【核心观点】

收益不确定：企业如果进行数字化转型，不一定能获得收益。因为数字化转型是一场创新，而创新都有失败的风险。

风险难承受：企业如果不进行数字化转型，其损失和风险则是确定的。现在市场需求正变得日益个性化、实时化、场景化，如果没有数字化手段予以应对，企业将面临市场失焦、营销失语、管理失衡和增长失速。

转型难的原因：数字化转型的确不容易成功，或者说极富挑战性，其根本原因在于，数字化转型是一场比谁跑得更快、更远的竞赛。企业转型成功与否并不是要和自己比较，而是要和竞争对手比较，看谁能更好地服务用户，这才是数字化转型的本质诉求。

终极目标：数字化转型的终极目标是满足用户的需要，即企业以更高的质量、更低的成本、更快的速度、更精准地持续满足用户的个性化需求。

系统工程：数字化转型是全局性的系统工程。为了实现新的商业模式，企业不仅要使用数字化的技术手段，还要重新构建起新的组织关系，这既包括企业内部各部门之间的协同方式，也包括企业与外部伙伴之间的合作模式。

AI技术：原有的汽车智能化赛道正在新人工智能技术的赋能下不断加速，并将由此催生出各种新技术、新模式、新业态。

龙头和载体：对于人工智能赋能制造业而言，汽车无疑是应用最困难而价值又最高的产业，一旦解决了汽车行业的问题，也就解决了制造业百分之七八十的问题。

【对话实录】

数字化转型的收益难以预期，但不转型的风险无法承受

赵福全：安博士，下面我们来讨论一个令很多企业苦恼的现实问题。当前几乎所有的企业都宣称要实施数字化转型，然而我看到过一组统计数据，事实上数字化转型成功的企业比例并不高。当然，究竟怎样才算成功，这本身也是“仁者见仁、智者见智”的，不过有一点是确定无疑的，那就是总体上多数企业数字化转型的成效都不理想。说起来，数字化转型似乎已经成为企业领导讲话时一定会谈到的话题，可是这些企业领导真的有数字化转型的正确理念和坚定决心吗？这可能也是一个问题。所以我曾经讲过，数字化转型首先应该是领导力的转型，这比其他任何方面都更重要。那么，对这个问题您是怎样看的？

安筱鹏：我想先讲讲企业数字化转型的逻辑起点问题，就是说，企业为什么要进行数字化转型？前面我们其实已经从社会和产业的角度谈过了，现在不妨换成企业的角度，从董事长、总经理等公司决策层的视角来审视一下数字化转型。

决策层对数字化转型有两种不同层面的思考：一是数字化能够给企业带来什么收益，比如产品智能化水平升级、市场份额增长、客户粘性提高、质量改善、效率提升、成本降低以及供应链优化等等，即为了收益而转型；二是不得不转型，我把它概括成一句话：不是因为转型的收益可以预期，而是因为不转型的风险难以承受。

为什么这么说呢？一方面，数字化转型所能获得的收益存在不确定性。首先，数字化转型是一场创新，而创新都有失败的风险。反过来讲，如果数字化转型没有本质性的创新，那它也就没有多大意义了。其次，数字化转型高度复杂，绝不是买一组设备或上一套软件就可以解决的问题。最后，数字化转型的投入往往极大。如果企业要为数字化转型投入几千万甚至上亿元，还有大量的人力、物力，却不能百分之百地保证会获得成功，那决策层难免心存犹疑。

另一方面，如果企业不进行数字化转型，其损失和风险则是确定的。之前我们讲到，现在市场需求正变得日益个性化、实时化、场景化，如果没有数字化手段予以应对，企业将面临什么后果？我想无外乎四点：一是市场失焦，企业无从知道客户到底需要什么；二是营销失语，企业不知道自己的广告等传播应该讲给谁听、通过什么渠道讲以及讲完之后效果如何；三是管理失衡，面对更加复杂的用户需求识别系统、研发系统、制造系统、供应链系统等，企业的资源配置及调度一定非常低效；四是增长失速，企业的增长速度会趋于缓慢甚至完全停滞下来。

也就是说，企业如果进行数字化转型，不一定能获得收益；但不进行数字化转型，一定会遭受损失，这是一个两难的选择。实际上，很多企业之所以最终下决心实施数字化转型，并不是为了获得明确的收益，而是担心不这样做大概率会被市场淘汰。说到底，数字化转型本身就是一场竞争。即便企业的决策层不想主动选择转型，但是考虑到其他企业可能会凭借转型获得实际或潜在的优势，从而超越自己，这样的风险是自身绝对无法承受的，那么也只能被动选择转型。

由此出发，我倒觉得，企业应该换个角度来考虑这个问题：既然数字化转型是不得不做的战略选择，那为什么不主动选择转型、做好系统谋划呢？

数字化转型事关企业战略定位，是全局性的系统工程

赵福全：前面我们谈到，数字化转型既需要数字化的技术手段，也需要支撑数字化的组织架构，任何一个方面有所偏废都不可能成功。不过即便企业在这两个方面都做了努力，结果依然可能不尽如人意。当然，这其中或许有时间问题，即近期暂时没有明显效果，而长期就截然不同了。说到这里，我想问问安博士，为什么企业的数字化转型会这么难呢？究竟是难在技术手段上，还是思维方式上，又或者是资金投入上？后续我们应该怎样突破？

安筱鹏：数字化转型确实不容易成功，或者说极富挑战性，我认为其根本原因在于，数字化转型是一场比谁跑得更快、更远的竞赛。数字化转型的终极目标是满足用户的需要，即企业以更高的质量、更低的成本、更快的速度、更精准地持续满足用户的个性化需求。在转型过程中，企业成功与否并不是要和自己比较，而是要和竞争对手比较，看谁能更好地服务用户，这才是数字化转型的本质诉求。因此企业要变革的绝不仅仅是技术手段，诸如购买ERP（企业资源计划）管理软件或者数控机床、应用人工智能技术、加强数据分析等，都只是在解决具体的技术问题，并不足以确保企业实现领先，毕竟竞争对手同样可以这样做。也就是说，数字化转型涉及到技术，但绝不只是一个技术问题。

在我看来，企业实施数字化转型，最重要的是重新思考自身的战略定位——我是谁？如果我们把优秀企业数字化转型的理念和方法提炼出来，会发现共同点是这些企业都重新定义了“我是谁”。并且这个定义都包含了两点：一是企业要成为客户运营商；二是企业要成为数据运营商。

先说客户运营商，像中国电信和美国AT&T(美国电话电报公司)这类公司就是客户运营商。一直以来，客户运营商的特点就是追求实时感知客户需求、实时响应客户需求、极致满足客户需求。而到了今天，我认为，无论是化妆品、服装公司，还是汽车公司，各个行业的企业都可以基于数字化转型成为客户运营商，或者说都应该具备以下三种能力：

第一，实时感知客户需求。这里所说的需求可能来自于已经购买了产品的客户，也可能来自于潜在的客户。第二，实时响应和满足客户需求。比如用户在使用某款汽车产品的自动驾驶系统时，出现了一点问题，相关信息会立即反馈给车企，车企很快就能在后续迭代更新的软件版本中把这个问题解决掉。这就是对客户需求的实时响应和满足。第三，极致满足客户需求。就是要让客户的体验越来越好，这同样是客户运营商的核心内涵之一。

由此出发，企业决策层首先要在战略层面上思考，我们是不是一家客户运营商？有没有具备上述三种能力？事实上，这三点说起来容易，做起来是非常困难的。企业要形成这三种能力，唯有构建起自己的一套数字化系统，基于数据、利用软件等工具，才能实时感知、响应和满足客户需求，并提供极致的客户体验。这样一来，企业自然也就成为了数据运营商。至于具体是使用ERP或CRM（客户关系管理）系统，还是应用什么人工智能技术等，都只是手段而已，必须服务于上述目标。也就是说，成为客户运营商和数据运营商，是企业在战略定位和经营理念上必须做出的转变。以此为目标，企业再考虑如何在技术路线和方法手段上做出相应的转变。

总体来说，企业在转变了战略定位和经营理念之后，必须依靠两个支柱来支撑其数字化转型：一个是全新的数字基础设施体系，包括各种硬件和软件；另一个就是全新的组织与管理体系。因为生产力已经改变，所以生产关系，特别是企业的组织，也必须随之改变。面向数字化转型，企业组织变革的任务就是要建立一个开放型、自驱型、生态型、自组织不断涌现的全新组织；其目标就是要激发所有员工的积极性、主动性和创造性，包括研发、生产、销售、服务以及管理等岗位上的每一名员工。只有当员工的活力都被充分激发出来，企业的数字化转型才能取得成功。

可见，数字化转型是一项全方位的系统工程，企业不仅要将自身定位转变为客户运营商和数据运营商，而且还要构建全新的数字基础设施和匹配数字化的组织架构。为此，企业必须从认知、理念、组织、管理以及技术、工具等各个方面多管齐下、协同推进。如果说企业的数字化转型挑战巨大，那么其根本原因可能就在于此。

赵福全：当前企业普遍感到数字化转型非做不可，如果不转型会很焦虑；但是转型动力又不太足，转型中的企业也往往因为效果不佳而纠结。而安博士上面这段分享帮我们理清了数字化转型困难的本质原因。实际上，数字化转型意味着企业商业运行的底层逻辑以及企业之间的竞争模式都将发生质变，因此是极其关键的战略问题，同时也是高度复杂的系统工程。

一方面，数字化转型是企业非做不可的事情，也是企业根本性的战略定位和战略选择问题，主要原因有以下三点：

第一，数字化是一条全新的赛道，需要大量基础性的投入，且并不直接提升企业的竞争力。不像企业多开几家零售店，马上就能多卖出几十辆车。数字化转型的前期投入是巨大的，而其效果是间接的、滞后的。例如数字化营销之所以能够提升销量，是要在数字化后台的支撑下，收集用户需求，反馈到销售部门，使其营销活动更加精准；而不是直接把用户需求信息转变成销量。所以如果只是就事论事，或者只关注短期影响，那数字化转型的效果肯定不尽如人意。但是企业如果不转型，就等于停留在老赛道上，那一定是没有未来的。

第二，商业竞争倒逼企业“不得不”转型。竞争一定是企业之间的较量，而不是企业自我比较。比如此前有的车企认为不做新能源汽车，照样可以销售燃油车，结果随着其他车企新能源汽车的热销，这些企业就错失了电动化的机遇，陷入到困难的境地。类似的，现在有的车企认为不做数字化转型，照样可以实现产品的提质增效降本，其结果恐怕也是一样。以质量为例，企业如果已经把产品质量做到行业一流了，然后还沿着既有模式追求更高的质量，那么投入就会越来越大，而质量改进的效果却越来越小，意义有限；同时，如果竞争对手转换了赛道，通过数字化的新模式来改进质量，那就能够以同等的投入实现更高的质量，或者以更少的投入实现同等的质量，从而具备更强的质量竞争力。这就像那个大家耳熟能详的故事，两个人在野外遇到了熊，一个人先系鞋带，不是要比熊跑得快、而是要比另一个人跑得快，这样才能活命。

第三，企业经营的基本理念必须改变。原来市场变化没有那么快，也没有实时准确获取及识别用户需求的手段。所以，企业只要把产品设计好、造好就可以了，或者说，企业按照在某个领域内努力做大做强的经营理念和固有模式推进即可。然而未来市场需求千变万化，且不断有新的需求出现，甚至有时候连用户都不清楚自己想要什么。这就需要企业通过数字化手段实时感知和准确识别用户的需求，甚至创造出用户意想不到的新需求。用乔布斯的话来说，就是要引领需求，创造让用户惊喜的产品。显然，没有数字化手段根本不可能做到这一点。更进一步来说，今后企业不仅要“做好”产品，还要让消费者“用好”产品，即提供“产品+服务”的最佳体验。为此，企业需要形成经营用户的理念及能力，在用户使用自身汽车产品的同时，为其提供众多衍生的相关产品及服务。在此过程中，企业可以持续推送内容，可以不断迭代优化产品，还可以吸引消费者使用关联产品及服务。这意味着企业的商业模式和以前单纯销售产品时完全不同了，将会发生质的改变。而在新的商业模式背后，企业基本的商业逻辑以及相应的组织、流程等，都必须随之改变。

综上，数字化转型对于企业来说，不是可做可不做，而是非做不可，否则竞争对手都在做而你不做，企业就会失去未来可持续发展的机会和能力。正因如此，即使近期数字化转型的效果不佳，企业也不能轻易放弃。我认为，这一点至关重要。

另一方面，数字化转型是全局性的系统工程。为了实现新的商业模式，企业不仅要使用数字化的技术手段，还要重新构建起新的组织关系，这既包括企业内部各部门之间的协同方式，也包括企业与外部伙伴之间的合作模式。毕竟市场环境已经完全不同了：原来只能是一线员工听从坐镇总部大楼的高层们发号施令，以确保步调一致，没有更好的办法。而现在面对用户每天不断产生的新需求或者新抱怨，企业要让一线员工拥有相应的决策权，即所谓“让听得到炮声的人决定怎样战斗”；同时企业还要积极拥抱用户需求的千变万化，让全体员工都实时感知到这种变化，并为响应这种变化而共同努力。这些都只能通过实施数字化转型，依靠数字化手段来实现。举个简单的例子，原来企业要快速上传下达，只能把员工都召集起来开全员大会；而现在基于数字化手段，根本无需开会，就可以第一时间让公司每个人都了解相关信息。试想，如果没有数字化手段作为支撑，企业怎么可能做得到快速反应呢？

此外，数字化转型作为全局性的系统工程，将全方位地提升企业的综合能力。不过其整体效果是由各方面的举措逐步叠加而来的，开始时并不明显，但最后会呈现出指数级数的提升。所以，企业不要简单地觉得自己采用了多少项数字化技术，或者调整了多少次组织架构，马上就会有立竿见影的结果。事实上，数字化的技术手段也好，匹配数字化的组织架构也罢，都需要不断积累和持续优化，最终这些积淀都会体现在企业对市场变化的反应速度、对产品品质的控制水平以及对客户需求的满足程度上，或者说会体现在企业整体经营的提质增效降本上。

这就是安博士刚才所讲的，数字化转型可以优化企业资源配置的效率，提升企业长期可持续的竞争力。而我们现在看到的，还只是数字化从0到1的变化，很多场景都还没有实现。所以，我们完全可以期待未来数字化从1到100甚至从100到10000的更大变化。到那个时候，整个社会都将完成从量变到质变的数字化转型，从而释放出巨大的潜能。

安筱鹏：赵院长刚才的阐释，又让我想起了一个案例。上世纪90年代，美国《计算机世界》杂志评选出了25位改变世界的IT领域商业领袖，其中与比尔·盖茨、乔布斯等人同时入选的有一位叫马克思·霍珀（Max Hopper），他曾担任美国航空公司（AA）的CIO（首席信息官），也被称为CIO这个职位的鼻祖。马克思·霍珀在上世纪七十年代请IBM公司为其制作了一套信息化的订票系统，实现了与美国航空公司原有优势的完美结合，显著提升了公司的核心竞争力。正是这个前瞻性的举措及业绩，使马克思·霍珀成为与比尔·盖茨、乔布斯同等量级的商业领袖。

后来当时美国排名前五的航空公司，除了第五大的人民捷运航空（People Express）外，都引入了类似的信息化订票系统。而人民捷运航空最终破产，被其他公司收购了。其董事长在回忆录中说，我们以为IT无关紧要，事实上它却事关公司的生死。也就是说，早在上世纪的七八十年代，IT就已经能够决定企业的成败了。回顾这样的历史有助于我们把握今天的情况。

回到现在的汽车行业来看，记得有一家汽车公司的高管曾经讲过这样一个观点：凡是没有把“软件定义硬件”作为核心理念的汽车公司，都还只是传统企业，无论采用了多少新技术。该观点或许可以商榷，不过我觉得这个看待问题的角度还是值得我们深思的。

说起来，我们应该如何定义什么才是数字化的汽车公司或汽车产品呢？所谓“软件定义硬件”，对汽车产品究竟有什么影响？而被软件定义了硬件的汽车，到底是电子产品还是机械产品？如果汽车已经是电子产品了，那么其迭代周期应该是多久？设计开发、生产制造、供应链管理以及新品发布、定价策略等，是不是全都需要改变？所以，“软件定义硬件”看起来只是很简单的一句话，实际上却意味着企业经营理念的根本性转变，并将由此带来整个产业链各个环节的全方位变革，这才是当前我们必须要面对的现实情况。

赵福全：安博士讲的这一点非常重要，我也谈谈自己的理解。对于数字化转型，如果就手段谈手段，那就太局限了。当然，数字化本身是一种手段，包括软件、硬件（传感器、芯片等）、算法、算力以及云、网等等，都是这种技术手段的一部分。从这个角度看，委托相关科技公司来提供技术就可以了，似乎汽车企业并没有太多事情要做，也无需深度参与，只要拿来应用即可。

但事实上，数字化远远不只是手段，它将催生出新的生产要素，促进新的生产力快速发展、并带来与之相匹配的新的生产关系。新生产关系将支撑新生产力背后的各类不同主体有效协同、紧密合作，实现多种资源的优化重组。这将是一场全方位的系统性变革，既涉及到企业内部的组织架构调整，又涉及到企业外部的商业模式创新。所以，我们不能只把数字化看成手段，而是要站在企业、产业乃至整个社会革命性变化的高度来审视数字化。如果没有这样的认知高度，我们只从近期看一个问题、一件事情、一家企业，自然会感觉到数字化转型的效果不明显，或者投入产出比很低。

而如果认识到数字化将会带来全新的人类社会，各行各业都将随之巨变，那争论到底是传统企业、还是新科技公司也就没有意义了。因为未来所有企业都必须以数字化的理念和手段来武装自己，升级成为拥有新生产要素、新生产力和新生产关系的新型企业。也就是说，即便是今天的新科技公司，不进行数字化转型也照样会逐渐落后，最终被时代淘汰。反过来讲，汽车企业虽然本身并不产生数字化科技，但只要选择合适的合作伙伴，如拥有人工智能、数据处理等数字化技术的科技公司，并结合自身的独特优势和经验，向着数字化转型的目标共同努力，照样可以老树开新花，最终在竞争中脱颖而出。

整个汽车产业体系的智能化步伐正在全方位加速

赵福全：在实体经济中，汽车是最具代表性的产业，其产业链条长、关联领域广、拉动效应大，因此被誉为现代工业皇冠上的明珠。刚才我们谈到传统企业和新科技公司，拥有一百多年历史的汽车产业无疑属于传统制造业；不过与此同时，汽车又是战略性的新兴产业。事实上，在制造业数字化转型的进程中，汽车产业是重中之重的载体和龙头，这一点已逐渐成为行业内外的共识。那么作为数字化方面的专家，您怎样看汽车产业未来的发展呢？

安筱鹏：赵院长是汽车行业的长期从业者和大专家，我其实是外行，只能从外行的视角来看汽车产业。应该说，汽车在现代工业体系中是一个不断拥抱新技术、而且体量巨大的重要产业。据我观察，当前汽车产业的发展趋势就是电动化和智能化，此前几年主要是电动化，而现在及未来更多的是智能化。这里所说的智能化是一个多元化的大理念，包括大数据、人工智能、云计算等多种技术。我想，不妨从产业发展的风向标来看看。

第一个风向标是今年1月在美国拉斯维加斯举行的CES（Consumer Electronics Show）即消费电子展。我从2014年起多次参观过CES展，感受到一个很大的变化，那就是这几年展馆里几乎全都是各大汽车厂商以及汽车电子设备、芯片等厂商，让人搞不清这到底是一个电子展，还是一个汽车展。后来与主办方美国消费电子协会交流时，他们自己也说，现在CES展的这个C已经不是Consumer，而是Car了。也就是说，汽车已经成为CES展的主角。而今年美国CES展的一个关键词就是AI，具体就是指产品的智能化，或者说，智能化驱动产品力全面提升。

第二个风向标是今年4月在德国召开的汉诺威博览会。大家知道，德国的工业4.0就是在十年前的汉诺威博览会上提出的。而在今年的博览会上，我与很多参会的朋友们都有一个共同的体会：数字技术尤其是人工智能技术，成为了不同企业、不同专家发言时最高频的关键词。同时我看到，在最重要的一个展馆里，一边是德国的宝马、奔驰、西门子等传统制造企业，另一边是美国的谷歌、微软、英伟达等IT企业。而这两个国家的“新旧”两类公司正紧密地结合起来，传递出共同的核心内容，即数字化特别是人工智能带来的变化。例如西门子在2023年GPT-4刚刚发布的时候，就与微软合作，将其应用到工业软件中，优化相关产品的迭代升级，包括产品全生命周期管理（PLM），也包括集中分散控制系统（PRC）等。又如，宝马公司与英伟达深度合作，构建了数字孪生工厂；而英伟达现在讲自己的数字孪生、人工智能技术时，一定会讲到宝马的案例，将其作为数字技术深度应用的样板和方向。前面我们讨论了数字技术应用的两个方向，即产品力和生产力。看起来，美国科技公司更多看到的是产品力，而德国制造企业更多看到的是生产力，而这两个方向目前都在发生革命性的变化。

从这两个国际展会也即全球先进技术的两大风向标来看，今天全球都在深度探讨人工智能技术的发展，尤其是整个汽车产业体系的智能化步伐正在全方位加速。当然，汽车企业的高管和专家们主要讲自动驾驶、智能座舱、智能制造等等，可能在他们看来，这更多属于原有技术轨道上持续的迭代升级。不过由于现在人工智能出现了新一轮技术革命，原有的技术轨道叠加了具有全新能力的人工智能之后，其能力和水平将显著提升，从而会创造出很多新的价值。如果用一句话来概括，那就是：原有的汽车智能化赛道正在新人工智能技术的赋能下不断加速，并将由此催生出各种新技术、新模式、新业态。这就是我对汽车智能化未来发展的一个总体判断。

赵福全：安博士刚刚说，我是汽车产业的从业者，而您是外行。其实现在早已经是大汽车产业了，汽车要拥抱IT，IT也要拥抱汽车，特别是未来人工智能将赋能包括汽车在内的各行各业。从这个角度来讲，凡是从事与汽车产业、产品、技术等相关工作的同仁们，都是大汽车产业的一员。所以，您也不是外行。

在这种相互融合的大趋势下，原本就高度复杂、涉及广泛、集大成的汽车产业，边界还在不断扩展，范畴还在持续扩大。反过来讲，与汽车相关的诸多行业、领域，如果不能充分考虑汽车产品和技术等的需求，不关注和参与汽车产业，恐怕就会错失自身转型发展的战略机遇，其价值和影响将大打折扣。就人工智能赋能制造业而言，汽车无疑是应用最困难而价值又最高的产业，一旦解决了汽车行业的问题，也就解决了制造业百分之七八十的问题。

刚才安博士谈到，您在参加不同的国际展览会时切实感到，人工智能正赋能汽车产业加快创新发展。一方面是产品力的提升。说起来，汽车是非常复杂的产品系统。整车本身是产品，整车下面的各个关键总成是产品，总成下面的各个零部件也是产品，这些数量众多的小产品共同构成了整车这个大产品。而每一个总成乃至零部件，无论是空调还是显示屏，都有独立的功能，都可以在人工智能的赋能下更好地发挥作用，然后再集合起来，就可以让汽车产品更安全、更节能、更环保、更便捷、更舒适，以及让消费者用车时更愉悦。也就是说，人工智能对汽车产品力的赋能是多层级的，其作用至关重要。

另一方面是创造汽车这种复杂工业品的能力本身得到大幅提升，您称之为生产力，我更喜欢称作创造力。毫无疑问，没有好的创造力就不可能有好的产品力，创造力会提升产品力；反过来，产品力也会拉动创造力，二者之间是鸡和蛋的关系。而人工智能提升创造力的作用同样至关重要。正是得益于人工智能对产品力和创造力的双赋能，汽车行业在数字化时代将迎来空前广阔的发展空间。