这一次变革对汽车产业的影响非常深刻。回顾一百多年的汽车历史，这一次变革的影响堪比当年福特将“流水线”引入汽车产业。
核心观点摘录
【触及产业根本的剧烈变革】
这一次变革对汽车产业的影响非常深刻。回顾一百多年的汽车历史，这一次变革的影响堪比当年福特将“流水线”引入汽车产业。
【汽车产业正在进入“战国时代”】
变革带来一系列新领域，包括自动驾驶、移动互联、出行服务以及相关的软件研发，竞争才刚刚开始，产业正在进入群雄割据的“战国时代”。
【失去旧“饭碗”，迎来新“蛋糕”】
一旦电动汽车完全取代内燃机汽车，博世以往的“饭碗”就失去了。汽车技术的进步将引发人类出行模式的变革，进而形成全新的产业。问题是企业能否拿到新“蛋糕”？
【软件or硬件，谁能把持未来的收益】
硬件始终不可或缺，但软件在汽车上所占的价值比重将会越来越高。相对之下，未来硬件可能是“白菜价”，而大部分利润则由软件贡献。
【不确定回报也要坚持投入】
自动驾驶领域充满未知和挑战，即使投入十年时间、几百亿资金，也无法确定何时能取得回报，但博世还是要投入，因为这代表着产业的未来。
【借助外力还是独善其身？】
现在很多技术的未来前景都是不明确的。在这种情况下，是只用自己的钱来投入，还是和别人共担风险、共享成果？或许后者才是变革期更为合理高效的选择。
【传统供应商的优势】
新生力量固然有其强项，但博世对于汽车全方位的理解、对于未来汽车功能以及安全的认识是他们无法媲美的。现在要思考是如何把自身的强项和其他公司的强项有效结合。
【新领域的目标】
要取得从前的强势地位非常困难。因此，博世希望在新领域有所作为，以补偿我们在内燃机领域逐渐失去的业务。这是当前我们正在不懈努力的方向。
【出行领域鹿死谁手无关紧要】
博世并不想押宝出行领域谁胜谁败，而是试图打造一个共性的解决方案，可以同时提供给很多整车企业。如此一来，鹿死谁手对博世来说并不重要。
【中德车企间的差异】
德国工程师的严谨态度，包括在技术上、在质量管控上的一丝不苟，值得中国车企学习。中国车企的优点是决策快、行动快，尤其在互联技术引入等方面，已经走在了前面。
对话正文
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰网汽车“赵福全研究院”高端对话栏目。我是本栏目主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸地请到了博世中国执行副总裁徐大全博士。徐总，请和各位网友打个招呼！
徐大全：大家好！“赵福全研究院”栏目非常不错，今天非常荣幸能够参与其中。
赵福全：今年我们栏目的主题是汽车产业创新。新一轮科技革命正在驱动汽车产业发生翻天覆地的变化，有人称之为产业革命，有人称之为产业重构，仁者见仁，智者见智。但无论如何，一个不争的事实是，本轮汽车产业的变化之大将是空前的——产业的边界越来越模糊，范围越来越广阔。特别是一些原有的汽车核心技术现在逐渐变得不再那么重要，而一些此前汽车产业不曾涉猎的新技术却变得越来越重要。
徐总，您是汽车产业的老兵，从业近三十年，曾在日本、美国留学和工作，具有多家汽车公司的就职经历，尤其是现在担任世界顶级零部件企业中国区的执行副总裁。在此想和您交流一下，您是怎样理解本轮汽车产业变革的？您觉得本轮产业变革的特点是什么？机会和挑战又在哪里？
失去旧“饭碗”，迎来新“蛋糕”
徐大全：确实如您所说，这一次变革对汽车产业的影响非常深刻。回顾一百多年的汽车历史，我认为这一次变革的影响堪比当年福特将“流水线”引入汽车产业。那次产业革命彻底改变了原来作坊式的造车模式，形成了整零高度分工的产业链条，使汽车真正进入了人们的生活，汽车由此逐渐替代马车，成为人类重要的日常出行工具。而本轮汽车变革带来的影响丝毫不亚于甚至超过“流水线”革命的影响。我想从两个层面谈谈个人的看法。
一是电动化。电动化给汽车供应商带来了很多影响，例如，传统燃油汽车中最关键的零部件是内燃机和变速器。围绕着内燃机和变速器，生产相关零部件及系统的供应商企业数以千计，博世也是其中之一。当前博世的全球销售额中大概有一半来自于内燃机控制等相关业务，数目非常巨大。如果未来的某一个时间节点，电动汽车完全取代了内燃机汽车，我们在这方面的“饭碗”就失去了。所以，电动化对博世这样的传统汽车零部件供应商来说影响巨大。当然，电动化也会催生一批新型零部件企业，例如电池、电机和电控系统的生产制造商，未来可能还会产生与氢能源相关的零部件生产制造商，从而带来很多新的机会。
电动化对于整车企业也有很大影响。汽车不再搭载内燃机，一方面产品将在某种意义上失去个性化特色。另一方面，造车将变得相对简单，门槛大幅下降，这也是美国特斯拉以及中国蔚来、威马、小鹏等一批新造车企业涌现出来的根本原因。而这些新车企将和传统车企展开竞争。
二是移动互联和自动驾驶技术。实际上，这两大类技术的背后是人工智能技术。这些技术的发展进步，将会催生出智能出行，即汽车出行服务行业。过去一百多年，人们习惯于整车企业造车、个人买车，然后自己驾驶汽车完成从A点到B点的移动。而未来这种汽车使用方式将发生革命性的变革，汽车将自动驾驶完成从A点到B点的移动，人们很可能无需购买汽车产品本身，只需购买汽车出行服务。
对于汽车企业而言，原本整车和零部件的开发与制造，就是一块很大的“蛋糕”，而现在又出现了“出行服务”这块很可能更大的“蛋糕”。也就是说，汽车技术的进步将引发人类出行模式的变革，进而形成全新的产业。问题在于企业能不能保住旧“蛋糕”，拿到新“蛋糕”？
正因如此，每家企业，尤其是像我们这样的传统零部件供应商，都必须认真思考，未来企业的定位究竟在哪里？如何才能继续生存和不断发展下去？这也是本轮产业变革的深远影响所在。
赵福全：徐总把这次变革与上世纪初福特“流水线”模式给产业带来的革命性变革，列在了同等高度。您认为这次变革的影响是巨大而深远的，甚至将会改变整个人类社会，而不仅仅是改变汽车产业本身。
徐大全：是的，上一次变革让人类从马车时代进入到汽车时代，而这次变革将实现从个人购车、驾车出行到未来共享出行模式的转变。
不确定回报也要坚持投入
赵福全：汽车动力电动化不是简单的技术转换，而是以其他能源替代传统汽车使用的化石燃料，以支撑产业的可持续发展，让汽车继续造福人类。在变革的过程中，既有机会，更有挑战。那么，作为一直掌控着内燃机控制核心技术的传统零部件企业，博世准备如何应对本轮变革带来的挑战呢？
徐大全：实际上，大概四五年前，博世内部就已经开始讨论这个问题了。博世集团董事会主席邓纳尔先生早在几年前就提出，博世未来的发展方向是电动化、自动化、互联化，最近我们又加入了“个性化”。“个性化”更多关注的是智慧出行方面的服务。
对于所有传统企业而言，产业变革的挑战都是巨大的。即使在某些领域已经做得很强的企业，也不得不思索，未来自己的既有优势是否能够维持？又该如何获得新的优势？
博世是一家具有130多年历史的公司，面对这种挑战，我们认为必须要在新的领域内加大投入，要研发很多新领域的相关技术。在电动化方面，我们在做电机、电桥等的研发，最近又开始开发氢燃料电池相关技术，为下一代电动车进行技术储备。在网联和智能方面，我们投入更多的是自动驾驶技术。尽管现在看来实现完全自动驾驶不是轻而易举的事情，其时间节点很可能会有所延后，但是博世在自动驾驶方面始终坚持巨额的持续投入。老实说，自动驾驶领域充满未知和挑战，即使投入十年时间、几百亿资金，也无法确定何时能取得回报，但我们还是要投入，因为这代表着产业的未来。
另一方面，我们还要做服务方面的探索。基于博世对未来汽车的理解，我们正在一些传统优势领域努力，强化数据分析等一些与数据相关的服务。过去几年，博世为应对挑战提出了很多新的战略发展方向，现在正处于不断投入的阶段。
赵福全：本轮产业变革将带来历史性的机遇和挑战，电动化、智能化、网联化以及“制造+服务”、“出行成为服务”等，要求未来汽车产业不仅要把车造好，也要把车用好，从而为人类的出行提供更好的支撑。而博世作为因传统汽车诞生而生的百年老店，没有固步自封于原有的技术优势，而是在积极地应对挑战，做了大量的前瞻性投入和技术储备。正如徐总刚刚谈到的，虽然很多投入可能十年内都不一定能够看到效果，但是为了不错失发展机遇，还是不得不投入。这就是所谓的战略眼光！
兼顾眼前业务和未来投入
赵福全：下面再请徐总谈谈，在应对未来产业巨变的过程中，博世可能面临的最大挑战是什么？毫无疑问，传统零部件企业在进行大量前瞻投入的同时，必须兼顾传统动力总成、底盘等技术的发展，才能确保生存，所以即便像博世这种实力雄厚的企业，恐怕也会遇到来自资金和技术方面的挑战。此外，一定还会遇到人才以及公司理念方面的挑战吧？
徐大全：第一，在应对产业变革的过程中，企业的理念转型确实非常关键。我们现在谈到的新技术，包括纯电动、氢能源、自动驾驶等，以及商业模式和产业生态方面的变化，企业都必须从骨子里相信这些就是未来。唯有如此，才有可能不断进行大量投入。如果企业局限于现有产品的利润，在决策上始终偏向眼前能挣钱的传统业务，那未来的转型注定会失败。最典型的例子就是柯达公司，因为胶卷业务太赚钱了，所以对于自己发明的数码相机，一直没有给予足够的重视。当然，理念转型做起来并不容易，尤其对公司管理层来说，必须经历痛苦的思想转变过程。
与此同时，过分超前的转型也会有问题，企业生存的基础将被动摇。对此，博世采用的策略是，一方面坚持面向未来的前瞻投入，另一方面，坚持把现有的业务继续做好。虽然这几年电动车发展迅速，但是内燃机在未来很长一段时间内还会继续占据大部分的市场份额，因此我们还需要继续加强该领域的研发，努力把内燃机技术做到极致。
第二，最终企业的成败还是取决于人才。为了发展电动化、移动互联、自动驾驶和人工智能等变革性技术，企业必须进行相应的人才结构调整。所以，博世近期延揽了很多来自IT行业的高管和员工。这些人才对于博世公司的转型非常重要。
第三，当我们把资金投放到新技术领域中时，还会遇到一个重要问题，完全依靠公司内部力量进行研发是不是最佳的选择？我认为不是这样。目前，很多有实力的IT公司，还有各个领域的很多创业公司，都积极投入到汽车新技术领域的研发中来，传统企业与这些企业进行合作正变得至关重要。过去几年间，博世在中国与BATH（百度、阿里巴巴、腾讯和华为）等公司都有过接触，也就相互合作进行了很多探索。因为我们认识到，未来全新的产业格局将不是某家企业处于绝对领先地位，而是各具不同优势的若干企业之间实现充分协作。类似博世目前在电喷领域的领先地位，未来是不会出现的。这也是本轮产业变革带来的根本性变化之一。所以，我们一直在积极探索如何合作共赢。
赵福全：徐总说得非常好，把很多重要的问题都讲出来了。让我们梳理一下，在产业变革之际，最先感受到变化的传统零部件供应商，要如何应对挑战、抓住机会？
首先，您谈到了理念。其实大家都知道变革正在到来，但是眼前的利益也不能完全放弃。企业如果过分关注眼前利益，对未来的投入就会不够；而如果对未来投入得过多，又会影响眼前的业务。即便像博世这样资金实力雄厚的百年老店，也同样面临取舍。并不是看好未来，就应该大刀阔斧、不惜一切代价地投入；也不是说，只关注现在就能一直保持优势。这实际上并不只是博世的问题，而是所有传统零部件以及整车企业都必须面对的问题——即如何平衡好眼前和未来的投入。
其次，您谈到了人才。没有优秀的人才，特别是没有相应领域的专业人才，是解决不了未来汽车产业变革中的技术创新问题的。
最后，您还谈到了很重要的一点——在这次产业变革中，任何一家企业都不可能单独解决所有的问题，所以大家一定要合作。因为有很多新技术和新能力是传统整车和零部件企业并不具备的，比如博世再强大，但也有大数据、云计算、人工智能等并不熟悉的技术领域；反过来，这些领域的优势企业也会有汽车技术等方面的短板。因此，各方力量一定要紧密合作。当然，具体应该如何合作，又是一个需要解决的现实难题。
其实，博世不是上市公司，不必顾虑短期的财务营收报表。相对来说，更可以适当放弃眼前利益，加快储备未来发展。当然，前提是必须对未来看得见、看得清、看得准。
徐大全：这方面博世可能确实相对灵活。不过即便如此，也必须首先保证公司的健康运营。说到底，只有基于现有业务产生的利润，产生的现金流，公司才能生存下去，也才能有资金来支持新技术的研发。所以，尽管我们不是上市公司，没有股票市场的压力，但是我们内部也有一定的利润率要求。实际上，博世在过去几十年间，平均每年的研发投入都接近总收入的9%-10%，这是非常巨大的投入。为了支撑这样的投入，我们必须要把现有业务做好。否则，就没有资金来支持面向未来的研发了，这一点是整个公司的共识。
而在做好现有业务的基础上，我们必须持续进行前瞻性的研发投入，以确保未来的发展，这也是公司的共识。博世是一家基金会控股的公司，在维持基金会正常运作之外，我们的资金很多都用于新技术研发或者直接并购一些公司。因为未来的很多新技术往往不是在企业内部产生的，有很多外部的优质企业包括一些崭露头角的初创公司，都有很好的技术，为此我们也会采用兼并收购的方式以获得它们的技术。最终目的是要确保在我们认定的未来核心技术领域，博世能够赢得战略先机。
借助外部资源加快创新发展
赵福全：在产业重构的前景下，只是把内燃机、变速器、底盘和车身做好并组装好已经远远不够了，因为未来汽车产业的涉及面非常广。对于大企业来说，如果不用大量资金来投入或者并购一些新创公司，很可能无法满足未来产业发展的需求。即使有很多领域现在还看不准、看不清，但是也要投入，因为等到看得准、看得清的时候，就来不及了。
我认为，这将对传统车企的既有研发模式构成某种挑战。以往制造业都是自己赚钱，然后再投入，自己做研发。这种模式在过去没有问题，像丰田、大众、通用等企业都是这样一路走过来的；但是未来这种模式可能就不够了。因为新一轮科技革命催生出太多的小公司，它们各自拥有不同领域的很多特色技术，这些技术都是车企需要的，而车企又不可能样样都自己研发，所以必须进行有针对性的投资或并购。不过这样一来，车企需要投入大量的资金，只靠自己赚的钱可能就不够了，必须考虑借助社会资本。
徐大全：确实如此。现在有很多新技术，如自动驾驶领域的不少技术，未来能不能成为主流，能不能带来很大的盈利，都是不明确的，但又不能置之不理，这就给企业带来了很大的负担。在这种情况下，博世采取的应对方式，一是剥离一些旧业务，主要针对我们内部评估未来发展前景有限的业务，过去几年里博世先后剥离了几个事业部，有些就直接卖掉了；二是在新技术领域与一些公司开展战略合作，如在电池等领域；三是参股有潜力的新创公司，甚至收购其中的一些，比如博世已经购入了一些氢燃料电池、电堆公司的股份。总之，我们采取了多种模式以确保对未来新技术的掌控。
不过，从资本运作的角度看，我觉得我们可能还需要更开放一些。如您所说，现在很多技术的未来前景都是不明确的。在这种情况下，是只用自己的钱来投入，还是和别人共担风险、共享成果？或许后者才是变革期更为合理高效的选择。在这方面，企业理念的转变是非常重要的。
赵福全：这可能既和公司文化有关，也和民族文化有关。博世是德国公司，一直以来德国都不是强调资本运作的国家，而是崇尚工匠精神，追求把每件事情都做到精益求精。过去一百多年，人类社会的进步就是靠把每件产品做精、做细、做透，也因此造就了今天德国和日本很多强大的制造业企业。但是再往前发展，打造优质产品本身只是必要条件，而非充分条件了。在万物互联的未来，人类社会的进步在很大程度上取决于资源组合的有效性和充分性，这其中资本是很重要的力量。对企业来说，如何用好资本这条纽带，正变得越来越重要。因为资本是粘结剂，可以把很多不同领域打通；同时资本又是催化剂，让企业借助各种资源加快发展、实现升华。
我认为，过去的发展模式是正确的，但是再往前走就不够了，应该改变一些理念。抢占未来的战略制高点，既需要技术创新的领先，也需要资本运作创新的领先，两者有效组合的能力可能才是新时期企业最核心的竞争力。
徐大全：我完全理解您的观点。其实，看看软银公司近几年投资的布局和规模，就会有很直观的感受。某种程度上，软银已经成为了一家伟大的公司。在其发展过程中，很多业务都只是通过投资或者收购其他公司来介入的，但是最终结果却是把这些不同的业务和公司整合在一起，产生了更大的价值，这是非常成功的案例。博世内部也经常探讨，像软银这样的公司为什么能够成功，我们要研究它们所采取的策略。
博世作为一家德国企业，我们的优势是善于依靠自己的工程师来研发产品和技术，然后一步一步推广应用。不过面对当下产业的巨大变革，我们也在重新思考公司未来的发展模式。正如我们刚才谈到的，未来汽车产业的重心将不再是生产一个零部件、制造一辆汽车，而是在出行服务领域，这既包括移动出行服务本身，也包括相关的全生态服务。出行服务将是一个完全不同的新产业，要想在这个领域占有一席之地，企业的打法肯定要和以前有所不同才行。
赵福全：相对来说，过去产业的维度比较低，层次比较少，或者说比较简单，企业只要把材料、工艺和机械相关的技术做到位就可以了。但是企业面向未来布局的时候，情况就不同了。并不是说材料、工艺、机械等技术不重要了，而是说只有这些技术不够了。当前汽车产业越发呈现出多维度、多层次、多行业、多领域、多环节、多学科的不同要素相互交织的特点，这恰恰是诞生新一代伟大企业的历史契机。
正因如此，企业必须与其他参与方合作，必须借助外部资源，而外部资源中很重要的一部分就是资本。资本可以让其他企业与你分担风险；资本可以让你投入更多的种子公司，让它们充分试错，最后检验出真正优秀的科技创新成果；资本还可以助力你涉足技术以外的其他要素。实际上，未来出行大生态一定是资源组合的产物，其中就会包括平台型公司，可能自己不造一辆车，也不拥有一个停车场，但却能整合利用全社会的资源，为整个社会出行提供支撑。我想，包括博世在内，有实力的传统整零车企巨头们，都应该在未来的转型过程中尝试资源组合模式的创新，而不是只盯着技术创新。
从这个意义上讲，就像刚刚徐总提到的，像软银这样的投资公司也可以成为伟大的公司。虽然自身可能不进行任何技术上的创新，甚至也不进行商业模式上的创新，但是能够为从事各种创新的公司和创业者们提供足够的资本支持，让大家都能静下心来，放手去做对社会有价值的事情。通过支撑其他公司的创新，最终投资公司将间接地为社会做出重要贡献。
因此，未来我们不仅需要伟大的企业家，同样也需要伟大的银行家、伟大的金融家以及伟大的投资家。当然，后者不是只有钱就够了，他们还要有格局，有战略眼光，有使命感，有责任心，更要有支撑别人创新、最终回馈社会的境界——虽然资本肯定要考虑投入产出比，但对于代表未来方向的领域，即使还不能完全看清楚，也要敢于大胆支持，因为即便失败了，这种经验教训的积累也是对社会的巨大贡献。
回到刚才的问题，面对产业乃至社会巨变的前景，传统企业既要把现有业务做好，更要针对未来趋势加大投入，在这个过程中不能只靠自己盈利来滚动投入，也要借助外部资源包括资本的力量来加快发展。由此就衍生出下一个问题，在这种情况下，企业自己应该拥有或者掌控哪些资源，又有哪些资源应该借助外部力量呢？
比如未来博世要与很多企业合作，包括百度、阿里、腾讯、华为等等。在合作的过程中，对于博世来说最核心的要素是什么？能不能确保受控？未来汽车企业会不会由于和信息通信行业的巨头合作，导致产品同质化，甚至最终被这些巨头吞并？从这个角度讲，您如何看待跨界合作与产业分工？说到底，合作的目的还是为了谋求自身利益的最大化。
徐大全：毫无疑问，未来我们合作的范围一定会更加广泛。考虑到未来出行模式的改变，过去这几年里，博世已经把汽车板块的客户群拓展了很多。以前我们基本上只和奔驰、宝马、大众等整车企业合作；三年前，我们重新探讨博世未来可以服务于哪些客户时，Uber、滴滴等出行服务商也进入到我们的视野。也就是说，未来我们服务的对象要扩展很多，而在服务这些“新”客户的同时，我们自己也将完成从“以车为主”到“以人为主”的理念转变，并对相应的商务模式进行合理的调整。
从自身角度出发，面对未来出行服务这样一个重大领域，我们也在思考博世会有什么优势？怎样才能找到更多更好的合作伙伴？我们认为，在汽车领域耕耘了这么多年，博世对汽车产品以及车内构架的了解还是很深的，基于我们这方面的优势，再结合相关合作伙伴在移动互联技术和生态等方面的优势，将会产生很多彼此共赢的商机。当然和其他企业一样，目前博世在合作发展方面也还在继续探索中。究竟哪些技术必须自己保留，哪些技术要靠外部获取，界限在哪里？与谁合作？怎样合作？到底会产生哪些新商机，可以提供哪些新服务？所有这些问题，我们正在努力寻求答案。
未来提供的服务应基于自身优势拓展
赵福全：您多次说到了服务，能不能和网友描述一下，在您心目中，未来和汽车相关的服务到底是什么样的？例如，滴滴、Uber等公司是在用户不拥有车的情况下为其提供出行服务，在出行的过程中，用户对车有需求，对出行有需求，对在车上能做的事情也有需求。而在和出行公司合作的过程中，传统整车企业能够提供的服务体现在哪里？像博世这样的传统供应商又能提供什么服务呢？
徐大全：这是一个非常有挑战性的问题，其实也是博世近几年一直在不断思考和探索的一个重要问题。作为零部件供应商，过去我们都是服务于整车企业的，它们想要造什么车，把规格标准定好，我们就按照其要求来提供产品，包括零部件以及相应的控制软件等。这是博世最擅长的工作，我们做得非常好。
然而今天我们谈到的服务，更多地是指“软”服务，尤其是与数据相关的服务，比如基于造车的技术诀窍（Konwhow），获取并分析车内数据，以此提供相关的服务。这部分服务一方面可以继续提供给整车企业，相当于供应商和整车企业一起转变为B2C（企业到消费者）模式，为汽车用户提供服务；另一方面，也可以提供给出行生态的合作伙伴，一起把出行服务做得更好。设想一下，未来如果实现了自动驾驶，车辆控制系统来操控汽车，在这个过程中会产生大量的数据，对这些数据进行监控本身就是一个服务方向，同时，对这些数据进行分析又是另一个服务方向。
博世的优势在于，我们对汽车从系统到零部件层级都有非常深刻的理解，这是我们多年积累获得的宝贵财富。基于此，我们不大可能成为像滴滴、Uber这类的出行服务商。我们希望成为的是智慧交通和智慧出行的赋能者，从技术角度、从车辆的角度，为出行服务进行技术赋能。对这一点，博世有很清晰的自我定位。
围绕这个定位，博世定义了未来3S的发展方向：
第一个S是传感器（Sensors），汽车上有很多传感器，尤其是未来实现自动驾驶以后，汽车上传感器会更多。大家可能不知道，博世也是全球MEMS（微机电系统）传感器最大的供应商，现在全球每四台智能手机就有一台使用了博世的MEMS传感器。
第二个S是软件（Software），在这方面赵院长一定比我理解得更深刻。未来的汽车将会以软件为主，其中代码的数量将随着自动驾驶的到来而急剧上升。目前博世在全球有将近6万名研发人员，其中一半都是软件工程师，他们中的大多数在从事嵌入式软件的开发工作。未来汽车实现了自动驾驶之后，虽然一定会有整体的控制系统，但还是会需要很多嵌入式软件。同时，物联网以及云端也需要相关的软件。所以，必须要有强大的软件工程师团队提供支撑。
第三个S是服务（Service），刚才谈到了可以基于博世既有优势向外延展的服务，我们可以把这些服务提供给整车企业，也可以提供给出行服务商。
传统供应商的优势及定位
赵福全：您刚才谈到，未来博世也要为出行服务商提供以车辆数据为核心的服务，而不会自己去建一个移动出行服务的运营平台。尽管这样的平台在为用户提供出行服务的过程中，肯定会积累大量的数据，对这些数据进行挖掘并有效利用，可能会产生更大的价值。不过博世立足于自身的优势，准备面向出行、基于车辆数据来提供技术赋能服务。
另一方面，到目前为止，博世一直在为整车企业提供零部件硬件以及控制软件，而未来整车企业也会进行转型。那么，在继续服务整车企业的过程中，博世的定位和角色会有什么不同？原来“以硬件为主、软件为辅”的服务内容会有哪些改变？
徐大全：肯定会有所改变。现在我们更多思考的是，未来在整个出行模式发生改变的情况下，社会需要的究竟是什么样的汽车？这样的汽车要如何打造？需要哪些技术支撑？我们围绕着这些方面在做相应的布局。
赵福全：请您具体谈谈，未来到底需要什么样的汽车？在打造未来需要的汽车时，整车企业会有哪些改变？而这种改变要求博世必须形成的新能力是什么？
徐大全：简单分享一下博世现在重点关注的一些方向。在未来汽车共享出行的前景下，我们首先要实现互联并把外部生态导入车内。这种导入不能只是从云端下载下来，而是应该嵌入到车里。由此引发的变化，第一是充分互联，第二是对汽车安全的要求不断提升，尤其是陆续实现更高等级自动驾驶的过程中，相对应的安全等级要求会变得越来越高。所以，未来汽车安全是我们关注很多的一个领域。这其中既包括车辆功能层面的安全，也包括车联网和数据层面的安全。如何确保车内控制系统更加安全，有很多工作需要重新定义和开展。
再从服务角度看，车辆产生大量数据以后，这些数据要怎样实现价值，这也是我们关注的重点领域之一。我们需要提供车辆数据远程监控以及刷写修改的技术服务，这样出行服务商们就能快速准确地了解到平台上每一辆车的运行状况，并随时进行优化调整，从而大幅提高车辆的使用效率和服务能力。
此外，目前中国正在大力推进5G落地应用，移动通信技术发展得非常快。未来汽车将在5G环境下运行，从车端出发，我们必须思考如何更好地开发与之匹配的V2X等技术，以充分发挥5G的优势。在这个领域，同样有很多事情要做。
赵福全：本轮产业变革在方方面面带来了全新变化，对于包括博世在内的传统零部件强企来说，最大的挑战在于，原来自己最强的领域似乎一夜之间变得不再那么重要，而新的领域又不是自己所擅长的。尽管如此，徐总认为，传统零部件企业依然拥有很大的转型机遇和发展空间，关键是要积极探索新领域。比如，围绕未来的出行服务，博世决心基于自身优势，强化对数据的深度分析和价值挖掘，为出行服务商、也为整车企业提供技术赋能服务，以适应“软件定义汽车”的新局面。
说到这里，我有一个问题。目前汽车产业迎来了不少新进入的力量，既包括实力强大的ICT（信息通信技术）巨头，如国内的BATH，国外的Google等公司，也包括很多规模小但技术强的初创公司。那么，在新领域的竞争中，传统零部件企业凭什么能够胜出呢？
徐大全：老实说，这些新入力量确实都有自己的强项，例如腾讯、阿里巴巴有各自的支付平台和生态服务，而且这些服务已经产生了海量的数据，蕴含着巨大的价值；华为在通讯硬件方面有很强的实力。博世要做的其实不是和这些公司的强项竞争，而是要发掘出我们自己的强项。
正如前面提到的，我们认为，博世对于汽车全方位的理解、对于未来汽车功能以及安全的认识，应该说都有很大优势。举个例子，对于充分网联、自动驾驶的汽车，应该如何做好关键零部件的冗余设计，如何确保车辆运行过程中能够更加安全，在这些方面我们有自己独特的技术诀窍。因为博世涉猎的零部件种类比较广泛，拥有很多关键系统、总成和零部件的技术积累，一百多年来，我们的知识和能力都沉淀在里面。我想，这样的优势也不是新入力量能够媲美的。
因此，现在要思考的并不是谁胜谁负的问题，而是如何把自身的强项和其他公司的强项有效结合起来，共同探索出合作共赢的有效模式。
赵福全：这可能是很多传统零部件企业在转型过程中期待的一种发展模式，即规避自己的弱项，发挥自己的强项，同时用别人的强项给自己做加法。但是，这里面还是涉及到一个主导权的问题。比如那些ICT企业愿意给传统零部件企业做加法吗？或者说，为什么不是传统零部件企业给这些ICT企业做加法呢？
此外，整车企业的选择也很关键。现在一些世界顶级车企已经认识到未来将是“软件定义汽车”的时代，它们希望自己做核心的系统和软件，或是让一些ICT公司来辅助自己做软件，而传统的零部件公司只要继续提供硬件就够了。一旦这种情况成为主流，整车企业将直接与软件供应商形成更紧密的合作关系，这会给传统零部件企业带来空前的压力。博世有没有思考过如何应对这样的挑战？
徐大全：未来汽车产业格局的变化无疑会非常巨大，在转型过程中，其实各类企业都面临着严峻的挑战。因此，如何真正找准自己的定位，认清自己的长处，就变得非常重要。也唯有如此，企业才有资格和能力与其他企业展开合作。
在此我想谈两点认识。第一，尽管有所降低，但其实造车的门槛依然很高，并不是随便一家IT公司进入到汽车产业，就能很快把车造出来，更不用说把车造好了。您在汽车界打拼了几十年，对此是非常清楚的。即使未来软件的比重越来越大，但只靠IT公司的技术仍然是造不出汽车的。因为汽车是高度复杂并在移动中体现价值的工业品，无论是实现各项功能，还是保障日益提高的安全等级，都需要有足够技术实力的企业提供最佳的解决方案。在这一点上，我们是没有太多担心的。将来实现了自动驾驶，智能汽车更需要在各种工况和场景下保证绝对安全，仅仅这一点，就不是哪家IT公司能够轻松做好的。
第二，从当前合作的实际情况看，我们愿意与IT公司进行合作，同时我们发现IT公司也愿意与博世合作。例如，博世与中国移动签署了战略合作协议，正在探讨双方在哪些相关产品和领域上开展深度合作；与阿里巴巴签署了战略合作协议；与百度也签署了战略合作协议。这些公司也都希望能和博世这样对汽车拥有全面理解和雄厚技术实力的企业建立合作关系。
我个人的感受是，以往我们只是和整车企业合作，而当汽车产业出现了新的技术领域之后，近几年来，我们就不只是和整车企业合作，而是把大部分时间花在了和想要进入汽车领域的IT公司商谈合作上了。所以说，这种合作是双向的，不是我们一厢情愿，其他公司也愿意找博世合作。
汽车产业正在进入“战国时代”
赵福全：当前的情况是，博世对于汽车有着非常全面深刻的理解，而且拥有很多汽车核心技术的诀窍，这是IT公司需要而不具备的。反过来讲，博世也需要这些IT公司在操作系统、软件等方面的核心技术。所以，大家愿意相互合作，各取所需，取长补短。
不过如果我们想得再远一些，到五年或者十年之后，您能否预测一下，最终将会由谁来主导和定义汽车产品的核心属性？的确，IT公司可能永远掌握不了做汽车硬件的能力，但会不会有一天，硬件变得非常基础，充分标准化，就像一支笔一样，按照既定的规格造出来即可，之后这只笔能写出什么字，以及字迹是否漂亮，将完全由软件来决定，也就是真正实现了所谓“软件定义汽车”，而不只是“软件控制汽车”。其实现在就是“软件控制汽车”，这方面是博世的强项，但是“软件定义汽车”就有本质的不同了。
当然，即使到了汽车的功能和性能，尤其是智能化的个性体验，完全由软件决定的时候，也照样需要优质的硬件，而且硬件也照样需要不断进步，以有效支撑软件。但是，硬软件的地位还是会发生根本性的改变。到那个时候，面对那些以软件为强项、居于主导地位的公司，博世会不会成为只能为这些公司提供基本硬件的企业。或者说我的问题是，博世到底会成为用笔的企业，还是会成为造笔的企业呢？
徐大全：我同意您刚才说的一点，无论未来汽车产业如何变化，硬件始终是不可或缺的必要条件。汽车本身就是硬件，所以我们必须坚持先把硬件做好。但是软件的作用，尤其是从个性化角度出发，一定会变得越来越重要。由此，软件在汽车上所占的价值比重将会越来越高，相对而言，将来硬件可能真的就是“白菜价”了，大部分利润都在软件里面，这确实是未来的发展方向。
但是就车载软件来说，一定是有很多层次的。比如现在一辆汽车里有很多控制器，每个控制器里都有嵌入式软件，博世在这方面做得很不错。而未来车内控制器一定会进行深度整合，先是形成几个域控制器，最后的终极状况很可能是一个车载电脑控制车上所有的系统和部件。
而运行在这个车载电脑上的软件，其结构将是分层的。其中有底层的通讯层软件，可能基于AUTOSAR（汽车开放系统架构）、VRTE(车辆运行环境)这类基本软件框架建立；在此之上是功能层软件，例如控制ESP（车身电子稳定系统）、控制电机、识别高清地图及融合传感器信号等的软件；再往上还会有很多应用层的软件。
我认为，在每一个层面上，未来不太可能出现一家公司独揽所有的软件。正因如此，我觉得未来车载操作系统（OS）应该也不会是一家独大，不会像个人计算机上的微软视窗系统，或者智能手机上的苹果和安卓系统那样，高度集中于一两种主流系统。毕竟未来汽车的操作系统将更为复杂，很可能会有几种分量都比较重的不同操作系统。
目前，车载操作系统不是博世开发的重点，但是博世与很多车载操作系统公司都在合作。而刚才谈到的各个层面的软件，这其中很多都是和汽车感知、控制、执行等功能息息相关的，仍然需要汽车技术诀窍，并不是说一家很大的软件公司，就能把这些车内控制软件都做出来。所以就软件而言，将来软件公司与传统供应商之间会有所分工。正因如此，到了“软件定义汽车”的时代，传统汽车供应商也并不是没有机会。至于哪部分软件是博世应该集中全力去做的，我们正在实践中不断细化。
赵福全：梳理一下徐总刚才谈的。这次产业转型涉及的范畴之大是空前的，没有哪家公司能够包罗万象、囊括所有。硬件出身的传统汽车供应商，要逐步向软件领域拓展，基于自身硬件技术的特色和优势，不断理解并涉足相关的软件。而软件出身的IT公司，也需要逐步了解汽车硬件，以便更好地开发自身的软件。最终，由于产业大、领域多、层次细，这两类公司都能找到自己的生存空间，而且也都需要与对方进行分工协作，因此不会形成一方独大的局面。
最终到了“软件定义汽车”的时候，可能汽车行业会形成几种类似安卓或者苹果这样的主流操作系统。同时，在每一种车载操作系统下面，都有不同层面的诸多软件。这些软件的水平对于车辆硬件的控制、数据的挖掘、性能的提升，影响巨大。因此，汽车软件有太多的工作要做，远不是某家IT公司能够包办，也不是某家传统供应商能够独揽。而博世会找出汽车软件中最能体现自身特色、最有含金量的部分，为占据未来竞争的制高点而不懈努力。
到目前为止，对于汽车软件，应该说大家都还在探索之中，还没有哪家企业能在某个领域占据主导地位。这好像与以前汽车产业的情况不一样，比如博世的EMS（发动机管理系统）可以占据世界汽车市场很高的份额，而现在在新技术领域，类似的集中趋势还看不到。
徐大全：我们可以回顾一下历史，比如电喷系统，今天实力较强的只有博世、电装、德尔福等几家公司，但这其实是几十年产业发展的结果。最开始研发电喷系统的时候，也有很多公司在做，随着时间的推移，竞争格局逐渐发生改变。因为汽车零部件是薄利多销的行业，需要具备一定的规模才有望胜出，所以是持续竞争的历史造就了今天这种高度集中的现实。
而围绕着本轮产业变革带来的一系列新领域，包括自动驾驶、移动互联、出行服务以及相关的软件研发，实际上竞争才刚刚开始，产业正在进入群雄割据的“战国时代”。各路诸侯或彼此攻伐，或合纵连横，都在努力争取最终的胜利。不过，究竟未来哪种技术会成为主流，哪家企业会最终胜出，以及会在什么时间节点上胜出，这一切目前都还完全未知。或许经过十年甚至几十年的沉淀之后，产业会进入格局相对明晰的“三国时代”，形成几家有实力的大企业，各自占据一方版图，虽然互相之间也有争夺，但总体态势比较平稳。不过在此之前，汽车产业一定要经历一个优胜劣汰的发展过程。
那么，到了那个时候，汽车产业将会是怎样一幅图景呢？我有这样的构想：现在是整车企业处于产业顶端，下面有Tier1、Tier2、Tier3这样一个序列完整、层级清晰的供应体系。而未来在出行服务大行其道之后，处于产业顶端的很可能将是出行服务商，全球或许会有几家大的出行服务商，其运营平台操控着几乎所有的车辆，同时有众多不同的合作伙伴在平台上各司其职、分工协作。这其中包括整车制造商以及各种生态服务商，如移动通讯服务商、支付系统服务商以及类似高精地图这种专业技术领域的服务商等。所以，从产业结构上看，将不再是纵向垂直向下很深的链条，而是横向水平延展很宽的生态。当然，最终的格局到底会是怎样，又有哪些企业能够成为有竞争力的出行服务商，现在还无法预测。
出行服务的重点是用好车
赵福全：您觉得出行服务商最终会自己造车吗？现在已有出行服务企业开始计划造车，或者通过收购车企实现车辆自研自产自用的目的。您认同这种商业模式吗？
徐大全：回顾历史，过去是出租车公司在提供出行服务。全球有几家很大的出租车公司，它们都不造车。车都由整车企业制造，然后出租车公司选择不同的车来提供出行服务，在过去几十年一直都是这种模式。
进入互联网时代后，人们可以在软件平台上随时叫车，于是出行服务的运行平台变得非常重要。不过就车辆的来源而言，我不觉得一定需要改变原有的模式。当然，出行服务商也可以自己造车，目前有些出行服务商就已经在考虑造车了，它们和整车企业合作，希望能够定制最需要的车型，比如某种等级的自动驾驶汽车。但是我认为，出行服务商最重要的还是要把自己的关键业务即出行服务做好，至于用谁造的车，也许并不是那么重要。
赵福全：是的，出行服务也就是用车和造车是两个不同的业务，用车是为了满足用户对于出行服务的需求，而造车则是为了满足各种出行场景对移动工具的需求。因此，造好车和用好车完全是两回事，需要不同的能力。具体到某一个细分领域，或许可以把用车和造车合二为一，但是恐怕这不会成为主流的模式。如果出行服务商认为自己造车就能降低用车成本，这种想法是错误的，因为造车本身投入更大，需要很大的规模才能分摊成本。
徐大全：我也不是说出行服务商自己造车一定是错误的，因为出行服务本身还处于一个摸索的阶段。例如，现在一些整车企业也开始直接为用户提供出行服务，以进一步了解出行服务所需要的汽车应该是什么样的。
实际上，产业未来的不确定性，导致几乎所有的企业都在焦虑。在中国现在有一定知名度的出行服务商可以数出二十多家，其中很多都有整车企业背景。因为，整车企业都认识到将来造车的利润率可能会很低，而出行服务将是一块更大的“蛋糕”，所以大家都想介入进来，这是可以理解的。但是未来经过大浪淘沙最终尘埃落定之后，出行服务领域将会形成什么样的格局？这才是值得深入探讨的关键问题。
打造平台化解决方案为各种合作伙伴服务
赵福全：您刚才谈到，博世要为出行公司提供服务，基于对车辆数据的深层次加工及再利用，挖掘其中的商业价值。那么，博世对于这些出行公司的发展前景，是怎样判断的？我知道，您现在还担任博世全球出行业务事业部的总经理，您会选择什么样的出行公司进行合作？
徐大全：我们现在没有刻意地去选择客户，因为还不知道哪家公司将来会胜出。因此，只要我们认为有商机，自己有能力提供客户所需的服务，而且工程预算在可承受的范围内，我们都愿意合作。在未来前景不明朗的情况下，最好的策略就是多方合作，尽可能多做生意。
赵福全：虽然不知道最终谁会胜出，但是一定会有不少“一看就很难胜出”的公司吧？您对合作伙伴的判断标准是什么？比如说，您觉得拥有哪些能力的出行服务提供者未来更有可能胜出？是单纯的出行服务商，还是提供出行服务的整车企业？
徐大全：对博世来说，整车企业和出行服务商都是我们的客户。我们希望客户都能有很好的发展，并且愿意和更多的企业进行更多的合作。
当然，从商业回报的角度出发，我们也会有所判断，判断的标准说起来也很简单。第一，公司未来的愿景是什么，它们想要实现的目标能不能打动我们；第二，公司的研发能力是不是很强；第三，公司的经济实力如何，能不能支撑到实现梦想的那一天。比如，我们现在也在和多家新造车企业合作，对这些公司，我们也是按照上述标准判断过的。
赵福全：实际上，企业做出行服务时，不仅要有研发能力，也要有合理选择并有效运行商业模式的能力。例如依靠什么样的服务模式，用什么样的汽车，把什么样的客户都汇聚到一起，才能扩大出行平台与用户之间互联互通的范围，最终实现高效率、低成本、高质量的出行。此外，出行服务还要有一定的规模。因此，小企业会非常艰难。
徐大全：是的，未来出行领域的竞争将非常残酷。目前在中国做出行的几十家企业中，滴滴的市场份额是最大的，在现阶段相对来说比较成功。当然很多目前规模还比较小的出行公司，也不能说毫无希望。从博世的角度出发，我们希望能够打造一系列平台化的解决方案，既可以提供给大公司，也可以提供给小公司使用。我们并不想押宝将来谁胜谁败，而是想打造一个共性的解决方案，让大家都能使用。就像ESP一样，可以同时提供给很多整车企业。这样最终谁胜谁败对博世来说也就不重要了。
努力在新领域有所作为
赵福全：博世要打造一个共性的平台化解决方案，让很多企业都可以使用。那么，能和网友分享一下，博世与滴滴合作的情况吗？对双方来说，所谓“各取所需、强强联合”体现在哪里？
徐大全：博世与滴滴的合作项目已经对外宣布了，我们将共同开发“云端电池”项目，未来滴滴的电动车车队可以通过博世的云端技术来管控电池。尽管博世并不是一家电池供应商，但是我们曾经花费很多时间研发动力电池，也有过失败的合资企业经历，还收购过固态电池公司。所以在电池技术方面，我们实际上积累了很多经验。
基于这些经验，我们开发了“云端电池”管理技术。这个云端会实时监控每一辆电动车上的电池状态。一方面，接入云端的每一块车载动力电池，其终身的性能表现及相关数据，云端都会记录下来；另一方面，为了实现对电池性能的最佳控制，我们将通过云端来管控电池的充电和放电，实现循环次数和耐久性的最大化。
同时，电池一旦进入了云端后，就会获得一个身份编号，任何时候查看该编号对应的文件，就可以知道电池的状况，这就为后续的售后服务以及电池回收再利用提供了非常有价值的数据。
赵福全：提到电池，很多业内人士就会想到内燃机。一直以来，博世掌握着燃油车最核心的技术之一——内燃机电控技术；但是，当产业逐步告别内燃机，渐渐向电动化发展的时候，很多整车企业都是从电池供应商那里购买电池单体或成组，然后自己集成电池包，同时自己也做电池的管理系统。这样一来，像博世这类传统供应商企业还会掌握类似内燃机电控技术这样的强项吗？比如说，未来整车企业巨头们会把电池管理部分交给博世来做吗？
徐大全：我个人感觉可能性不大，恐怕很难再回到以前类似内燃机电控领域的格局了。但是我们希望能够在电池管理方向提供一定的解决方案，并得到市场应用。尽管我们不做电池单体和成组，也不做电池包业务，但是在电池管控上，还是可以基于自身的技术积累提供有竞争力的解决方案。
赵福全：过去是内燃机技术一统天下的时代，未来则是动力多元化的时代，内燃机将逐步走下独一无二的王座。而像博世这类掌握着内燃机控制核心技术的供应商巨头们，今后恐怕再难保持过去那样的强势地位了。
徐大全：是的，要取得从前的强势地位非常困难。因此，博世希望在新领域有所作为，以补偿我们在内燃机领域逐渐失去的业务。这是当前我们正在不懈努力的方向。
汽车供应体系将向扁平化发展
赵福全：下面想和徐总探讨的问题是，您觉得未来整车和零部件企业之间的关系会有怎样的变化？应该说，作为实力最强的汽车供应商之一，博世的判断和行动在很大程度上代表着传统Tier1（一级供应商）未来的发展方向。此前汽车产业里有整车企业，有Tier1、Tier 2（二级供应商）等各级零部件企业；而现在又出现了Tier 0.5的概念。为什么会出现Tier 0.5这样的供应商？这对传统Tier 1、Tier2在汽车产业链中的位置和分工会有什么影响？整车和零部件企业之间的关系是否需要再定义？
徐大全：这是一个很难的问题，涉及到汽车供应商未来的定位究竟在哪里。实际上，当前各家供应商的压力都非常大。去年有一家全球知名的轮毂制造商，请我去介绍汽车互联方向的最新发展。像轮毂公司都在考虑互联了，可见产业变革带来的压力之大。历史造就了今天的博世，让我们成为了一家Tier1。过去汽车产业的分工模式是，Tier 1整合各种系统和总成，提供给整车企业组装成汽车产品，但是这种模式未来很可能会被打破。
未来就汽车硬件供应而言，我觉得还会存在Tier 1、Tier2这样的体系，只要硬件存在，这个体系就会存在。但是，未来越来越多的价值将体现在软件上，例如前面提到的车载操作系统以及不同层级的软件。从汽车软件供应的角度来看，就会出现Tier0.5。
由此，产业分工的格局也会发生变化。比如，谁来完成Tier0.5的工作？很可能在并行的很多Tier 1中，会有某一家企业把软硬件进行集成，再提供给车企，从而变成了所谓的Tier 0.5；也可能是车企自己直接来做软硬件集成。无论怎样，汽车供应体系将变得更加扁平化，不再像现在这样Tier1、Tier 2逐级向下延展。Tier 0.5必须有效整合很多平行的资源，然后才能搭载到整车上。
我认为，未来汽车产业将从纵向合作向横向合作发展，而且不同企业之间横向的紧密合作将变得越来越重要。比如A企业的软件和B企业的软件，如何有效地集成到一个操作系统中。也就是说，汽车供应链将趋于扁平化，这将是产业格局未来的演进方向。
赵福全：我认为，将来的Tier 0.5很可能就是现在的Tier 1再加上一定的软件能力。同时未来Tier 1和Tier2的层级界限将越来越不分明，很多供应商都有机会在提供硬件的基础上，集成其他硬件以及相应的软件，提供给整车企业，由此成为Tier 0.5。
当然，一些强大的整车企业可能不会让供应商做软硬件集成，而是自己来做。因为软件如果不与硬件一起集成，就无法达到预期的效果；而一旦都交了出去，整车企业也就很难掌控最核心的技术诀窍了。反过来讲，软件与硬件一起集成，涉及到的协调、验证以及管理的复杂度超乎想像，尤其是车辆智能化、网联化之后，工作量将呈几何级数增长。因此，一些相对较弱的整车企业，或者规模较大、部分产品无法兼顾的整车企业，可能还得依靠Tier0.5来把软件和硬件整合到一起。
徐大全：我同意赵院长的这个说法。软件与硬件结合的基础，还是要掌握一定的硬件技术诀窍，尤其是在车上进行搭载验证的时候，了解硬件属性非常重要。所以，我觉得未来传统供应商仍然有生存的空间。
品牌再定义需要新能力
徐大全：现在还有一个值得思考的问题。我们知道代工是当前手机主要的生产模式，比如苹果手机的制造组装就是由富士康完成的。设想三四十年以后，所有汽车都成为自动驾驶的智能汽车，这样汽车就变成了一种单纯的移动工具，失去了现在所具有的代表身份、地位和个性的意义，也没有驾驶乐趣可以体验。在这样的情况下，这种自动驾驶移动工具的生产商会不会发生变化？具体来说，设计开发的公司会不会与制造组装的公司分离开？形成后者为前者代工的模式。如果分离开的话，供应商又将处于什么地位？
赵福全：这个问题现在很难回答，也有很多争论。汽车本来并不是一种单纯的移动工具，还充满了驾驶乐趣，并能够彰显个性和身份。但是我认为，汽车的本质还是移动工具，而非其他属性。一个人乘坐汽车，更多的就是要实现从A点到B点的移动，而不是为了在车上享受驾驶乐趣。要追求驾驶乐趣，可以有其他途径。即使有一天路上的汽车完全实现了自动驾驶，人驾驶的汽车不再允许上路了，也可以开辟专门的场地，让有兴趣的人在里面开车体验驾驶的乐趣，这两者并不矛盾。总体来说，汽车必然会逐渐实现自动驾驶，从而充分解放乘车出行的人。
在这个过程中，打造个性化的或者充满驾驶乐趣的汽车，将逐渐不再是汽车制造商的需求。刚才我们也谈到了出行公司要不要自己造车的问题，其实无论答案如何，为出行公司制造的车肯定不会以个性化或者驾驶乐趣为开发目标。这确实为汽车设计与制造的分离带来了更大的可能性。就像现在的手机公司只做产品设计、操作系统及部分服务内容，制造由其他企业负责，但是手机品牌是属于设计者而非制造者的。这就是苹果公司目前的模式，一方面聚焦在利润更加丰厚的设计和服务环节，另一方面，通过对硬件的定义，特别是软件的个性化和多元化，实现产品的“千人千面”，赢得消费者的认可，并形成自身的品牌特色。尽管汽车和手机有很大的不同，但是未来汽车确实有可能会向手机的模式一点一点接近。
说到底，这实际上是一个品牌再定义的问题。不只整车制造商，零部件供应商也同样如此。就像刚刚我们谈到的，博世已经充分意识到本轮产业变革带来的挑战是巨大的，因为过去一百多年中形成的强项、积累的诀窍，很大一部分都将变得不再重要。所以，未来博世品牌的内涵和特色就需要重新再定义，而再定义就需要新能力的支撑。
品牌是什么？我认为，品牌就是由企业能力支撑的在消费者和客户心目中形成的固有形象。在产业变革期，如果企业不能形成支撑未来需求的新能力，品牌就将难以为继。而形成新能力的挑战之大超乎想象，因为企业必须兼顾生存和发展，如果当前主流的业务和未来的发展方向相悖，企业就需要转移投入的重点。但是这种转移根本没有清晰的路径可循，而且转移的速度是快了还是慢了，恐怕谁都说不准。然而，正是转移投入方向的力度和速度，将会决定企业的未来。在新能力上投入得过多过快，企业很可能就会成为“先烈”；而投入得过少过慢，企业终究会被市场淘汰。
人力资源管理体系转型至关重要
赵福全：解决这些难题需要企业有清晰前瞻的转型战略。而支撑转型战略有效落地的最重要因素就是人才。无论是培育新能力、寻找新合作伙伴，还是探索新商业模式，最终都要靠人来实施。我认为，像博世这样规模的企业，无论是待遇还是声誉方面，吸引人才应该都不是问题。不过，面向未来的转型需求，博世可能还是会感觉到人才稀缺。那么，现在博世最缺什么样的人才？把这种人才吸引到博世来有难度吗？
徐大全：博世现在迫切需要各个领域的大量人才，特别是懂IT技术的、懂软件的、懂人工智能的人才。在引进人才方面，我们也做了很大的努力。例如，博世两年前成立了人工智能研发团队，现在已经有几百人的规模，未来一两年内计划发展到两千人，以支撑博世所有产品的智能化开发。
在吸引人才方面，我们确实也遇到了一些困难，主要是公司实行传统的管理模式，没有股权激励，同时工资和奖金也基本是与公司业绩同步，不会出现大起大伏。当然，这种稳定性本身也是一种吸引力。不过，要吸引期待快速致富或者创业思想较强的年轻人，可能就会有一些难度。
为此，我们正在改善人力资源管理模式。过去两三年间，博世人力资源部门尝试了一些项目，就是立足于吸引IT行业的人才，尤其是年轻人，并且让他们能够在公司持久工作。据此制订了很多不同的激励方式，包括多种激励打包的模式等，我们都在积极尝试。
赵福全：您对尝试的效果满意吗？如果不满意，您认为问题在哪里？为什么博世吸引那些优秀的具有创业思想的年轻人，相对来说会比较难呢？
徐大全：我个人觉得，一些想创业的顶级人才，恐怕不会首选到博世来工作。博世的文化和理念可能与这些人并不完全相符。但是，还是有很多优秀的人才，他们希望有一个稳定的工作环境，能够和一家大企业共同成长，并在企业的大平台上发挥自己的能力。这样的人才在博世还是有很多的。同时，我们也在尝试进行一些改变，比如打造鼓励员工创业的环境。今后可能一些新的创意出现后，我们会鼓励员工创业实施，公司在背后给予支持。
赵福全：传统企业的困难在于，既要考虑既有员工的福利待遇，又要考虑未来所需新人才的招揽。从这个意义上讲，架构清晰、相对稳定的人力资源管理体系和制度，既是传统大企业的优势，也是其转型的瓶颈。而新创企业因为是从零开始，反而没有这些问题。
企业之前做得很成功，才会有转型的基础和机会；但是为了转型，恰恰需要改变原来的成功之处，甚至要完全抛弃。说到底，转型意味着“革”自己的命，这是非常困难的。正因如此，当社会及产业发生巨变之际，往往正是轻装上阵的后来者最容易脱颖而出的时候，因为它们没有历史包袱。而对之前成功的企业来说，曾经的强项和优势可能正是未来发展的历史负担，甚至成为其难以突破的瓶颈。
徐大全：的确如此。我们拥有一套完整、系统的管理体系，要打破这套体系是很难的。因为这套体系，包括组织架构和人力资源管理模式等，都是在过去多年的实践中不断完善而形成的，不仅支撑了企业之前的成功发展，而且对于维持企业现在的稳定也非常重要。但是当产业变革出现以后，我们反而因此面临挑战，如何既有继承、又有创新地改变原有体系，吸引并维持优秀的人才队伍，激发他们的工作动力，就成为至关重要的课题。
赵福全：这不仅是博世，也是“博世们”共同面临的难题。传统企业在产业变革的历史机遇和挑战面前，必须下决心“革”自己的命，否则就会像“温水煮青蛙”，现在没有及时行动，等到非行动不可的时候就已经来不及了，最后只能被历史淘汰。前面提到柯达公司的案例就是如此，其实柯达也不是完全没有看到数码相机带来的机遇，但由于机制僵化、勇气不足，最终才走向了败局。
回到人才的话题，还有一点需要注意——新一代年轻人对于工作环境和个人发展的诉求，已经和从前大不一样了。过去，大家往往更关注工资和奖金，因为每个月都等着用钱；而现在，年轻人普遍衣食无忧，一些家庭条件好的甚至本来不需要“为钱”出来工作，因此可能期权和股权更受他们关注。因为他们更追求对企业的拥有感，以及在企业发展过程中的成就感。为此，企业应该形成一些新机制，如内部建立孵化器，允许甚至鼓励员工创业。假如企业没有提供内部创业的机会，那么一些人才就会到别的地方去发展，这对企业是不利的。
此外，对于跨国公司而言，还要充分考虑人力资源的地域性差异。如果简单认为我们美国人、德国人或者日本人就是这样的，中国人应该也是这样的，恐怕很难适应中国快速发展的步伐。
中德车企应互相学习借鉴
赵福全：下面一个问题。作为中国人，您在德国公司工作了多年，亲身经历了德国文化的洗礼，看到了德国车企和中国车企未来发展战略和战术的不同，也领略了德国政府和中国政府在支持产业转型过程中政策的差异，那么，您觉得两个国家及各自的企业之间有哪些差别，又有哪些地方应该互相借鉴？
徐大全：对于德国来说，汽车行业是一个非常传统的行业，走过了一百多年的历程，一步一步发展到今天。加入德国公司以来，我个人感受最深的就是工程师的严谨态度，包括在技术上、在质量管控上的一丝不苟，这是非常值得中国车企学习的地方。
反过来看，最近几年，尤其是移动互联技术飞速发展的今天，在中国新生事物的普及非常迅速。像网上购物、网上约车、网上支付等等，仿佛一夜之间就成为了人们生活中的一部分，这说明中国有发展网联相关服务的良好环境。与德国相比，中国在这些方面的发展得更快，在某种程度上已经居于全球引领地位。
在博世公司，很多德国人看到了近十几年来中国汽车行业的蓬勃发展，特别是中国车企对市场变化的快速响应、对互联网技术的积极引入、对自动驾驶的高度热情以及中国政府对产业发展的有力推动。这使他们越来越认识到中国市场的重要性和独特性，并且对中国的发展速度由衷赞赏。
因此，当博世面对产业变革，考虑在移动互联和智慧出行方向进行布局的时候，我们高度重视中国，把中国视为一个极其重要的领先市场。比如，博世智能网联事业部成立以后，在德国以外推进业务的首选国家就是中国。我们迅速在中国组建了团队，希望能够借助中国的良好环境寻求更好的解决方案，将来这个解决方案很有可能会被移植到德国以及其他国家。
对德国企业来说，在新时期它们需要更加开放。尤其是要充分认识到，中国对未来汽车产业和出行模式的重大影响，重视在中国发生的变化，积极看待这些变化，并且努力适应这些变化，进而取得更好的发展。
对中国企业而言，经过近十几年的快速发展，我们在造车方面应该说已经做得很不错了。但是，整个供应链体系的管理能力还需要进一步提升，只有努力解决掉每一个浪费环节，才能最终实现效益的最大化。在这方面，中国企业需要学习借鉴德国和日本企业。像丰田公司为什么一直做得这么好，就是因为其精益生产做得非常到位。只有把整个供应链中的水分和浪费都去掉，汽车的成本才能真正降下来。总的来看，中国车企的优点是决策快、行动快，尤其是在互联技术引入车内等方面，已经走在了前面。不过在全供应链的精益生产和精益管理方面，还需要更大的努力。
未来汽车产业变革的主战场在中国
赵福全：您刚才讲到，未来汽车产业变革的主战场将在中国。因为面对本轮产业变革，尤其是在电动化、智能化、网联化和共享化即所谓汽车“新四化”方面，中国无疑是最积极的，市场接纳度最高，政府投入也最大。未来在中国的每一个重大变化，都会影响全球汽车产业的走向，企业必须及时了解并做出相应的应对决策。在这种情况下，总部远在万里之外的跨国公司，能把握好中国的这个主战场吗？作为博世中国公司，你们当然可以随时向德国总部汇报中国的情况，但毕竟最高决策权不在你们手里。与此同时，德国与中国在文化、政策、消费习惯以及合作伙伴等方面的不同，会不会构成决策的障碍？
徐大全：我觉得这倒不一定。以博世为例，实际上，我们在智能互联方面已经达成了重视中国、优先中国的战略共识。所以，博世中国可以放手去尝试一些本土化的解决方案，待方案成熟到一定程度之后，我们甚至会反哺到德国。在这方面，我们有足够的自由度。当然产业变革是一个渐进的过程，不可能一步到位，所以我们也不能操之过急。
同时，博世的企业文化是非常和谐的，当我们研究一个解决方案或者确定一个新方向的时候，中国和德国两边有非常紧密的互动和交流，然后再共同做出决策。可能这样做会造成决策的时间相对长一些，但是总部和中国在高层、中层和基层等各个层面充分达成共识，对于后续方案的推进会非常有利。否则，反而可能“欲速而不达”。
赵福全：汽车工业对德国来说是传统的支柱产业，德国的汽车文化与工匠精神已经高度成熟，并且与德国精益求精、严谨认真的民族特性相得益彰。而汽车工业在中国虽然也是支柱产业，但由于起步较晚，我们的汽车文化特别是工程师文化，尚在形成之中。德国汽车企业在产品技术和质量方面努力做到极致，甚至把产品当成艺术品来打造，这种精神正是中国汽车企业最应该学习的。
反过来，中国对于创新技术和模式的快速响应和接纳，特别是在移动互联、出行方式等方面的积极探索，也值得德国借鉴。未来基于庞大的市场规模、领先的互联网基因以及强有力的政府推动，中国无疑将成为主导汽车产业转型升级的主战场。这不是简单的制造业升级，而是“制造+服务”的一体化升级，也就是说，未来的汽车既要造好，又要用好，从而形成全新的出行服务生态。而这样的前景最有可能在中国率先实现。
值得肯定的是，博世深刻认识到了中国市场的战略地位。正如徐总刚才所言，博世会不断强化在中国的创新实践，并通过与总部的有效互动，形成全球化的解决方案，即先扎根生长在中国，后移植推广到世界。这个过程对跨国公司来说，既有中国本土化战略充分落地的现实挑战，但同时也是全球资源优化重组的难得契机。
未来将出现全新的出行生态圈
赵福全：最后一个问题，请您畅想一下，十年之后，汽车产业将会是什么图景？到那个时候，博世又会成为一家什么样的跨国公司？
徐大全：我认为，未来十年将是各种新技术持续探索和不断发展的十年，电动化也好，自动驾驶也好，移动互联也好，都将在尝试中逐渐深化。尽管变革的具体进程无法准确预测，但未来智能汽车产品以及智慧出行服务无疑将彻底改变人类社会，并成为我们日常生活中重要的组成部分。就像今天的智能手机，古人讲“机不可失”，今天有人开玩笑地解释为“手机不可丢失”，智能手机对我们来说确实已经变得不可或缺了。
而智能汽车将给人类带来同样巨大的影响，因为人类的出行模式将变得和之前完全不同。毫无疑问，未来的十年将是变革发生进程中的关键十年，也将是诸侯混战、竞争激烈的精彩十年。
等到产业变革尘埃落定之后，我认为，将来在全球汽车产业链的顶端，可能会出现几家大型出行服务商，覆盖各个国家和地区。因为到那个时候，人类的出行已经立体化，多种出行方式无缝连接，而出行平台将成为运营调配的主导力量。在出行服务商之下，会有整车制造商、零部件供应商和生态服务商等，这些企业将形成一个全新的生态圈，共同支撑起良好的出行服务。这个过程恐怕不只需要十年，还要更长的时间才能实现，但我个人觉得这就是产业未来的发展方向。
从博世的角度来说，只要有汽车，就会有硬件，因此我们将继续承担汽车硬件优质提供者的角色。不过与此同时，在软件和服务的解决方案方面，我们也希望能找到自己的立足点。这其中最关键的一个目标就是，成为全球领先的自动驾驶技术总体方案的集成者或提供者。为了实现这样的目标，博世不会单打独斗，而是要和各种不同的合作伙伴分工协作，为真正实现L4/L5级自动驾驶的汽车而共同努力。这就是博世未来的发展愿景。
赵福全：谢谢徐总！时间过得很快，一个多小时转瞬即逝。徐总不仅和大家分享了他对于汽车产业未来发展的判断，而且还基于自己在世界顶级零部件企业工作多年的经验，结合博世近年来针对产业变革的思考，分享了今后企业应该如何抢占全球汽车产业的战略制高点。实际上，这不只是博世一家企业的问题，也是所有传统整车及零部件企业在产业变革期都要面对的问题。
按照徐总的理解，这次产业变革绝不只是简单的技术进步或产业进步，而将是整个社会的进步，其意义可以和上世纪初福特公司推出T型车“流水线”生产模式相提并论。上次变革让汽车真正走进了千家万户，人类社会由马车时代进入到汽车时代。而这次变革将再次改变人类的出行方式，使人类社会进入一个安全、高效、便捷、环保出行的新时代。
实际上这次变革的广度和深度超乎想象，远比告别马车时代要困难得多。因为涉及到的参与主体更多，相关联的核心技术也更多，而且经过了一百多年的发展，汽车产业已经形成了高度发达、相对固化的架构体系。现在我们在原有的产业基础上，一方面要向电动化方向进行转移，另一方面又要实现网联化、智能化的全新发展，其复杂程度可想而知。
在这个过程中，传统汽车企业主要基于汽车硬件的既有优势将不断削弱，尽管很多技术依然重要，但将来只是必要条件，而非充分条件。同时，物联网、大数据、云计算、人工智能等新技术，又不是传统汽车企业的强项。这就给传统汽车企业，尤其是零部件供应商带来了巨大的挑战。为此，企业必须在技术投入方向、商业运行模式、人才管理体系以及公司理念文化上进行全方位的转变，才能有效应对产业变革的严峻挑战。
还有一点需要强调，新时期企业必须充分利用外部资源和资本力量，实现风险共担、利益共享，而不能只是单打独斗、靠自身积累缓慢发展，否则很难跟上产业变革的步伐。其实在万物互联的前景下，所有企业都应该建立“外部资源为我所用”的新思维方式。
今天通过和徐总交流，我感受到博世应对上述挑战的思路是清晰的。当然要想真正落地并不容易，必须平衡好眼前的生存和未来的发展，这就涉及到对自身的资源、合作伙伴的资源以及产业未来发展速度的准确评估。虽然最终智能汽车和智慧出行的社会一定会到来，但究竟是五年、十年，还是十五年、二十年后到来？企业的应对策略肯定是不同的。
所以，企业只能在纠结中努力前行，在苦恼中冷静投入。既要保证眼前的利益，毕竟企业还要赚钱才能生存下去；又要确保未来的发展，否则终将被产业淘汰。这其中对于博世这类传统巨头来说，最大的难点在于，自己过去的巨大成功反而可能成为未来转型中的沉默沉没成本。应该何时以及怎样抛弃过去、拥抱未来，并没有标准答案可循。但无论如何，企业只能下定决心、坚定迈步前行。
对于产业而言，既要造好车，所以原来的技术仍然要加强；又要用好车，因此必须面向万物互联、人工智能和出行服务加大投入。与此同时，国家和地方的产业政策、法规标准、基础设施以及区域文化，都将在产业变革中产生至关重要的影响。
值得庆幸的是，中国将是未来汽车产业变革的主战场，这就为在华企业提供了千载难逢的战略机遇。我想，所有企业都应该努力把握住这次历史契机，振作精神，积极探索，在不断审视未来并进行相应储备的同时，扎扎实实做好眼前的每一件工作。我相信，这样的企业最终一定能够在未来的汽车出行大生态中占据一席之地。
最后，谢谢徐总，也祝博世今后做得更好！
徐大全：谢谢赵院长！
来源：凤凰汽车网
