当前中国整车市场竞争的节奏加快、程度加深，也变得更加复杂。产品端，新产品开发不断加速，开发周期从过去的三五年到现在的24个月甚至更短；在营销端，企业销量竞赛从过去发布月销量，到现在开始发布周排名，乃至单日大订的订单数量。同时企业从拼渠道数量到开始比拼订单转化能力，更强调车企线上获客、线下订单转化及订单交付的综合能力；在服务端，过去只做产品售后维修保养服务，现在开始向产品全生命周期的用户运营转变，具体表现在OTA（空中升级）频率持续加快和用户运营社区化发展。大部分车企面临如何转型的难题，或者转型速度不够快的挑战，倍感迷茫和纠结。
实际上，市场的竞争内涵和竞争方式已经发生了质的变化。传统的产品创造模式在用户需求反馈速度、企业决策效率及资源组合能力等方面均难以适应当下瞬息万变的市场节奏。盖斯特咨询认为，未来整车企业必须做到快速洞察用户需求，并将其迅速转化为产品力。当前竞争方式深层次变化的背后是对企业体系化能力建设的综合挑战，而“新汽车”产品创新模式则是重中之重。
本研报深入分析了“新汽车”产品创新模式的内涵、关键要素、核心理念，以及对车企的能力要求和关键目标设定，进一步绘制创新模式的全景图，并且为企业提出具体的落地策略。
一、“新汽车”产品创新模式解析
1．对“新汽车”创新模式的理解
社会进入万物互联时代，通过数据驱动，汽车产品的内涵与能力、消费者对产品的期待、人车交互方式均发生巨变，“新汽车”产品的打造方式和消费者关系均面临重塑，由此带来企业经营理念和所需能力的改变。
具体变化如图1所示。在产品方面，传统汽车属于机械产品，主要通过硬件为用户提供功能价值，车企为消费者提供的服务仅是售后的维修保养；现在“新汽车”成为一种可升级、可进化的智能产品，同时服务贯穿产品的全生命周期内。也就是说，产品内涵从原来的产品变成了硬件产品与软件服务共同组成的结合体；产品能力也在达成基础的功能价值之外，基于数据驱动实现可持续进化，通过满足消费者场景化体验，为其提供更多的情绪价值。因此企业在产品交付内容和交付周期上均发生改变。
在消费者方面，过去消费者被称为客户，车企将产品销售出去之后，与消费者鲜有关联；而现在消费者的用户属性逐步凸显，他们除了期望在购车过程中以最低的信息获取成本和最少的交付等待时间购买到合适产品之外，还期待在整个用车过程中，通过与产品的实时在线交互，使体验感持续提升。
在消费者与产品的交互方式也在发生改变，用户通过使用产品能够反馈新的体验需求，而产品通过持续升级的能力，为用户不断创造新体验。人车之间可以实时互动。
图1汽车产品创新模式发生改变
综上，产品、用户、人车关系三方面的改变，促使产品创新模式发生了本质变化，在企业经营理念、技术能力和实现手段等方面均与以往不同。
第一，车企必须通过加强数字化触点，在研发、生产、销售及服务各个环节上与用户直接连接。只有打通各环节的数据，才能确保在最短时间内洞察、挖掘用户需求，甚至可以创造用户需求；
第二，车企需要具备将用户需求快速转换为产品力的能力，包括技术能力和体系能力，还需不断强化关键技术储备和资源组合能力。
由此，“新汽车”产品创新模式就是：车企以最快速度掌握用户需求，并力求以最低成本和最高效率，将满足用户需求的产品有效落地，最终实现产品全生命周期内的最佳用户体验。
2．剖析产品创新关键要素及模式变化
产品创新的四个关键要素是产品、消费者、人车关系、车企与用户关系。如前所述，从传统汽车到“新汽车”，这些要素都发生了变化。所以车企向“新汽车”产品创新模式转型，首先必须改变认知，要从传统汽车的卖方思维转为“新汽车”的用户服务思维，尤其需要重塑与用户的关系。过去，车企与用户之间缺乏互动，仅依靠传统调研方式（常通过第三方调研公司）来了解用户需求，销售和服务环节也是借助经销商渠道与用户产生连接。现在，车企必须直接与用户相连，基于数据闭环能力，在研产销服各环节与用户的全方位直连，真正实现车企与用户的实时互动。
正是关键要素的变化，使得产品创造中各个环节的能力相应改变，因此诞生产品创造新模式。
首先，从研发环节看，企业过去依靠传统调研和同类产品对标的方式了解用户需求，而且需求向研发端传递速度慢，产品开发周期长，导致用户需求被满足的效果打了折扣；现在基于数据驱动，对需求进行精准洞察，并借助自研和合作开发等资源组合和技术生态建设，让产品开发快速落地，快速响应市场，并使开发周期大幅缩短。
其次，从营销环节看，过去产品预热宣传以做硬广为主，通过4S店主导销售渠道，车企与用户之间相互脱节；而现在车企更关注在产品全生命周期内与用户充分互动，从产品信息用户触达、用户转化，直到订单获取，车企直接与用户连接，快速适应市场新变化。
再次，从交付环节看，过去以产定销，造成压库存和清库存现象；现在车企开始转为以销定产模式，按照订单精准排产，并且与供应链联动，强调“上市即交付”的能力。
最后，从服务环节看，过去汽车服务由经销商主导，仅仅满足车辆的售后维保；而现在则是以用户为中心，强调在产品全生命周期内，为用户提供互动反馈和全方位的运营服务。
可以看出，产品研发、营销、交付和服务环节都在改变，车企强调单点创新能力的传统产品创造方式越来越难以适应新的变化。如果车企只聚焦于自身的技术和能力建设，而不考虑与外部各主体能力做有机组合，不仅“新汽车”产品落地速度慢，而且无法有效支撑产品持续响应用户需求。
3．产品创新的核心在于贯彻共创理念
“新汽车”产品创新要求车企与各相关主体之间充分互动，做到资源的充分共享和数据的打通，因此新产品创新模式的核心是共创，即打造多主体协同创新的共创体系。“新汽车”产品创造的本质是将企业内外部系统能力打通之后，构成企业共创的综合能力，快速响应用户对产品不断变化的需求。
共创体系的构成如图2所示，既有车企内部研发、营销、生产、服务等部门之间的共创，还要有与外部软件供应商、硬件供应商、科技公司及其他合作伙伴的共创。共创的核心理念是内外部主体充分互动、彼此连接，做到有效的协作和资源共享，借助数字化手段实现全业务链数据的打通和共享，最终形成企业应对市场竞争的全新体系化能力，确保面对变化时能够进行联合决策。数字化是建设共创体系的手段，数据是打通各方的媒介。
车企打造可持续进化的共创体系包括三大重点：
第一，产品定义开发的共创体系。车企在充分打通内部研发和营销服务环节的基础上，加强与外部供应商的共创和联合研发，最终实现产品定义和开发共创体系建设；
第二，订单管理及交付的共创体系。车企生产部门与营销部门互相打通，同时保证与外部供应商的密切联动，只有打造订单管理及交付共创体系，才能确保订单的及时交付；
第三，用户体验管理及运营的共创体系。车企需要把研发与服务运营部门的数据打通并形成闭环，同时还要实现与外部生态伙伴的数据打通，强化生态建设。
图2“新汽车”产品创新的企业共创体系
4．产品创新的关键抓手是共创能力
产品创造新模式的关键是如何将用户需求快速转化为产品力，其背后考验的是包括新的技术能力、营销能力、交付能力和运营能力等的综合共创能力，即研产销服系统能力的高效打通，通过数据闭环来打破传统部门墙，达成内外协作，实现可持续共创。
具体如图3所示，“新汽车”产品创造应具备研发、生产、销售和服务四大新能力，且新能力之间彼此打通，形成共创能力。四大能力也可分为产品创造和面向用户两大阶段。
（1）研发环节：主要能力在于产品精准定义和持续开发能力，需要借助内外部共创体系，完成产品的精准定义和持续联合快速开发，并通过软件迭代实现产品的持续升级。
（2）生产环节：强调企业的高效交付能力，通过以销定产的生产安排，实现产品上市即交付的能力。实际上，要具备这样的能力很难，需要企业合理设定交付目标，并且做好供应链的前期准备和管控。
（3）销售环节：强调用户触达及订单转化能力，需要通过线上和线下的触点组合，实时感知用户的需求变化，并且做到与研发同步，以快速适应需求变化，实现从用户触点到用户转化，再到订单获取的用户全旅程充分互动。
（4）服务环节：强调具备产品全生命周期内的用户运营能力，相较于传统只依靠经销商主导的售后维保服务，新模式下的服务环节以用户为中心，通过埋点采集用户需求，借助数据回流，驱动产品持续升级，提供软件推动和订阅服务等。同时建立社区化和个性化的运营体系建设，提供线上线下相结合的用户运营服务。
可以看到，“新汽车”产品创新模式要求四大环节均有新的能力变化，但变革的关键在于建设共创的能力。在产品创造阶段中，研发和生产必须围绕产品设计建立共创能力，同时还要做好与外部供应商的互动；在面向用户阶段中，销售和服务要实现线上线下的互动，同时与外部生态伙伴打通。
此外，产品创造和面向用户之间同样要相互打通，研发和销售环节必须围绕产品定义和传播内容实现共创；销售环节需要提升订单转化能力，订单数据要与生产环节共享，以销定产。最终订单交付需要依靠生产环节的高效交付，即生产能力的提升；研发基于服务环节数据回流，对产品持续升级，不断响应用户新需求变化。由此可以看出，共创能力形成必须通过数据及其闭环能力彻底打破车企内部原有的部门墙，同时强化车企内部部门之间、与外部主体间的协作。
5．产品创新的目标是打造可持续共创体系
打造新汽车创新模式的目标就是通过共创实现持续的自我进化，打造共创体系包括产品/技术的可持续创新和用户需求的可持续创造。其中，以技术创新体系支撑产品创新体系，最终实现用户需求的持续满足。
首先，在技术创新体系建设方面，内部要实现跨部门协同创新，建立技术交流机制，构建技术货架，形成技术创新管理机制；外部要与供应商实现联合开发，在合作中不断赋能自身能力积累。
其次，在产品创新体系建设方面，车企内部要落实多专业主体协同的产品共创机制，产品、市场、研发和运营能够形成内部产品定义和开发的大团队，并且依靠大产品经理领导的产品委员会实现跨部门统一决策；外部要建立新型的整供合作模式，供应商尽早介入产品打造过程，并且有效支撑后续的SOPX过程，达成“伴生式”合作。
最后，在用户需求满足方面，基于数据采集、回流和共享，快速读懂用户需求，然后车企通过内部的充分打通和外部的协同共创，做到数据“上云”共享，精准满足用户需求，持续为用户创造惊喜。
综上所述，进入新汽车时代，车企必须与各类合作伙伴充分共享和协作，打造联合舰队，在产品和技术创新上形成可持续进化的共创体系，才能不断满足甚至超越用户的需求。
二、“新汽车”创新模式转型的实施策略
1．“新产品”创新模式的全景图
传统汽车产品创新是链式流程，且各环节之间处于相互割裂的状态，而“新汽车”产品创新是以不同用户旅程阶段的体验目标为导向，实现研产销服各链路之间闭环打通，且彼此联动共创。
“新汽车”产品创新模式全景如图4所示。这是基于共创体系的全新汽车产品创新模式，即以提升用户体验为核心，研发链和生产链要从用户旅程链获得输入、明确目标，同时要达成目标、反馈输出给用户旅程链。
所谓用户旅程链，分为三个链路：一是前链路，即营销。企业要形成精准触达消费者的能力，确保合适的消费者群体能够接触并了解到合适的产品及内容，目标是实现极致的购车体验。二是中链路，即销售。企业要形成灵活的定价能力，以快速调整生产链和研发链的体系化能力为支撑，确保产品能够按时交付到消费者手中，目标是实现极致的交付体验。三是后链路，即服务运营。企业要通过持续的服务创新，在产品使用的全生命周期内为用户提供更多更好的服务，目标是实现极致的用车体验。
首先在前链路上，营销端要把市场数据和用户反馈等输入给研发端，以确保研发链能够进行产品的精准定义；研发端要把产品特色、技术亮点等传播内容提供给营销端，以确保营销端能够精准传递给目标消费者。在此过程中，研发部门在做好内部数据和用户反馈分析的同时，还要与外部合作伙伴共创，确保产品的精准定义和信息的精准触达。
其次在中链路上，销售端要把订单数据实时共享给生产端，以确保生产链能够准确进行排产计划制定、供应链准备和物流系统优化；生产端要把生产数据同步给销售端，并做好交付周期管理，以确保销售端能够对产品进行灵活定价并按时交付给消费者。与此同时，研发链在供应商支持下完成的产品开发和设计优化，将助力生产链的效率提升。在此过程中，整个供应链特别是关键零部件的供应商，必须快速响应生产链的调整需求，共同确保产品的灵活定价和按时交付。
最后在后链路上，运营服务端要充分采集用户使用车辆的数据并提供给研发端，以确保研发链能够有的放矢地持续更新产品定义和优化产品表现，这也就是前面讲到的SOPX的概念；研发端要通过OTA在线升级为运营服务端提供支持，以确保运营服务端能够持续地进行服务创新。在此过程中，平台技术服务商（如地图、云、大数据）和用车生态服务商（如充换电平台、数字生活平台）也必须直接参与到后链路中来，共同完成服务内容及模式的创新。
总之，车企“新汽车”创新模式蓝图是重塑三大链路，在内部跨业务、跨部门联动的同时，与外部伙伴共享打通，彻底摒弃由单一部门主导的传统模式，实现用户体验、经营效率、企业成本的最佳平衡。
2．整车企业新产品创新模式落地策略
（1）全链路数字化打通能力建设是基础
在新汽车创新模式落地过程中，必须围绕全链路数字化闭环打通，加强内外部主体的共创能力。切不可只针对单部门或多部门进行技术升级。全链路数字化打通是建设共创体系的基础。
图5显示企业全链路数字化打通的能力建设图。其核心在于通过数字化管理平台建设，支撑车企内外部数据的打通和同步，形成一体化共创体系，提高各环节的响应速度和信息传递的有效性。
第一，研发部门基于研发数字化平台实现用户需求数据的有效输入，同时向外部设计公司和供应商完成产品参数、零部件等关键数据的输入，形成对研发共创体系的支撑；
第二，制造部门通过智能制造平台实现生产数据实时在线，对内打通生产工厂各个环节，保证订单数据和生产数据在线，对外拉通零部件供应商，实现产能、仓储和物流数据的实时在线；
第三，营销和服务部门基于营销/用户运营平台实现关键数据在线和用户需求数据的实时反馈。
更为重要的是，在完成上述各业务中台建设的同时，还要加强各平台间的打通和同步。制造端向研发端完成可制造性设计的输入，研发端又将设计数据反馈到制造端，有效支撑生产效率提升；生产端与营销运营端同样需要加强联动，通过订单数据同步到制造端，最大程度缩减产品交付周期；而制造、营销和服务端所产生的用户数据和产品数据都能回流到研发阶段，有效指导产品的设计开发，并进一步配合车企共创体系建设，最终推进所有业务的可模型化。
（2）内外部协同共创型组织建设是保障
“新汽车”产品创新模式落地过程中，组织变革是重要保障。显然，像以往汽车开发那种各部门领任务、各自为战的传统模式难以适应新模式。新模式需要内外部各主体之间在共同目标下清晰分工，同时建立能够横向协同和纵向拉通的共创型组织。这样才能做到协同创新和快速决策，为用户提供产品全生命周期内的高效协同运营服务。
图6是基于专业化分工协同创新的组织架构图。从横向协同角度看，在产品创造全生命周期的各个节点上，内外部各主体都要实现流程打通和快速反应，形成内外部能力的高效组合；从纵向拉通角度看，内外部主体能够有效支撑关键节点的跨专业共创，共同实现用户需求可满足、技术能落地、成本可控制的产品创新方案；同时，各环节的协同共创还需要实现关键节点的对齐互锁，确保协同作战能力的落地。
还有非常重要的一点是，在搭建跨职能的共创团队过程中，需要大产品经理统筹打造专业作战指挥部，即统一开发、生产、营销和运营目标。各个专业团队相当于作战部队，指挥部能够对作战部队进行统一管理和跨部门协作。
三、总结：新产品创新模式决胜新汽车竞争
综上所述，全面理解“新汽车”产品创新模式首先需要改变认知，因为新汽车时代竞争的内涵和方式与过去完全不同，对车企在研产销服各环节的能力要求也在发生改变，市场竞争呈现出更快速、更复杂、更深入的特点，因此不能将其简单理解为“卷”。决定企业能否在新汽车竞争中成功突围的核心在于——如何快速把握用户需求，并将其转化为相应的产品力和体系化能力。这是对企业的新技术能力、营销能力、制造能力、用户运营能力建设的综合考验。
盖斯特咨询对于车企的建议，可归纳为六点：
一是，产品开发要做到既好又快。企业应基于数据驱动、多部门协同共创，有效实现产品的精准定义，通过合作开发和资源组合做好关键技术储备与生态能力建设，确保可持续的产品快速创新。
二是，建立跨业务跨领域的协同作战能力。销量数据竞争频率加快的背后，考验企业在数据共享、各节点联动管理、生产及供应链实时配合的综合能力，比拼的是企业用户触达、订单获取和及时交付的协同作战能力。
三是，围绕产品全生命周期，用户运营服务闭环打通。企业要能够通过数据分析，准确把握用户的需求变化，并将信息有效反馈到设计开发环节，为用户持续创造服务价值。
四是，建立内外部共创体系。“新汽车”创新模式的落地必须彻底摒弃过去单一部门主导的传统形式。完全依靠车企内部能力，不能与外部能力充分协同的全栈自研能力将逐渐失去竞争力，因此建立内外部充分协同的“共创体系”成为车企在新汽车竞争中的制胜法宝。
五是，建立全链路打通的数字化能力。数据的重要性愈发凸显，打造研产供销服全链路打通的数字化能力是实现共创能力的基础。
六是，围绕新汽车产品创新的组织变革。企业必须建立横向协作和纵向打通的共创型组织，并通过大产品经理统筹，实现统一管理和跨部门的协作。
总之，打造“新汽车”产品创新模式，必须基于新汽车的竞争内涵和方式的深刻认知，构建起内外部协同打通、资源要素高效组合的共创体系，其中数字化能力是重要支撑手段，可持续进化的共创型组织是关键落地保障。
