2023年11月10日-12日，由中国汽车工业协会和武汉市人民政府共同主办的“2023中国汽车供应链大会暨第二届中国新能源智能网联汽车生态大会”在武汉经开区举办。本届供应链大会以“踔厉奋发，攻坚克难——打造安全、韧性、绿色汽车供应链”为主题，设置了“1场战略峰会、1场大会论坛、9场主题论坛”共11场会议，围绕供应链安全与布局、新型汽车供应链打造、传统供应链升级、全球化发展等热点话题进行深入交流与探讨，寻找构建世界一流汽车供应链的对策、方法和路径。其中，在11月11日上午举办的“大会论坛”上，世界汽车工程师学会联合会终身名誉主席，清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全发表了精彩演讲。

以下为演讲内容：

今天我分享的主题是《站在产业发展拐点上重塑新型整供关系》。当前随着产业变革的不断深化，中国汽车产业发展的拐点已经显现，产业分工、商业模式以及整供关系都在发生全方位的深刻变化，并将由此决定企业的核心竞争力。下面，我就从产业发展的趋势解读和拐点分析出发，谈一谈自己关于新阶段如何强化供应链建设、重塑新型整供关系的思考和建议。

一、汽车产业发展新业态催生新型整供关系

目前，汽车产业有两大发展趋势已经非常明确：一是电动化，呈现出势不可挡之势。二是智能化，这被称为汽车行业竞争的下半场，因为各家车企的产品在电动化方面差别日渐缩小，只有依靠更好的智能化表现才能赢得用户的青睐。电动化、特别是智能化，给传统汽车供应链带来了翻天覆地的改变。提供电池、电机、电控和芯片、操作系统、先进传感器等新部件，以及物联网、大数据、云计算、人工智能等新技术的一大批软硬件科技公司、运营商、服务商、通讯商、内容商等，纷纷涌入汽车产业，成为汽车供应链的重要组成部分。

在此情况下，我认为汽车产业必将出现第三个发展趋势，即生态化。生态化指向万物互联时代融合发展的新型商业模式。对于核心技术日益多元、关键能力越发广泛、参与主体不断增多的汽车产业来说，上游供应商、中游整车企业和下游经销商组成的传统产业链已经不再适用。由于任何一家乃至一类企业都无法独自掌握打造未来汽车产品所需的全部资源，所以不同主体只能基于各自的专业化能力，通过分工合作、协同创新的方式来集聚资源、互补短板、共同发展，从而形成“你中有我、我中有你”的全新汽车产业生态。而这样的新业态，必将驱动买卖式为主的传统整供关系向伙伴式的新型整供关系加快演进。

在电动化、智能化和生态化三大趋势的影响下，中国汽车产业已经进入了全新的发展阶段。这个新阶段的特征及需求与汽车供应链建设和整供关系重塑息息相关。首先，汽车产业做强成为业界共识，确保产业安全成为第一要务，高质量发展成为重中之重。无论安全可控，还是高质量发展，都不只涉及到整车企业，还涉及到汽车生态中的各类供应链企业。其次，核心技术是企业参与竞争之本。而汽车产业边界正在不断扩展且渐趋模糊，汽车核心技术正变得空前多样且相互交织，特别是一系列软件和新硬件的核心技术，既非整车企业所擅长，也不是都应该由其掌握，只能依靠相关领域供应商的专业能力。最后，出口激增的中国车企必须把“新出海”列入发展计划，以“海外制造、海外销售”的方式谋求更高的全球销量。“新出海”是一项长期的系统工程，投入大、见效慢，不仅需要整车生产能力、技术能力、服务能力的出海，而且还需要整个供应链体系及能力的协同出海，这无疑是巨大的挑战。

从本质上讲，上述问题的根源在于，新阶段企业如何平衡短期生存与长期发展的矛盾日益突出。对整车企业来说，必须在智能电动汽车上持续加大投入，即便近期仍难实现盈利。事实上，当前中国车企市场份额的不断增加，正是得益于此前几年的前瞻布局；而几年之后能够在市场上占据优势的，一定是现在顶着经营压力继续投入的企业。当此之际，车企更要“有所为有所不为”，真正聚焦于符合自身定位的核心技术及能力，同时借助产业生态，从供应商合作伙伴处获得其他所需的核心技术及能力，从而最大限度地节省资金、资源和时间投入，实现面向未来的可持续发展。

二、产业拐点显现，成本与差异化成为关键

当前，产业变革持续深化与国内市场渐趋饱和的影响相互叠加，中国汽车产业由循环赛阶段进入到淘汰赛阶段的拐点已经显现出来。

此前的循环赛阶段是由硬件主导的产品竞争。企业即使一时落后于人，也可以采取对标策略，效仿其他企业的成功产品，只要基于此打造出自身产品在某些方面的亮点，就有机会反超。所以，循环赛的特点是“你方唱罢我登场”的交替领先。而今后的淘汰赛是硬件趋向同质化、由软件主导的生态竞争。软件定义汽车的能力培育及生态建设需要大量投入和长期积累，不过一旦成功，其竞争力就会越来越强。并且软件的复用成本近乎为零，随着应用规模的扩大，其边际效应将愈发显著。所以，淘汰赛是“你死我活”的生存之战，最终市场会走向头部集聚、赢家通吃的新格局。

进入淘汰赛阶段之后，成本成为企业的生存之本，或者说是第一竞争力。企业如果无法有效降低成本，只能逐渐被市场淘汰。这就要求企业必须采取各种方式加强横向和纵向的联合，以扩大规模、分摊成本。与此同时，差异化是产品的核心竞争力。未来汽车产品的差异化主要不是体现在同质化的硬件上，而是体现在灵活调用硬件的软件上。这就要求企业必须通过软件来实现不同的功能，为用户提供个性化的服务和体验。显然，对于车企控制成本和打造差异化来说，供应链的能力强弱以及整供车企之间的协作关系将变得更加重要。

三、企业竞争的内涵与方式正在发生质变

随着汽车产业进入淘汰赛阶段，企业之间的竞争态势正在发生质变，具体体现为竞争节奏更快、更深入、更复杂，由此也给企业带来了更大的挑战。

如图1所示，汽车企业竞争内涵与方式的主要变化如下：

第一，开发周期缩短。过去车企开发一款新车型，通常需要三到五年；而现在很多车企能够在24个月甚至更短的时间内完成产品开发。

第二，销量竞赛加剧。过去车企比较的都是月销量，年终时再统计一个年销量；而现在车企已经在比拼周销量，甚至是单日大定的数量了。所谓大定就是消费者与车企签订意向购车协议，并交付相当数额的定金。大定的消费者一般不会反悔；反过来，车企也要按约定时限交车，否则必须给予一定的补偿。这极大地挑战着整车企业的体系化交付能力。

第三，从渠道竞赛转变为订单转化竞赛。过去车企比拼的是产品销售渠道的数量及布局；而现在车企比拼的是把订单转化为实际交易的能力，包括线上获取（潜在）客户的能力，线下将潜在客户转化为订单客户的能力，以及企业兑现订单、实车交付的能力等。

第四，由售后服务向用户运营升级。过去汽车产品升级很慢，用户体验反馈渠道不足，车企售出产品之后与用户的联系非常有限，主要就是由经销商提供车辆保养、维修等售后服务；而现在汽车产品可以OTA（空中下载）在线升级，且升级频率不断加快，同时用户社区的运营也越来越普遍，车企在用户使用汽车产品的全过程中都能与其保持联系，可以提供更多更好的各种服务，不断优化提升用户体验。

图1新阶段汽车企业竞争内涵与方式的主要变化

我认为，企业要想在此形势下突出重围，关键是如何快速应对市场变化与用户需求。之所以强调快速，一方面是源于市场竞争日趋激烈的内在诉求，另一方面更是因为车企现在可以通过数字化手段来打造产品并迭代优化，从而在客观上具备了加快节奏的可能。受此影响，传统的产品创造模式正面临全方位的严峻挑战，其用户需求反馈速度、企业决策效率、运营管理体系以及资源组合能力等各个方面，均难以适应瞬息万变的新型市场环境。为此，企业必须全力构建匹配新阶段新需求的体系化、综合性新能力，否则一旦有其他企业形成了这种能力，自身就毫无竞争力而言了。综上，面对市场竞争的根本性变化，整车以及各类供应链企业必须并肩携手，共同尝试新模式、培育新能力、打造新体系，以适应产业发展进入新阶段的新竞争态势。

四、打造整供车企协同的新型共创体系

那么，汽车企业究竟怎样才能做到“快速”呢？我认为，答案就是企业必须打造全新的产品共创体系。这种共创体系能够实现企业内外部各种资源的充分互动和优化组合，通过数字化手段将全业务链的数据打通和共享，最终形成应对激烈市场竞争的新型体系化能力。

1.市场需求的准确把握

建立行之有效的共创体系的前提是，企业必须快速、准确、深刻地理解市场需求究竟是什么，并以此作为共创体系的输入。反之，也只有通过有效的共创体系，才能基于多方输入快速、准确、深刻地把握千变万化的市场需求。所谓“春江水暖鸭先知”，企业唯有贴近消费者，才能准确感知和判断市场需求。然而当前在科技创新日新月异、参与主体日益多元化、消费者需求日趋个性化的汽车行业，能够预先感知到市场需求变化的“鸭”到底是谁呢？这个“鸭”首先当然是消费者，所以，一直以来整车企业都会做市场调研，收集和分析所谓客户之声（VOC），并由此决定产品定义，包括定位、配置和价格等。这也是此前很多年来汽车行业通行的做法。

但是现在情况发生了根本性的改变：一方面，消费者越来越追求个性化的体验，并且这种体验还在不断变化，而市场调研根本无法及时、随时、准确地获取消费者不断变化的个性化需求。另一方面，消费者也未必完全清楚自己的真实需求。所以，我们必须利用新科技手段来主动发现、挖掘和创造消费者的新需求。正如乔布斯所说的，他从不相信市场调研，因为他要做的是创造需求。试想如果沿着功能手机的延长线来思考，又怎么可能推出智能手机呢？智能汽车也是一样的道理。

那么在科技革命如火如荼的今天，新科技手段究竟有哪些？是否适合于汽车产业？这些新科技手段能够挖掘甚或创造出消费者的哪些新需求？诸如此类的问题不要说消费者无法回答，即使是直面消费者并主导产品创新的整车企业要弄清楚答案，也面临越来越大、越来越多的挑战。因为这既涉及到对相关技术的识别、判断和培育，也涉及到对科技创新资源的掌握，更涉及到将各种科技创新资源进行有效整合的新型创新体系建设。

综上所述，我认为，现在汽车行业的“鸭”应该是由整车企业、各类科技公司为主的新型供应链企业（供应商、服务商）以及用户共同组成的紧密连接、充分互动的联合舰队。一方面，整车企业及其供应链伙伴必须借助网联化、信息化和数字化手段，直接实时获取用户、车辆及场景等数据，努力从中识别出用户在用车过程中的现实或者潜在需求，然后基于此共同进行迭代开发，以期满足消费者的共性（常用常新）和个性（越用越好）需求。显然，如果没有实时获取用户用车数据，也就不可能发现、挖掘乃至创造消费者需求。另一方面，整车企业及其供应链伙伴必须站在打造“新汽车”这一新物种的高度来关注科技创新，在做好各自主业的前提下，有效协同、跨界创新，积极推进科技发展，同时基于对技术和商业的理解，共同思考和探索新技术可能给市场需求带来的颠覆性变化，并按此打造前瞻性的产品，尝试新型的商业模式，以期满足消费者不断变化的个性化需求。由此，“春江水暖”即用户需求也就能够被有效“先知”了，而共创体系也就有了清晰、正确的努力方向。具体参见图2。

图2“春江水暖鸭先知”的本质变化与内在逻辑

2.新型共创体系的构成

新型共创体系的构成如图3所示，以前汽车企业的共创体系基本上都是内向型的，即内部各业务部门共同参与但程度不高的共创，而现在车企需要的是内外部资源共同参与的高度共创的新型创新体系。就是说，既要有内部更深层次的共创，也要有与外部各类合作伙伴能力打通的协同共创，以实现内外部资源有效互动的联合共创。

具体来看，此前车企内部研发、生产、采购、销售和服务等业务部门之间也有相应的产品共创机制。例如开发某款新车型时会成立一个项目组，在产品策划阶段，把各个部门的人员召集到一起，共同发表意见；此后的各个阶段，为了保证产品开发时间、成本和质量，各个相关部门也会有一些配合，但并不紧密；等到产品量产交付给客户即SOP（产品投产）后，项目组就解散了，各个部门之间也就不再有协同。在此期间，外部供应商当然也会参与，不过通常仅限于按照整车企业的要求把零部件开发和生产出来。可见，这种传统模式不仅外部的协同度低，内部的共创度也不高。

随着汽车产品和技术发生重大变化，上述传统的共创模式已经远远不能满足市场需求了。众所周知，现在汽车产品在售出之后还要进行OTA在线升级，这意味着产品不再只是一次性的SOP，而是要有多次的SOP，为此我专门提出了SOP-X的概念，以表征产品在整个使用周期内持续不断的迭代优化与运营管理。

在这个过程中，整车企业必须解决一系列关键问题：比如，与产品迭代升级密切相关的诸多关键技术等，车企不能再像以前那样简单地从供应商购买了，否则后续只能依靠供应商伙伴来支持产品的在线升级和体验提升。事实上，这是一次性的简单买卖关系所不能解决的产品持续迭代开发问题。

又如，车企获得的用户、车辆和场景数据要不要和相关供应商共享？如果不共享，车企自己能够有效处理和应用这些数据来改进产品吗？如果共享，供应商的能力有望基于这些数据变得越来越强，从而可以为车企提供更好的支持，但问题是供应商还会用这种能力为其他车企服务。这不是双方签署一个保密协议就能解决的问题，而是要从共建共创体系出发，通过商业模式创新来加以解决。

再如，过去车企为了保持受控度和提升议价力，往往都会开发二轨、三轨供应商，并在不同车型上使用不同的供应商。这对硬件主导的产品并无不妥，但对软件主导的产品，却很可能导致落后于人。这是因为“新汽车”基于数据、借助软件、不断迭代更新的能力是有延续性的，一旦切换了供应商，前面的积累就失去了意义，相当于重头再来了。说到底，今后汽车产品的核心竞争力主要来自其持续进化的能力。就像有些汽车产品，刚上市时辅助驾驶能力很弱，可是后面却越用越好，其根本原因就在于这些产品基于相关数据进行了持续的迭代优化。相应的，那种简单比较车型配置、参数及工艺水平等的品车方式，也已经落伍了。现在车企老总们品车时，不应满足于简单摸一摸、看一看，一次性的静态评价已经远远不够了。自己用上几个月，不断感受各种特殊场景下的驾车体验才是今后品车的正确方式，只有这样，才能真正感受到不同产品之间的核心差别所在。

图3整供企业共同组成的新型共创体系

正因如此，整车企业必须与各类供应链企业联合起来，共同建立新型的产品共创体系，全面提升多主体协同创新的广度和深度。一方面，车企内部研发、生产、销售和服务等全业务链上的各个部门，要以实时共享的数据为媒介来实现充分协同；另一方面，车企与外部的软件供应商、硬件供应商、信息通信科技公司以及其他各类生态伙伴，要以体系为支撑来实现开放与协作。这样车企内外部的各个主体就可以通过数据闭环和资源组合，以共创的方式，共同完成从产品定义到产品营销、交付、服务运营以及持续迭代的全过程闭环。

3.新型共创体系的实现方式

由此可见，新型共创体系其实就是一个多主体充分连接、紧密互动、数据打通、资源共享、分工清晰、协作共赢的创新平台。在这样的共创体系中，车企的产品与技术创新一定是“自主研发+联合开发+开放共享”的有机组合，尤其是那些强调专业化和规模化的共性关键技术，必须通过联合开发或开放共享的方式，从供应商伙伴处获取，并由其做精做深。

在这里，我想特别强调一点：“全栈可控”≠“全栈自研”。现在有些整车企业大谈“全栈自研”，对此我是不太认同的。事实上，这是任何车企都无法做到的，也无需这样做，这一点在技术边界渐趋模糊、核心技术日益多元的今天，更显重要。我们都必须认识到“术业有专攻”，过去如此，未来更是如此！只有专业的团队才能拥有专业的能力，把专业的技术做专做精，进而拓宽市场、分担成本，并积累更多的资源和更大的能力进行再投入和再创新，最终进入技术发展的良性循环。在这个过程中，车企努力的目标应该是“全栈可控”，这既是企业经营安全的需要，也是确保产业链安全的需要。在可控的前提下，车企必须和供应商伙伴各有分工，而不是所有领域的核心技术都自行研发。

为了确保新型共创体系的有效落地和可持续进化，我认为整车企业在实践方式上需要注意以下四个重点：一是产品定义和开发的共创体系。车企必须将内部的研发和销售、服务等环节打通，同时与外部供应商伙伴共创，确保产品创造全过程的紧密协同。二是订单管理及交付的共创体系。车企必须将内部的生产和营销、交付等环节打通，同时与外部供应链联动，共同实现灵活订单的按时保质交付。三是用户体验管理及运营的共创体系。车企必须将内部的研发和服务运营等环节打通并形成闭环，同时与外部生态伙伴协作，共同支撑产品的体验升级和服务扩展。四是强化资本在共创体系中的黏结剂和催化剂作用。因为资本可以通过不同的商业模式，把相关参与主体有效联合乃至绑定在一起，形成真正的利益共同体，一起完成共创目标，并在共创中实现长期共生。

五、基于共创体系构建新型产品创新模式

我认为，为了有效打造“新汽车”产品，整供企业必须基于上述共创体系构建新型的产品创新模式。传统的汽车产品创新模式是典型的链式流程，即从研发到生产再到销售依次推进，企业内部各部门之间、外部整供企业之间基本上处于彼此割裂的状态。而未来的新型汽车产品创新模式应该是研发链、生产链与用户旅程链互相打通，各链路的不同节点都要以用户不同旅程阶段追求的体验目标为导向，并且要形成闭环，这样企业内外部的各种资源才能彼此联动，实现真正意义上的产品共创。

图4基于共创体系的全新汽车产品创新模式

如图4所示，基于共创体系的全新汽车产品创新模式是以提升用户体验为核心的。为此，研发链和生产链要从用户旅程链获得输入、明确目标，同时要达成目标、反馈输出给用户旅程链。

下面重点谈谈用户旅程链。具体来说，用户旅程链又可分为三个链路：一是前链路，即营销。企业要形成精准触达消费者的能力，确保合适的消费者群体能够接触并了解到合适的产品及内容，目标是实现极致的购车体验。二是中链路，即销售。企业要形成灵活的定价能力，以快速调整生产链和研发链的体系化能力为支撑，确保产品能够按时交付到消费者手中，目标是实现极致的交付体验。三是后链路，即服务运营。企业要通过持续的服务创新，在产品使用的全生命周期内为用户提供更多更好的服务，目标是实现极致的用车体验。

对于前链路：一方面，营销端要把市场数据和用户反馈等输入给研发端，以确保研发链能够进行产品的精准定义；另一方面，研发端要把产品特色、技术亮点等传播内容提供给营销端，以确保营销端能够精准传递给目标消费者。在此过程中，提供亮点技术和服务内容等的供应商伙伴必须经由研发链，共同参与产品的精准定义和信息的精准触达。

对于中链路：一方面，销售端要把订单数据实时共享给生产端，以确保生产链能够准确进行排产计划制定、供应链准备和物流系统优化；另一方面，生产端要把生产数据同步给销售端，并做好交付周期管理，以确保销售端能够对产品进行灵活定价并按时交付给消费者。与此同时，研发链在供应商支持下完成的产品开发和设计优化，将助力生产链的效率提升。在此过程中，整个供应链特别是关键零部件的供应商，必须快速响应生产链的调整需求，共同确保产品的灵活定价和按时交付。

现在有一种说法叫“投产即交付”，由于消费者下了订单后往往希望马上就能提车，所以TTM（Time To Market）即产品交付周期就成了车企之间竞争的重要指标之一，其最高境界就是“投产即交付”。当然，要做到这一点非常困难，即便整车企业的产能没有问题，但如果供应链没有做好准备，也不可能按时交付产品。特别是遇到订单徒增的情况，大定一下子远远超出预期，对整个供应链的挑战是巨大的。这就需要整供车企在共创体系的框架下，共同建设以数字化手段为支撑的高灵活、强韧性的供应链体系。

对于后链路：一方面，运营服务端要充分采集用户使用车辆的数据并提供给研发端，以确保研发链能够有的放矢地持续更新产品定义和优化产品表现，这也就是前面讲到的SOP-X的概念；另一方面，研发端要通过OTA在线升级为运营服务端提供支持，以确保运营服务端能够持续地进行服务创新。在此过程中，平台技术服务商（如地图、云、大数据）和用车生态服务商（如充换电平台、数字生活平台）也必须直接参与到后链路中来，共同完成服务内容及模式的创新。

可见，基于共创体系的全新产品创新模式必须全面覆盖企业研产供销服的各个环节，其实施蓝图是：重塑用户旅程的三大链路，推动车企内部跨业务、跨部门之间以及外部整供企业之间的资源共享和能力打通，以实现用户体验、运营效率、经营成本的最佳平衡。

六、基于共创体系建立新型供应链管理模式

那么在新型共创体系下，整车企业究竟应该如何管理供应链呢？我认为，车企应通过打通研产供服全链条，对供应链体系进行全方位的深度布局，并形成强大的掌控能力，最终实现保障供给、提高效率、降低成本的目的。

如前所述，整车企业不可能只凭一己之力就掌握“新汽车”所需的全部核心技术，所以必须与各类供应商建立合理分工、紧密协作的生态伙伴关系，以期充分借助供应商的专业能力和优势资源，同时又确保对供应链的有效掌控。而对于整供之间的分工，我认为，整车企业应从用户体验（感知）的强弱和技术壁垒的高低两个维度来综合考虑，按照自研+自制、软件自研+硬件采购、联合开发+硬件采购以及直接外购等四种不同的方式，对供应链进行全新布局和有效管理。相应的，供应链企业也可以按照同样的维度来思考和理解整车企业的发展逻辑，更合理地确定自身定位，并采取与之相匹配的发展策略。当然，车企的战略目标、规模实力和发展阶段各不相同，因此对某类供应商应该采取何种策略，其答案肯定也会有所不同。不过在“新汽车”时代，从用户体验和技术壁垒出发进行分析的原则应该是共性和通用的。有鉴于此，我的团队经系统研究，从主流车企的一般情况出发，给出了整车企业对供应链的布局和管理模式建议，具体参见图5。

图5整车企业对供应链的布局和管理模式

在上述布局和管理模式下，我建议，车企可以采取如下供应链生态建设以及降本策略：其一，要通过技术创新和合理的技术自研自制，尽可能减少供应商数量，简化供应链管理。其二，要通过扩大产销规模以及掌握必要的核心技术话语权，以提高对供应商的议价力。与此同时，车企也要基于联合开发引领和带动关键供应商的共同成长，并给予供应商合理的利润空间。其三，成熟硬件的采购要尽可能全面本土化，而且不必过多追求个性化的硬件配置（既然产品的差异化主要由软件实现），以进一步降低成本。其四，在供应商选择上，要结合中国汽车出海的强劲势头，进行整体性的优化布局，努力做到全球一盘棋。

也就是说，整车企业建立新型供应链管理模式的主导思维应是：减少供应商数量，提升议价能力，构建整供深度绑定且全球布局一体化的供应链生态，最终形成对供应链的极强掌控力。这实际上也充分体现了全栈可控而非全栈自研的理念，即整车企业通过供应链生态建设，支撑产品可持续的迭代降本，并快速响应市场需求的变化，同时又不被供应商所绑架。

七、总结：重塑战略互信的伴生式新型整供关系

最后，针对汽车企业如何站在产业发展的拐点上，重塑新型供应链及整供关系简要做个总结。

我认为，新型供应链建设的目标是形成以用户为中心的产品创新模式，其特征是硬件支撑、软件定义、数据驱动、场景主导。这一新型产品创新模式，在体系建设方面，需要实现跨部门和跨企业的共创，从而既保障车企对核心技术的全栈可控，又充分实现专业化分工的协同创新。在评价标准方面，要以用户体验、产品成本和交付节奏的精准可控作为评判依据。

具体来说，该产品创新模式是从产品开发到产品交付、再到产品迭代、再回到产品开发的完整闭环。其中，产品开发强调硬件“复利”和软件“复用”原则，即同一硬件要尽可能被多种软件调配利用，以提供更多更好的功能及服务；而同一软件（整体或部分）要尽可能实现跨车型的重复使用，以扩大应用规模、增加边际效益。产品交付强调以销定产，追求“上市即交付”。为此，必须形成灵活的订单交付体系能力，这要以车企准确预估合理的交付目标并有效管控供应链做好前期准备为前提。而产品迭代强调在数据支撑下、前后端打通的SOP-X，即基于车辆、用户和场景数据的采集、分析和利用，实现产品持续不断的迭代升级和自我进化，从而让汽车常用常新和越用越好。除此之外，产品创新的全过程都需要构建在坚实的技术底座上，这个技术底座以SOA（基于服务的架构）和电子电气架构为主导，旨在实现软硬解耦和软件先行。

为了实现上述共创性的新型产品创新体系以及打造相应的新型供应链，整供车企必须由简单的买卖关系转变为战略互信的伴生式伙伴关系，从而实现“你中有我、我中有你”的融合创新和共同成长。为此，整供双方一要合理共享各种类型的数据和不同的知识产权；二要使供应商能够不分级别地与车企以及用户直接联通；三要预先设计好共同扩大规模以及分摊成本、分配收益的机制和规则；四要形成长期协同的全球化战略，力争在国内和海外拥有相近的技术路线、商业模式以及供应链体系，确保国内的竞争优势能够最大限度地移植到海外市场。

总之，相关企业应该携起手来，共同重塑并形成战略互信的伴生式新型整供关系，以此支撑新型产品创新体系以及供应链生态的建设。这既是“新汽车”时代的必然要求，也是整供车企通向未来成功的必备条件。