项目密集、人手不足的时候，应该如何分配资源和确定工作优先级？这些都是非常现实的管理难题。

4.3绩效考核实践的原则及目的

如前所述，矩阵式管理可以实现资源的最大化利用，但前提是必须避免互相推诿、责任不清的问题，这就需要绩效考核作为保障。实际上，绩效管理与体系建设也是相辅相成、互为因果的。有效的绩效管理将为体系建设提供保障，并推动体系建设不断深入；而体系建设中的各种措施也为实现更为顺畅的绩效管理创造了条件。两者互相促进、互为保证。体系建设中的人才、设备、开发流程和知识积累等相关工作，都需要以考核来保障，比如招聘不力，就考核人力资源部门；人员流失，就考核用人的专业部门。反过来讲，健全的体系也是绩效管理顺畅进行的基础，例如正是因为有了高度细化的开发流程，绩效考核才有可能做到准确精细。

简单地说，绩效考核的最终目的就是要实现“能者多劳”与“多劳多得”的完美结合。对于汽车研发而言，这需要克服4个关键性难题，为此我在企业实践中确立了绩效考核的七大原则来加以解决，如图7所示。

图7 绩效考核的原则及其解决的问题

难题1：绩效考核等于给员工套上了夹板，如何让广大员工都能心甘情愿地接受和信服考核，避免逆反和应付心理，使考核真正成为强大的动力源泉？

应对之道一：正向激励的原则

很多企业在推行考核时，往往把一定比例的工资拿出来作为绩效，比如当月做得好的员工多拿20%的工资，做得不好的则扣减20%的工资。这样排在后面的员工总觉得企业是扣了自己的钱给了其他员工，不仅心里难免产生抵触情绪，而且容易导致员工之间的对立。对此，我们采取了正向激励的考核原则：即员工的基本工资不变，绩效完全是正向的给予，只有给多给少的区别，也就是说即使做得最差的员工，也无非就是所得绩效奖励为零，而不会影响其基本工资。同时，与基本工资相比，绩效奖励的比例逐步提升，以强化考核的力度。这样一来，员工自然就会把考核视为增加收入的机会，没有了考核也就等于没有了额外的奖金。因此，员工对考核的接受程度大大提高，其工作热情及创造力也得到最大限度的激发。

应对之道二：公开、公平、公正的原则

有些企业的考核采取“暗箱操作”，员工并不清楚彼此的绩效。这样做固然避免了员工之间产生矛盾，但也使考核完全失去了“激励先进、督促后进”的核心价值，而且容易让员工质疑考核的公正性。实际上，公平、公正是考核能够长久推行下去的根本准则，而公开是公平、公正的前提。考核就应该“昭告天下”，方能产生效果。比如，我们的月度考核成绩，包括各部门的考核结果及排名，都会提前公示，如有异议可以进行申诉。同时，成立“院级考核纠纷仲裁小组”，由副院级领导组成，统一处理申诉。最后，每月召开一次院级综合管理月例会，公布核准后的考核成绩，并对这一结果进行分析，让领先的部门分享经验、后进的部门总结教训，以提高全院的管理水平。面对这样公开、公平、公正的考核，员工无话可说，唯有自己不断加强努力，以谋求更好的考核成绩。

难题2：研发团队逐步壮大，如何让数千人在各自的团队里都能扮演合格的角色？又如何在保证每个员工都能直接感受到考核压力的同时，降低总体的管理难度和负荷？

应对之道三：逐级考核的原则，即“总体掌控，局部灵活”

如果企业安排了过多人员负责考核工作，那么无论绩效评估多么精细，都是管理上的失败，因为研究院说到底是做产品开发的，而不是做考核的。我们的院级考核只落实到部级单位，各个部门在不违背全院总体原则的前提下，自行进行内部的二次绩效分解，落实到科室直至员工个人。在这个过程中，部长作为本部门考核成绩的第一责任人，享有充分的自由度，可根据部门工作特点建立各自不同的考核方法，允许其“八仙过海、各显神通”。这样基层的考核就由最了解本部门实际情况的部长主导，可以更有针对性和灵活性；同时，院级管理的难度和负荷也随之大大降低，当时全院两千多人的考核井然有序，而专职负责考核的只有3名员工。

应对之道四：连带责任的原则，即“捆绑考核”

院级考核只落实到部门，任何员工出错或立功均直接处罚或奖励其所在的部门，影响整个部门的绩效成绩。同时，部门考核排名与分管该部门的副院级领导的绩效挂钩，而且如果部门出现关键事项奖惩，除了直接影响本部门和部长的绩效外，分管副院级领导也承担相应的连带责任。这样一旦出了问题，员工会感觉对不起团队，部长会感到愧对分管院领导。实际上不只一次，部长过来恳求，宁愿加倍考核自己，也不愿让分管院领导为自己部门犯的错误“背锅”。但是，规则就是这样，必须严格执行，唯一的补救办法就是以后少出问题、多出成绩。其实这也正是确定连带原则的目的所在——自然而然地培养了员工的团队精神，提高了研发工作的配合度。

难题3：汽车研发分工高度精细，研究院既有技术部门，也有管理部门，而且技术部门的专业领域也各不相同，如何公平地横向比较工作内容几乎完全不同的各个部门的工作成绩？

应对之道五：以科学量化为前提的市场化原则

首先我们构建了标准工时库，包括每个总成乃至零部件开发所需要的标准工时数均有明确的数据。按照这个工时库，就可以核算部门实际投入到研发中的工作量（以“人·小时”计），作为核算工作成果绩效的基础。也就是以“有效输出物”作为工作量评估基数，依据“标准工时库”进行工作量的量化统计。

在这个过程中，我们建立了“工作量是货币、工作质量是验钞机”的虚拟市场机制：各部门是交易主体，部门输出物折算为工作量即“货币”（绩效），作为统一的比较标准；同时严格检验工作质量，不合格的输出物视为“伪钞”（无效绩效）。这样部门就会自行斟酌工作量与工作质量之间的平衡点——干得少了绩效收入少，干得太多容易出错，可能反而得不偿失。同时，每个下序部门都高度认真地自觉检验上序部门的输出物，以免收到“伪钞”，影响自己部门的绩效。

此外，工作量一般都是由项目组下达，项目推动因此空前顺畅。以前在矩阵管理模式下，往往是项目经理求着专业部门优先做自己项目的工作，而实施考核后如果项目经理不下达任务，专业部门就没有工作量、拿不到绩效了。这样就真正确立了“多劳多得”的市场化分配原则。

应对之道六：动态平衡的原则

我们对各部门予以区别对待，进行有所差异的考核，同时在总体上寻求相对平衡。将所有部门分为设计部门、设计支持部门和管理部门三大类，工作量系数各不相同：设计部门的系数当然最高，以体现研究院的主业，设计支持部门次之，管理部门再次之。其中，一线设计部门工作量采取完全量化的核定方式，其余部门则采用定额折算的核定方式。

尽管工作量系数和考核方式有所不同，但我们设计的考核机制，要求三类部门的排名分布均匀、相互交叉。也就是说，设计部门的平均绩效是最高的，但是做得较差的设计部门也有可能比做得较好的管理部门绩效还低。在实践中结果也正是如此，从而显示出该考核机制的合理性以及动态平衡的相对稳定性。

难题4：汽车研发具有高度关联性，只保证部门内部高效配合还远远不够，如何以考核的手段确保各个部门之间均能顺畅合作？

应对之道七：关联互评的原则

我们采取了关联互评的办法，即每月一次由常务副院长组织召开全体部长参加的互评会，对其他部门不配合影响本部门工作产出、或导致被关键事项考核的情况，允许并鼓励大家互相交流，当面“告状”，由前面提到的“院级考核纠纷仲裁小组”裁决后给予相应的处罚。如果当面不讲，那么责任自负，直接计入考核；尤其不允许背后议论，否则加倍考核。同时，对这种关联互评的裁决是有偿的，如果“告状”成功，被告部门买单；但如果“告状”失败，原告部门将会受到加倍的绩效处罚。这样各部门都会非常慎重地看待关联互评，从而提高了申诉的合理性和严肃性，也降低了投入仲裁的精力。

4.4 研发绩效考核实践及其特点

（1）高度量化的考核体系

综合考虑差异化与平衡性，我们最终建立起行之有效的研发绩效考核体系。以部门绩效为例，涵盖了工作成果、工作及时性、工作质量、能力建设以及管理绩效等各个部分，同时还有关键事项奖惩，这是院领导根据部门特殊重大贡献或失误直接给予的加减分。

图8 考核体系量化示意图

（2）360°全方位的考核体系

这里所说的“360°全方位”有两层含义：我们建立的考核体系，一方面是从多个角度全面地评价部门及员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠。另一方面，全院除了院长也就是我本人不接受考核外（我作为研发负责人，接受集团层面的考核），包括副院级领导、秘书以及后勤服务人员在内，其他所有员工都要接受考核。

（3）不断完善的考核体系

如前所述，考核管理永远不可能十全十美，也永远不可能一步到位。我们的绩效考核实践也经历了建立、发展和成熟三个阶段的漫长过程，不同阶段有不同的考核侧重和方法，最终不断提升直至较为完善的程度。在这个过程中，最重要的是领导者必须毫不动摇地坚持推行考核，而决不能以考核制度的不够完善作为半途而废的借口，实际上也只有在坚持中不断优化，才能逐步建立起真正有效和高度精细的绩效考核体系。

4.5 绩效管理实践总结

总之，优秀的绩效考核必须充分考虑管理的不同层面、不同环节和不同领域的差异性，全面覆盖管理涉及到的各方面要素。同时，必须有高度具体化和可执行的措施，这既需要规章制度的明确指向，也需要不断完善的研发流程、设计标准等提供依托。最后，还必须不断完善、与时俱进，以确保研发绩效管理充分到位，各个项目的质量、进度和成本完全受控，各项研发工作顺利推进，最终高效地开发出越来越多、也越来越好的产品及技术。

5、自主研发体系建设的心得体会

5.1自主研发体系的战略意义

一款产品或一项技术的研发是重要的，不过一款产品或一项技术也是可以买来、借来、甚至抄来的，当然这之后也就到此为止了。某一方面的技术能力更为重要，不过“一木难成林”，对企业发展的推动作用也比较有限。真正驱动企业可持续发展的动力源泉，一定是也只能是完备而科学的自主研发体系，因为这样的体系可以支撑企业不断实现优质产品的推出以及核心技术的突破。因此，开展自主研发的体系建设具有至关重要的战略意义和长远价值。

5.2精益生产-精益设计-精益管理-精益体系

丰田汽车的“精益生产”方式举世闻名，但是我们往往容易忽略其背后的支撑和内涵。实际上，精益生产的前提是精益设计，而精益管理又是精益生产和精益设计的基础，最终企业应该建立完整的精益体系，让精益的思想和方法，贯穿于企业运营的各个环节与方方面面。这才是企业最本质的追求所在，永远也不会过时。

那么，汽车企业如何才能实现精益设计（Lean Engineering）呢？我归纳总结了以下几个方面：（1）清晰的研发战略；（2）平台化设计（包括模块化、系列化、标准化）；（3）系统而具体的产品开发流程及设计标准；（4）不断优化的研发组织架构；（5）资源利用最大化的矩阵式管理；（6）“内部市场化”的绩效考核机制；（7）多样化的员工能力提升措施。唯有多管齐下，在产品及技术开发的全过程中有效贯彻精益管理，才能真正实现精益设计，支撑实施精益生产，最终形成完整的精益体系，不断提高效率、降低成本，提升企业的综合竞争力。

5.3自主研发的心得体会

基于多年从事研发管理的实际经验，我和大家分享以下几条心得与体会。对于自主研发：（1）企业的决心是前提、全员的支持是保障；（2）必须无所畏惧地放手去做，并且一定要用心、务实、坚持；（3）一切重在实践，没有最好，只有最合适；（4）初期就要有建设“百年老店”的长远打算；（5）必须根据国情、厂情合理规划，稳步实施，循序渐进；（6）必须高度重视体系建设，重视流程完善，重视持续积累；（7）细节决定成败，只有理念和粗线条的行动是远远不够的。

最后，再次强调：在自主研发的实践中，“技术是根，管理是魂”。两者都要抓，两手都要硬。只有坚持自主研发、坚持科技创新、坚持体系建设，才能真正推动中国科技事业的不断进步！

（本文主要根据2015年8月31日赵福全教授在清华大学公管学院“第十二期科研院所领导者高级研修班”上的授课整理。该研修班系科技部、中组部联合主办的企事业单位科技领军人的高级别进修班，每年一期，自2010年的第七期开始，赵教授已连续六年为该班授课。此外，“体系建设和绩效管理”是行业关注的热点话题，赵教授也曾在其他多种场合向众多不同受众进行过分享）

来源：汽车产业与技术战略研究院