随着汽车行业进入智能电动时代，传统汽车零售早已无法满足用户的需求。整车企业都在寻求销售模式的创新突破。一部分新造车企业持续在新零售上迭代和优化，相比之下，传统车企的转型成效似乎并不明显。

盖斯特研究团队围绕汽车新零售展开深入研究，重点分析汽车企业向新零售转型的必要性、核心要素及全景图，指明车企向新零售转型的路径与关键环节，同时针对不同车企的发展现状与诉求，提供了具体的落地策略，包括渠道布局、用户服务、能力建设等方面的建议。

一、汽车新零售概念辨析

1.汽车零售的概念

汽车零售是指整车企业通过某种方式与渠道，将产品或服务按照一定的交付协议传递给消费者的商业过程，其中交付协议包括价格、质量标准、法律责任等。汽车零售的目的是企业将产品与服务以最低成本、最高效率传递给消费者，并且希望在此全过程中带给消费者极致体验。

具体来看，汽车零售过程可分为以下三大链路：

前链路为信息渠道，企业通过宣传将品牌、产品、价格、服务等相关信息有效地传递给消费者，引发消费者购买和使用的兴趣。信息渠道主要包括传播内容、传播手段与体验触点打造；中链路为销售渠道，企业根据相关协议将产品交付给消费者，过程中主要涉及物流、仓储、交付等环节的成本与效率控制；后链路为服务渠道，企业为消费者提供协议中的服务内容，主要是服务运营。前链路是信息流层面的传递，中后两个链路主要是物流和资金流层面的流动。

从汽车零售的目的与过程来看，零售形态并非一成不变的。产品属性、消费对象、供需关系、盈利模式、技术手段等要素的变化影响着汽车零售整体形态。以上多个要素综合决定汽车零售在某一时期的最佳形态。

2.车企向汽车新零售转型的必要性

近几年随着科技进步和产业变革的推进，汽车产品的内涵与能力、消费者对产品的期待、人车关系均发生了巨变，使得整车企业信息传递、满足消费者需求的手段也在相应改变，传统汽车零售的价值边界已经触顶，因此必须建立新模式和新能力。企业需要运用新技术和全新的资源组合，探索向新零售模式转型，以适应新的生产力与生产关系。

具体来看，汽车零售的关键要素及其内涵变化如图1所示。在产品方面，过去汽车是机械产品（工具属性），企业所提供的服务仅仅是保质期内的维修保养等；现在汽车将变为“新汽车”，成为一种可升级的智能产品（伙伴属性），具备可持续进化能力，同时服务也贯穿于产品全生命周期内。也就是说，企业所提供的产品如今变成了由硬件产品与软件服务共同组成的结合体。由此汽车零售的交付内容与交付周期均发生改变。

在消费者方面，原来汽车零售像是一锤子买卖关系，购车者被称为客户；而现在消费者的用户身份突显，他们除了在购车时想要以最低的信息获取成本、时间成本和购车价格买到最合适的产品之外，还期待用车过程中的体验持续提升。

在消费者与车企、产品的关系上也在发生较大的改变。在购车阶段，过去消费场景更多集中在郊外的汽车城4S店，消费者想要买到满意的产品必须花更多精力“人找车”；而现在用户在哪场景就在哪，车企除了在线上精准传播，还在线下的商超、广场，甚至服务区设置体验店，更多是“车找人”。在用车阶段，过去用户与车企是间接连接，中间隔着经销商，人和车、用户和车企之间基本没有互动；现在人车之间可以实时互动，车成为车企与用户沟通的媒介，二者实现了直接连接。产品的持续迭代为用户持续创造新体验，而用户也可实时反馈新的体验需求，这样人车关系已经彻底改变。

综上所述，产品、用户、人车关系三方面的改变促使汽车零售渠道与手段随着改变。一方面，车企需要以成本更低、用户体验更好的触点与渠道，将产品亮点高效地传递给消费者，并把产品销售出去；另一方面，车企在售后还需为用户持续提供软件服务，做好产品全生命周期内的运营。也就是说，做好硬件产品成为必要条件，做好软件服务成为充分条件。显然传统汽车零售方式难以满足市场需求变化，因此汽车企业必须向新零售转型。

图1汽车零售的渠道和手段发生改变

3.汽车新零售的定义和内涵

汽车新零售是指面向新汽车产品，以用户为中心，基于数字化手段，对营销、销售、服务等环节进行系统性重构，将产品与服务更高效地传递给用户的新商业模式。

新零售与传统零售相比，相同之处在于销售和服务环节仍在，但是新零售服务的内涵改变、边界扩宽，企业需要在产品全生命周期为用户提供实时、在线的服务。前面已经详细说明了产品、用户和人车关系等零售基本要素的变化，这些变化导致零售方式出现较大改变。

从经营理念上，过去车企主要以卖产品为主，现在要以经营好用户为核心，更加强调与用户直接连接。从这个角度而言，一切服务用户的活动都属于汽车新零售范畴；从传递方式和服务手段上，虽然新零售同样包括前中后三个链路，但是内涵已经不同。

首先，从前链路-信息渠道上看，过去在传统零售中企业通过大面积广告覆盖提高产品曝光率，重点展示产品价格和促销信息等，信息触点主要是以4S店为主，强调产品功能和性能的展示；当前凭借互联网、AI等数字化技术的快速应用，汽车新零售开始重塑传播渠道、传播内容及体验触点，信息渠道的重心向线上转移。

其次，从中链路-销售渠道上看，过去以销售新车为核心，经销商集中批发、仓储，经销商与用户协商确定产品交易价格；现在新零售更加注重用户购车体验，由此销售模式与交易规则均发生改变。

最后，从后链路-服务渠道上看，过去更多以车为核心，主要做好车辆维保服务。企业以新车与制造成本的差价利润为主，售后服务利润占比较小；现在新零售以人为核心，更加强调汽车生活的全方位运营服务，企业获得的服务利润占比逐渐提升，新车差价利润占比降低。

4.汽车新零售全景图

汽车新零售的全景图详见图2所示，其中，前链路多触点融合打通、中链路车企直连用户、后链路车企与用户实时互动，这些将成为车企做好新零售的基础条件。

图2汽车新零售全景图

车企做好新零售的重点在于产品设计、销售、服务全过程的数据融合打通，同时各链路做到端到端的数据闭环，这样才能快速获得信息并调整各环节的零售策略。未来围绕企业前期开发（PH）、使用过程持续开发（PS）的运营，将是车企聚客、签单、数据回收、服务优化，最终提升品牌信任、用户粘性的关键。

二、车企新零售转型路径和变革关键

1.汽车新零售发展路径

根据车企的数字化能力、与用户直连程度，可将向新零售的转型路径分为以下3个阶段：

1.0阶段：线下为主、线上为辅。目前多数传统车企正处在该阶段。由于企业数字化能力不足，线下承担更多是销售服务职能，线上仅作为补充，这导致用户体验线上线下割裂问题。

2.0阶段：线上最大化、线下最小化。目前新造车企业与头部新能源车企正在该阶段发力。企业通过应用数字化新技术，在线上充分将集客、体验、客户转化、运营服务等职能做好，线下仅作为补充承接。2.0阶段的核心在于线上线下融合打通、销售端与用户直连。需要注意的是，尽管线下职能向线上转移是新零售发展趋势，但线下渠道不会消失，未来仍将长期存在，只是线下各触点功能与重要性会随时间推移而改变。

3.0阶段：前后链路全环节打通。作为新零售的理想状态，研产供销服等全环节做到端到端的闭环和打通。核心在于车企能够在产品全生命周期内与用户直连，持续服务让用户用得好、用得爽。其中，在销售端，整车企业与用户线上线下高效直连。在服务端，产品与用户实时互动、迭代，企业更多的服务通过产品传递，持续提升品牌力。

整车企业应围绕3.0阶段路径开展核心竞争力建设，包括构建数字化能力、快速灵活的反应机制、全渠道全环节赋能用户直连，促进研产供销服形成合力，为用户全生命周期提供极致体验。

2.汽车新零售变革关键环节

车企向新零售变革的重点在于车企应直连用户，即以用户运营为主线，重塑三大链路，使体验、效率、成本达到最佳平衡。具体来看：

第一，在触点设置方面，前链路的线上触点应更加多元化，线下触点应更加贴近客户；中链路缩短，销售触点更多地向线上转移；而后链路触点中，产品本身就要作为触点，车企通过产品使用数据能够读懂用户的需求，进而实现在线实时升级。此外，车企可联通外部第三方服务触点来满足用户汽车生活需求。

第二，在新链路规则方面，前链路以线上为流量核心入口与订单转化重点，线下主要承接与补充线上体验，核心工作是线上线下体验的无缝融合；中链路需要车企能够直连客户、掌握用户数据，同时交易价值与服务内容应透明化，核心工作是推动渠道模式逐步向直连方向转变；后链路需要车企尽可能地留住用户，最好能让用户始终留在车企的生态里，核心工作在于通过触点设置来拉长互动周期，与用户建立起长期关系。

车企向新零售变革有三个关键环节：一是数字化变革，车企需具备基于数据的全链路闭环打通能力，为线上线下融合、直营用户和运营用户提供基础支撑。二是渠道变革，车企需实现最低成本、最高效率的触达与转化。三是服务变革，车企需与用户实时互动，并能够读懂用户需求，从而基于智能产品主动提供新的服务，而不是简单维保等被动服务。

三、不同车企销售渠道选择的研究

目前车企有授权、代理和直营三种销售渠道。前面谈到，与用户直连是车企新零售转型的重点，也是提升用户体验的关键手段，决定着车企销售模式终局。

1.不同渠道模式优劣势分析

盖斯特研究团队从整车企业与用户利益出发确立评价指标与权重，结合每种销售模式具体表现进行综合评价。具体情况如表1所示。

表1车企销售渠道模式评价

从上表来看，每种模式都有其短板，没有十全十美的渠道模式。现阶段直营模式与新零售的理想状态最为接近。存在的差距主要是直营模式当前还处于初级阶段，仍有一定改进空间。

2.不同车企的渠道模式选择

传统车企因经销商体系庞大，可由单一授权制转型为混合模式，再逐步过渡到直营模式。其中混合模式可选择两种路径（如图3所示），一是为车企自建部分直营店，保留原有经销商渠道，但原有渠道需要做数字化升级，使车企能够收集与分析用户数据。这样可以实现数据打通与强化中台建设；二是车企自建部分直营店，经销商转化为代理商，来实现车企与用户直连。这两种路径作为过渡，最终目标是实现直营模式，进一步提高与用户直连的效率，加快数据分析与决策。

新造车企业没有原有经销商体系的束缚，不必采用混合模式过渡，起步即可通过直营模式实现用户直连，进而精准传递品牌内涵。因此可以更快地建立起新零售模式。

当然，在品牌的不同发展阶段，新造车企业也应选择适合的直营策略。首先，品牌起步阶段主要采用直营1.0模式，即重资金投入布局城市商圈，提升品牌知名度。这是多数新造车企业正在做的模式；其次，品牌成长阶段应采用直营2.0模式，即品牌获得一定市场认可之后，可适当收缩城市商圈店，加强渠道扩张与下沉；最后，当品牌到了成熟阶段、具备竞争力时可采用直营3.0模式，即以线上渠道为主，线下渠道直营为辅，选择外部资源投资与合作。

图3不同车企销售渠道模式

四、车企新零售转型的实施策略

整车企业向新零售转型，本报告从渠道布局策略、用户服务工程和新零售全链路重点能力建设三个方面给出具体建议。

1.车企渠道布局策略

车企应基于自身品牌定位、内外部资源与城市级别，灵活选择线下渠道布局形式与布局策略，使成本、体验与效率达到最佳平衡。

在渠道布局形式方面，车企直营形式可将4S店功能灵活拆分组合，增加线下触点，以达到降低成本与增强营销传播的双重效果。具体来看，4S店可拆分为体验中心、交付中心、服务中心、仓储中心，每个中心具备不同的职能。

体验中心作为营销触点，一定设立在靠近消费者的地方，增强品牌传播与产品体验及完成收订工作；交付中心方面主要负责车辆订单交付，可为用户提供自行提车和上门交车服务；服务中心主要负责车辆售后服务与用车服务，车企可通过自建服务网点或者授权社会资源提供服务，尤其注意边远地区的设立选点；仓储中心主要负责客户订单及时接收与管理，通过数字化技术应用，构建区域型集中式仓储中心与现代化仓储系统。

在城市渠道布局方面，可根据品牌定位与诉求，在不同级别城市布局的侧重点不同，但是布局的目的及标准趋同。

对于中端/高端汽车品牌而言，应重点布局高线城市，兼顾品牌建设与销量提升。具体来说，一二线城市渠道布局应在核心商圈建立品牌旗舰店或体验店，以品牌打造为核心，同时主城区以体验中心与交付中心为主，重点在提升销量，同时着重提升线上赋能能力。三线及以下城市渠道布局在精不在多，应控制单城店面数量，但店面标准与一二线城市统一，避免拉低品牌形象，企业可吸引社会资源共同投资。

对于低端品牌而言，应重点布局中低线城市，强调触点覆盖的广度，但同样需要统一渠道标准。三线及以下城市布局，重点围绕体验与交付功能多做2S店，少建服务与仓储中心，可在单个城市建设一个服务和仓储中心。而在一二线城市重点布局城市外围区域，适量建立直营店，支撑品牌形象宣传。

2.用户服务工程

基于产品的智能化，为用户提供主动服务是汽车新零售的重要组成部分。关键在于全生命周期内吸引、培育、留存并持续激活用户，形成用户粘性，实现用户价值最大化。

用户服务是一项系统性工程，如图4所示，车企需从运营入口、运营机制、服务体系、组织架构、团队支撑等各方面入手，互为关联与形成合力，并基于长线思维去打造适合自己的用户服务模式。

图4建立用户服务工程

3.新零售全链路重点能力建设

虽然汽车新零售仍围绕营销、销售及服务展开，但是获客方式、传播方式、交易规则、物流规则、销售模式等发生变化，三大链路的核心策略与能力建设均需要革新。

对于前链路营销，主要是品牌宣传、营销获客和到店体验，核心策略在于做足线上功夫，同时做好线上线下融合。车企在这部分所需的新能力建设，一是需要线上多触点布局，统一归口，将流量从公域转向私域APP；二是利用大数据精准获客与提升客户转化率，例如个性化信息推送；三是做到线上线下数据打通，营销统一。在传统能力升级方面，车企需要借助新的媒体平台升级品牌传播方式。

对于中链路销售，这部分做好订单和交付工作，核心策略在于车企销售端直连客户，掌握用户数据。在新能力建设方面，车企可通过多种销售模式组合（直营/代理）直连用户，对4S功能灵活拆分组合，在靠近用户生活场景的区域建设线下店面。此外，车企还需升级展厅的数字化硬件，与线上充分协同。在传统能力升级方面，车企需围绕新汽车体验，建立新的流程标准并做好人员培训，打造不同于传统汽车零售的更佳的销售体验。

对于后链路服务，围绕产品服务和用户服务，核心策略在于建立车企与用户、产品与用户的实时互动。在新能力建设方面，一是车企做到让产品能与用户实时互动，主动提供服务与创新新体验；二是车企能基于产品与用户互动过程中的数据对产品持续开发迭代；三是通过整合内外部资源建设生态，更好地服务用户，例如充换电服务。在传统能力升级方面，售后服务应以三电为主，并推动维修、保险等服务的线上化。