从这一季《赵福全研究院》开始，连同下一季，我们将栏目聚焦在汽车行业中的零部件企业，本季我们邀请福耀玻璃工业集团董事长曹德旺、山东玲珑轮胎董事长兼总裁王锋、航盛电子股份总裁兼CEO杨洪、盛瑞传动董事长兼总经理刘祥伍、精进电动董事长兼首席执行官余平五位零部件大咖，在汽车产业即将面临变革与融合的大背景下，凸显零部件企业所担负的使命和责任。同时，我们呼吁大家支持中国汽车零部件企业，也希望政府用国家资源支持零部件产业发展，以下是赵福全院长对话玲珑轮胎股份有限公司董事长王锋的访谈实录。
赵福全：凤凰汽车的各位网友，大家好！欢迎大家来到2017上海车展凤凰汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目，今天我们非常高兴地请到了山东玲珑轮胎的董事长王锋。请王总和大家打个招呼。
王锋：赵院长好，各位网友好！我是山东玲珑轮胎股份有限公司的董事长兼总经理王锋，非常高兴能够参加这个栏目，谢谢！
赵福全：大家一般都对整车企业更为熟悉，而对零部件企业不太了解。轮胎比较特殊，应该算是汽车上比较受关注的零部件，但是即便如此，我想可能多数人对轮胎企业也还是知之甚少。利用这个机会，请您先和大家简单介绍一下玲珑轮胎的情况，包括企业的发展历程、目前的规模以及在全世界的布局。
王锋：谢谢赵院长。正如您刚才所说，就汽车而言，除了车标本身以外，在外面有明显显示的就是轮胎商标了，也就是说，虽然是零部件，但是轮胎有机会去展现自己的品牌。
玲珑轮胎建厂于1975年，一直到1986年年底，都是一家年产值三五十万元、以轮胎翻新和橡胶制品为主要业务的小企业。1987年1月，玲珑集团的前董事长，也就是我的父亲，临危受命来到这家企业进行二次创业。今年正好是我们二次创业的30周年，在这30年间，玲珑通过不断加大研发投入、品牌建设，现已成为年产能超过6000万套各类轮胎的大型企业，这个产能规模在中国轮胎行业是最大的。我们在中国拥有三个生产基地，在泰国拥有一个生产基地，此外在山东招远、北京和美国分别建立了三个研发中心。目前，玲珑集团资产达200亿、年销售额超过100亿。共有员工约13000人，其中国内近10000人，泰国和美国合计3000余人。有多项行业关键性评价指标，如进出口、总市值、毛利率和净利润等，玲珑轮胎均排名全国第一，业已成为一家技术型、规模化和国际化的中国自主品牌轮胎企业。
赵福全：王总，我知道您是29岁就出任玲珑轮胎的总经理，这一路走来很了不起，也很不容易。大家对轮胎都不陌生，不过可能有不少人觉得轮胎无非就是橡胶做的产品，没有什么技术含量。但实际上，轮胎是整车上的核心零部件之一。请您和网友分享一下，轮胎的核心技术是什么？为什么说轮胎是汽车的核心零部件呢？
王锋：绝大多数消费者，甚至十年以前有些自主品牌整车企业，都认为轮胎就是整车上的一个标准件。但是正如您刚才提到的，轮胎是技术含量非常高的核心零部件之一，对汽车性能的影响非常大。这主要体现在以下几点：
第一，安全性。轮胎与行车安全息息相关，安全性也是轮胎产品最为基本和最为关键的产品特性。目前，中国高速公路的里程处于世界领先地位；同时，中国坐拥全球最大的汽车市场，不仅中国自主品牌，越来越多的国外车企，也选择把全球首发车放在中国发布。在这种情况下，安全就显得更为重要。所以在产品设计和质量管理方面，玲珑始终把安全性能等放在最重要的位置。
第二，操控性。汽车操控性能最终都是通过轮胎体现的。无论是刹车距离、转弯半径，还是快速启动、急转、超车等，都要靠轮胎抓地来实现。所以，轮胎的花纹、材料、配方等对于操控性能非常重要。
第三，舒适性。以前大家提到汽车噪音，第一反应就是发动机以及汽车的密封性，现在随着这两方面的不断改进，轮胎噪音在整车噪音中的占比越来越高。不同车型的比例有所差异，大约可以占到1/3以上。因此，舒适性也与轮胎关系很大，轮胎降噪日益受到重视。
第四，经济性。目前中国石油严重依赖进口，而轮胎对油耗也有很大影响。低油耗轮胎能够比普通轮胎节油3%-5%，甚至在一些卡车上，可以节油7%-8%。同时，在电动车经济性方面，轮胎也有显著作用。我们曾经配合一家自主品牌车企开展相关工作，通过采用高性能轮胎，能够使其续航里程分别为200和300公里的两款电动汽车，各自延长了约10%的续航里程。此外，轮胎后期的再回收、再利用，对于节约社会资源和减少环境污染也有重大意义。
赵福全：听了王总的介绍，我们知道，轮胎并不是简单的标准件，而是涉及到整车安全、操控、舒适、节能以及环保的关键零部件，如果使用未经验证认可的轮胎，甚至会威胁到消费者的生命。因此，轮胎的技术含量非常高，是汽车上最为重要的核心零部件之一。
那么，对于您刚才谈到的这些方面，玲珑轮胎有什么独到之处？玲珑如何保证能够拿出优质的产品？或者说，玲珑的核心竞争力究竟体现在哪些方面？
王锋：玲珑轮胎的核心竞争力从根本上讲还是源于研发，作为公司的领导者，我对研发一直高度重视，特别致力于两方面的工作：
第一，研发的持续投入。我自2001年开始担任总经理，到现在整整16个年头。在过去的16年间，玲珑研发投入占销售收入的比例年均达到3%-5%，特别是我刚刚担任总经理的前5年，研发占比达到了7%-8%。正是这样持续的研发投入，保证了玲珑研发团队以及硬软件能力的不断进步。
第二，平台的搭建。我们在山东招远、北京和美国已经建有研发中心，今年我们又在烟台新征了200亩土地，同时在上海虹桥商务区买下了一栋写字楼，建设两个新的国内研发中心，此外我们准备在德国建立面向欧洲的研发中心。之所以在之前三个平台的基础上还要建设三个新的平台，是致力于实现两方面的诉求：
一是零距离接近市场、接近客户。美国、欧洲、上海、北京，聚集了很多世界级大型车企的总部和研发机构，我们在这些地方设立研发中心，以便和客户更好地交流。
二是实现全球化的人才招聘。对于不同的人才，喜欢小城镇的我们有招远；喜欢大城市的我们有上海和北京；喜欢海滨城市的我们有烟台；喜欢国外文化和环境的，也包括外国人才，我们还有美国和德国可选。因为在高度网络化、信息化的时代，全球人才都可以招揽和使用。
做好了平台的搭建，我们就可以不拘一格，广纳国内外优秀人才。实际上，玲珑在招揽研发人才以及激励研发团队方面，机制和举措都是比较激进的，这也使我们的研发团队保持了很高的积极性。也正因如此，我们在过去几年中拿到两个国家级的大奖，在2010年获得国家科技进步二等奖，2015年获得国家技术发明二等奖。
赵福全：作为零部件企业，能够取得这样的成绩是很了不起的。
王锋：是的，先后获得国家科技进步和技术发明二等奖，意味着我们的研发水平迈上了一个新的台阶。在不断提升的研发实力支撑下，近几年来，玲珑轮胎的销售额一直保持每年20%以上的增长速度。目前，玲珑已经成为通用、福特、大众、雷诺日产等多家世界级整车企业的全球轮胎供应商，而且我们也成为了红旗轿车的轮胎供应商，包括习主席的专车以及接待外国元首的贵宾车，使用的都是玲珑轮胎。
赵福全：能够给红旗国宾车配套，足见玲珑轮胎的可靠性和安全性受到了认可。
玲珑能取得今天的成功，与你们在研发方面大规模的投入是分不开的。特别是自您担任总经理、董事长后，研发投入占比一直保持在3%-5%，初期甚至达到7%-8%，这对企业而言是很不容易的。而且为了让全世界的资源为你所用，玲珑还搭建起不同地域和特色的多个研发平台，吸纳各方人才，开展前瞻性的核心技术攻关。最终也得到了国家的认可，连续获得含金量很高的国家级科技奖项。同时，更保障了企业业绩的大幅提升。
那么，能不能具体介绍一下，在轮胎的安全、操控、降噪以及节能等方面，我们达到了什么水平？是否有一些具体的量化指标可以分享？
王锋：我分不同的车型给大家说明一下玲珑轮胎目前的技术水平。
首先以出租车为例，对出租车司机而言，开车是工作，是为了养家糊口，因此他们最看重的是成本。而在车辆使用过程中，成本支出最高的第一是油耗，第二是保险，接下来就是轮胎。因为出租车一年十几万的行驶里程，轮胎磨损很严重。
赵福全：换一套轮胎，大约需要多少钱？
王锋：轮胎价格不等，便宜的每条三四百元，贵的五六百元甚至更多，取个平均值，四条轮胎大约需要2000元左右。在五年前，我们就针对这部分客户做了深入的市场调研。发现大部分出租车轮胎的寿命在8-10万公里左右，而出租车每年的行驶里程基本都在10万公里以上，也就是说，出租车每年至少要更换一次轮胎。
而我们的研发人员现在已经设计出寿命达到15万公里的轮胎，寿命里程提高了50%以上，这意味着出租车司机可以大幅节省换胎成本，提高自身收入。这款产品经过了四年多的研发，去年开始上市，今年将在市场上全面铺开，得到广大出租车司机的认可。
赵福全：成本不变的情况下，轮胎寿命增加了50%，对于成本敏感性非常高的客户群体来说，这非常有吸引力。
王锋：是的。第二个例子，有一家世界前三大的车企，2015年我去拜访他们的时候，他们正在讨论2019年、2020年投放车型的性能指标。刚才我已经介绍过了，轮胎对整车性能的影响非常大。当时讨论的指标中有一个就是刹车距离，之前他们确定的刹车距离是42-44米，但在讨论过程中，他们有一位领导提出，为了体现这款车卓越的操控性能，应该争取在刹车距离上实现突破，能不能做到35-36米？作为轮胎企业，我们深知这个要求难度巨大，其实要降到40米以下都非常难。之前我们制定的未来5到10年研发规划，正在开展刹车距离低于40米的概念轮胎攻关。
赵福全：而现在对方2019年的量产车型就要实现35米的刹车距离？
王锋：是的，这太难了。我当时说，我们一定尽力而为，但请给我们玲珑研发团队半年的时间，让我们做一些攻关研究。结果半年以后，我们没有实现35-36米的刹车距离，但我们在开发中做到了37米。我当时还带着一些内疚，让我们研发团队去给对方做专题汇报，结果对方团队非常高兴。
赵福全：您自己不满意，希望能够挑战自我、尽善尽美地满足客户，而实际上对方已经很满意了，因为这样的水平已经是世界前列了。
王锋：对方觉得，如果玲珑能够为他们提供刹车距离在40米以下的量产轮胎，就已经很满意了，没想到我们居然做到了37米。这是在2015年，2016年我们经过多次试验测试，这种刹车距离37米的轮胎就批量投产了，专门在该企业的这款车型上应用。
第三个例子，减少轮胎滚动阻力以实现降油耗。目前，我国对于石油这种战略物资，严重依赖进口，因此减少石油消耗已上升到国家战略，汽车产业首当其冲。同时，对于消费者而言，降油耗意味着大幅降低使用成本，尤其是卡车司机，对油耗非常敏感。为此，我们与国内多家商用车企业合作，包括陕汽、一汽解放青岛汽车厂、北汽福田等，双方研发团队共同开展这方面的专项研究。例如，玲珑与陕汽合作开发“最省钱的车”，我们开发的低阻轮胎，滚动阻力降低到5%，折算为节油相当于每年可为司机节省1万多元。
赵福全：这与出租车的省钱方式不同，卡车的油耗惊人，与换轮胎的支出相比，使用过程中能够节油更为重要，在其他成本不变的情况下，降油耗是卡车司机利润的最大来源之一。
王锋：是的，这些都有具体的调研数据，我们是专门针对不同消费者的不同需求来进行技术攻关的。后面这两个案例中，玲珑都是与整车厂同步开发，整车厂从满足用户需要出发提出要求，玲珑再根据整车厂的要求，同步研发我们的产品，从而既满足了整车厂、又满足了司机用户的需求。
赵福全：这三个不同的案例，展示出玲珑轮胎无论在安全、操控方面，还是在节能、环保方面，都形成了自己的核心竞争力，甚至已经初步具备了可与世界一流轮胎企业相比的研发实力。尤其您谈到的第二个例子，玲珑在与世界前三的整车厂合作时，用实际行动证明了自己不仅敢于承诺，而且有能力兑现承诺。尽管您自己还不满意，但是已经远远超出了对方的预期。我想，中国零部件企业要在国际竞争中赢得一席之地，必须有勇气，还要有实力，更要有一种不服输的劲头，不断挑战自己，取得更大的突破。
您在向对方承诺的时候，难道不担心无法兑现吗？实际上，您研究轮胎这么多年了，怎么会不知道这其中的难度？为什么会有勇气接受这个挑战呢？
王锋：我敢于接受这个挑战有两个原因：第一，我对玲珑的研发能力很自信。我父亲1987年来到玲珑轮胎的时候，就提出我们的企业文化是“重科技、抓管理、创名牌、争效益”。30年过去了，科技一直被视为公司的头等大事。我担任总经理以后，也十分重视研发能力建设，在2008、2009年金融危机时，其他所有项目都停了，所有费用都在压缩，但是研发经费一点没有减少，研发工作始终没有停止，甚至还在加大投入，强化研发平台的建设和全球化人才的招聘。同时，我一直兼任公司技术中心主任，研究总院院长。可以说，我们研发的每一项工作，我都了如指掌，很多项目我都全程参与，同大家一起攻关。当然，我有自知之明，我不是专业研发人员，我给予研发团队更多的是精神层面的鼓励以及资金、社会资源等方面的支持。他们有困难和问题时可以直接找我，能解决和支持的，我一定做到。正因如此，我对玲珑的技术水平心中有数，对玲珑的研发能力充满信心。
赵福全：这是一个风向标，是一个指挥棒，您亲自担任研究院院长等于向全体员工宣布，研发是玲珑最重视的工作之一。
王锋：第二，整车厂提出的目标和要求越苛刻、越有挑战性，就越能体现我们供应商的价值。我们必须把压力转化为动力，全力以赴满足客户的需求。像刚才提到的刹车距离，还有电动车的续航里程等，都非常有挑战性，但我还是把任务领回来了。我鼓励大家说，挑战大意味着什么？意味着如果我们能够攻破这个难题，就可以和客户形成更加紧密的合作关系，并且通过自主研发形成我们的技术壁垒。这样我们一是缩小了自己与世界一流轮胎企业的差距；二是甩开了与我们水平相当的竞争对手；三是确保了企业的可持续发展。
实际上这两个方面是指导我们研发方向的基本出发点：一方面，玲珑制定了未来5年、10年的发展规划，对研发有明确的目标要求；另一方面，来自于客户的要求时刻指引我们修订自己的计划、调整研发的重点。
赵福全：我想所有企业都会说自己高度重视研发，但是又有多少企业真正持之以恒地认真在做？而且取得一定效果后，会不会松懈？效果不佳的时候，是否反思过自己的重视和投入到底够不够？人们说，“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”，其实对于研发来讲，道理也是一样，而王总确实做到了“再苦也不能苦研发”。这种投入、坚持和执着，最后也得到了很好的回报，得到了整车厂的认同。尤其是世界前三的整车厂，他们的认同只靠低成本、没有真实力是得不到的。外国车企选用玲珑轮胎，没有别的原因，只能是因为你的成本有优势、质量有保障、技术有含量。
这里还有一个问题。刚才您谈到，玲珑之前在招远、北京、美国都有研发中心，现在又要在烟台、上海和美国组建研发队伍，这种全球布局有利于集世界人才为你所用，让玲珑的研发能力得到快速提升。但是，从团队构成的角度，这样的多元化会不会导致队伍变成“杂牌军”？您如何确保他们各司其职、有效融合、高效产出呢？
实际上，很多中国企业发展到现阶段都面临这个问题。一方面，企业有了一定的基础，必须加紧提升技术实力，扩展业务领域，最好的办法就是吸纳各方人才，博采众长；但是另一方面，不同地域、不同文化各有不同的特点，而且这种差异将长期存在，如果不能实现各方人才的有效融合，恐怕反而会导致团队的低效、混乱。不知道您是通过什么办法，让大家都真正成为玲珑人，形成合力，为玲珑的研发大业做出贡献的呢？
王锋：您说到了一个很重要的问题。从全球布局来看，美国有美国的法律和文化，欧洲有欧洲的法律和文化，中国也有中国的法律和文化；而且中国地域辽阔，国内的差异也很大，像烟台、招远这样的三线、四线城市，和北京、上海肯定不一样，甚至同为一线城市，北京和上海的特点也不同，在城市文化和管理模式上差异明显。我认为要做好员工融合，可以从以下几个方面入手：
第一，在全球化方面，我们聘请了国外专业的人力资源等服务机构提供帮助。发达国家的服务业很成熟，我们在国外筹建研发或者销售团队的时候，先要请当地的服务公司帮助我们根据美国或者欧洲的法律法规做好方案。同时，在公司管理包括员工职责设定、绩效考核方法等方面，要充分考虑不同国家的民族和文化差异，建立适合在这个国家吸引人才、发挥人才作用的制度和标准。
第二，一定要把玲珑自身的文化建设成为国际化的文化，玲珑轮胎不仅定位为一家中国品牌的轮胎企业，更要定位为一家国际化的全球轮胎企业。在企业文化建设方面，要坚持国际化的定位，并为此开展切实工作。我们在2010年提出玲珑发展的六个国际化，包括品牌国际化、人才国际化等等，以这六个国际化为基础，我们针对不同岗位提出了相应的管理理念、合作态度和文化尊重等明确要求。
第三，我们一定要突出给人才充分的包容。企业招揽人才的目的是让他们充分发挥作用和潜力。无论对于研发还是销售人员，我们都根据岗位设定了明确的职责职能、绩效目标及引导等，让员工聚焦于工作本身，忘记自己是在一家中国的轮胎企业工作。特别需要强调的是，我们一直奉行“坚持原则下的包容”。研发人员往往个性很强，当他们出现问题、犯了错误的时候，一定要看原因是什么，如果不是思想或者态度问题，只是为了研发工作本身而出现的，我们就要选择包容，而不是责备。
第四，我们内部特别是在研发部门，倡导自下而上的工作汇报和交流机制。问题提出以后，一定要让基层的工程师发表意见，让他没有任何压力和约束地展现自己，从而感觉到有成就感。不能总是自上而下分配任务、下达指令。要让我们的员工感受到，进入玲珑以后，他不用顾虑其他，只要围绕他的职责、围绕阶段性的工作目标，放手去想、去做就是了。
第五，根据各地不同的文化，我们也组织一些活动，给予一定的经费，而且高层领导争取亲自参加。比如美国有不同于中国的节日，而美国不同的州也有不同的特色活动，这些我们全力支持他们去做，甚至会派中国团队过去和他们互动。这样在平时的工作中，大家作为一个小组，一个团队，自然感觉非常亲密，沟通非常顺畅。正因如此，我们能够在很短的时间里，聚集全国乃至全球各地的人才，并且真正发挥1+1>2的作用。
赵福全：讲得非常好，事实上吸引人才不是做门面，也不是简单做加法，如果不能凝聚合力为玲珑的事业添砖加瓦，是没有意义的。听了您的介绍，我们了解到玲珑打造出了真正国际化的企业文化，各路人马加入玲珑，一方面入乡随俗，必须履行职责、完成任务，但另一方面也绝不墨守成规，而是充分尊重不同国家、地域的文化和特点。要让全体员工都清楚，发源于招远的玲珑轮胎将走向世界，成为具有全球竞争力的国际化企业，大家都要朝着这个方向而共同努力。换句话说，在这里工作，没有地域差异、种族不同，大家都是玲珑人。
还有一个问题，我想也是很多中国企业在不断成长中都要面对的难题。您担任董事长和总经理16年，一步一步带领着企业发展壮大，这其中一定有很多人是从创业初期就和您一起并肩战斗、辛苦打拼过来的，他们往往在企业占据高位。但是当您新建研发中心，广招高层次研发人才，并给予很高的级别和优厚的待遇，甚至可能超过这些企业“元老”的时候，他们心里能平衡吗？如何处理好新老员工的关系？实际上，我认为不仅研发，制造、采购、销售、财务等各个业务板块肯定都存在这个问题。
王锋：玲珑轮胎发展到今天，确实有很多员工不仅仅是跟着我，而且是跟着我父亲一起奋斗了30年，一路走过来的，甚至还有些员工从1975年建厂就一直在这里工作。他们中不少人凭借自己脚踏实地的勤劳苦干，在公司成为一定级别的领导，甚至担任了高管。在后续的国际化进程中，新老人才之间的平衡确实碰到了一些困难和问题，我采取了几种方式来着力解决。
第一，将玲珑轮胎与玲珑集团完全剥离。这也是玲珑轮胎作为上市公司必须要做的，所谓“三独立、五公开”。这样一来，有些领导年纪大了，或者在思维和能力上已经不适应玲珑轮胎专业化、技术化和国际化的发展趋势了，那我就把他们安排到集团工作。集团侧重于三产业务，以服务为主，更看重大家的忠诚度和吃苦精神。只要认真、负责，就能在这些岗位上把工作做好。现在我们集团一共有八大产业，除了轮胎主业以外，还有其他很多业务，我会请一部分老领导、我们创业期的功臣在集团担任相应的职务。
第二，在轮胎公司的岗位上，还有一部分老同志，虽然年龄大，但还能够跟着公司的发展不断学习进步、不断自我提高，而且这个岗位还很需要他的经验以及他对企业的忠诚，那我就请他继续在这个岗位上发挥他的光和热。
第三，面向未来的发展和全球化的竞争，我们确实需要从国内外聘请一批高层次的优秀人才。他们与我们现有的一些领导，在职位上是会产生冲突的。这个时候我们更看重的是能力和水平。我会亲自去做被调整岗位者的工作，对一些为企业奋斗几十年的“元老”，我会提高他的待遇和补助，让他们感到在新形势下企业必须通过岗位调整而引入新鲜血液，但是玲珑不会忘记他们这些为企业拼搏多年的旧人。
第四，对于一些专业化、高层次的人才，我们舍得给出高待遇，不会过多考虑年资的平衡。有的时候招聘来的人真的非常年轻，但他们在各自的研究领域水平很高。比如我们现在进行力学研究，这方面的专业化人才在整个中国都很稀缺，一些硕士、博士毕业生虽然刚走出校门，但是已经具备了很高的水平，那就要给人家高薪。实际上，倒退10年甚至5年以前，很多工程师的待遇都远远超过我，甚至薪资是我的两倍、三倍。
赵福全：员工觉得企业是你的，所以你多挣点或者少挣点都没关系。但是，对于新员工的高待遇，恐怕就不是每个人都能接受了。
王锋：特别有一些很高级别的干部，表面不讲，但是心里是有想法的。这个问题也没有什么好的解决办法，我会和他们单独交流、沟通，告诉他们这是企业发展的需要。而且人家确实有这个水平和能力，如果你能行，你也可以去做；但是你不行，就只好让新人来做。
赵福全：我相信关注这个栏目的网友中，肯定有很多企业领导，听了王总的话想必深有同感吧。目前中国企业面临集体转型，过去这些年的高速发展过程中，更多的是重量不重质，而现在企业必须通过创新、通过高科技来打造竞争力。这时候新老利益、新老理念、新老制度以及新老领导之间必然产生冲突，如果得不到有效解决，企业发展就会遇到瓶颈。
说起来事情好像很复杂，但其实道理很简单：一切为了企业的可持续发展，为此每一个人都要努力与时俱进，否则就要从企业长远利益出发，坚决进行调整。但是，绝不能让那些为企业发展立下过汗马功劳的老员工寒心。
对此，我有一些观点可供企业家朋友们参考：企业经营永远不能“卸磨杀驴”、但必须要“过河拆桥”。这个比喻的含义是：如果老员工不能在核心业务、关键领域跟上企业发展的步伐，那就不能再带着他们继续前进了，必须及时调整他们的岗位，把他们放到更合适的位置上，这样他们还可以发挥一定的作用，这就是所谓的“过河拆桥”。拆掉旧桥的目的就是让那些能力跟不上企业发展的老员工可以“留在河对岸”继续发挥作用，但不允许他们继续跟在“大部队”里影响公司未来的发展。只有拆掉旧桥才可能建好新桥。但是绝不能让他们的待遇下降，更不能让他们直接下岗，那就成了“卸磨杀驴”，这样员工很难建立起对企业的信任和忠诚，毕竟今天的得力员工明天也会成为“老员工”的。这就好比作战时不能带着伤员继续行军打仗一样，但是我们也绝对不能把伤员弃之不管，而是要把他们安置在后方好好养伤。
现在看来，玲珑轮胎在这方面处理得不错。玲珑这一路走来，能够披荆斩棘，做到今天市值300亿、年销售额100多亿，并在全球布局，显然是有原因的。听了王总的介绍，我感觉您的管理思路是清晰的，举措也是到位的。
下面我们谈谈另外一个话题。您父亲带领企业二次创业，使玲珑取得初步的发展，而您是在29岁时就接掌帅印，领导玲珑继续前进。29岁这个年纪，很多“富二代”还在享受着快乐的生活，而您已经接下了总经理的重担。我们也已经认识很多年了，我一直觉得您真的挺不容易，这么年轻就担起这么大的责任，是什么在支撑着您呢？在过去这16年中，您作为企业家的创业历程难道一直都很顺利吗？有没有遇到困难？最难的时候是怎样的？
王锋：我觉得自己并不算是“富二代”。我是1993年大学毕业后进入到轮胎厂的，那时候玲珑还是集体企业，我也是从工人、班长、车间主任、副厂长，一步一步干起来的。虽然我父亲是厂长，但作为一家县级市的企业，特别在计划经济体制下，他的工资待遇也是比较低的。
后来我担任总经理以后，经历了很多困难，有好几次都有过快要崩溃的感觉，真的是非常艰辛。这里我说两个印象最深的难关。
第一次是在2001年，那时候企业刚刚完成改制，我被董事会聘为第一届总经理，我们第一个战略决策就是要生产子午胎。2001年玲珑已经进入了中国轮胎企业前10的阵营，但是我们靠的是斜交胎。子午胎和斜交胎的区别就相当于彩色和黑白电视机。早在上个世纪80年代，原化工部就已经规划了全国12家子午胎定点企业，而我们1987年才有斜交胎的生产许可证。从1994年起，招远市政府每年工业企业一号文件都是研究玲珑生产子午胎的问题，一直论证到2001年，就是玲珑改制、我接手总经理的时候，斜交胎已经越来越难满足市场需求，玲珑也已经连续两年亏损。所以，我下定决心要生产子午胎。
当时企业的流动资金只有一千多万，工商银行作为我们的合作开户基本行，承诺给我们提供4000万流动资金，1.2亿项目贷款。前提是工商银行当时名下有一家轮胎厂，有2000多万的不良贷款，要求玲珑接手这家亏损厂，并承担相关债务，也就是帮工商银行把这个包袱背下来。另外，我自己又集资了1600万。可是当时上马一条产能30万套卡车子午胎的生产线，按行业惯例需要投资6个亿，资金压力非常大，看起来根本没法做。当时我对自己讲，不上技改等死，上技改可能早死，但是就算早死，我们也不能在这等死。于是我们就拿着这么点资金，开始了玲珑子午胎的第一个项目。30万套产能是达到经济规模的下限，要一起购齐这些设备我们连订金都不够，只能是6万套的设备，10万套的设备，分拆着采购。事后证明，我们当时的决断是正确的，由此开始走在了行业的前面。
很快工商银行承诺我们的资金到位了，农业银行、交通银行也为这个项目注资，短短不到半年时间，资金就到位了三个多亿。后来我才知道，银行与其说是看好这个项目，不如说是更看好我父亲和我，他们觉得我们父子俩是白手起家，既然敢于围绕行业高端产品大干快上，一定能够做成。另外招远市政府也很支持我们，一期项目用地只有200亩，但政府一次性为我们规划了1000亩地，叫作千亩轮胎工业园。于是我们一边加快建设，一边追加设备采购数量，最终仅仅用了11个月零10天时间，就实现了产品下线。
记得那时候我经常出差跑市场，晚上10点、11点才回来，也还要去工业园看一眼才睡得着。看到工地上大家没日没夜地加班，让我非常感动，同时也很感慨。当时想的是，我什么时候才能不负政府期望，把这1000亩地都建好啊？而现在玲珑在招远工业园区的占地是3000多亩，在德州和柳州各有1000多亩，在泰国接近1000亩，仅轮胎主业合计就有近7000亩地，这些都是16年来玲珑快速发展的结果。
第二次是在2013年，我们公司上市前。我们遭遇了一次银行的爽约，导致了很严重的危机。当时我们在一家银行有2亿左右的贷款，其中有5000万即将于8月中旬到期。这时银行新上任的支行行长过来找我，说王总能不能把2个亿一起在8月份还掉，因为我们内部要做一些调整，我保证9月上旬再把2个亿贷给你。我马上就问了财务，财务说我们可以用流动资金提前还贷，但银行必须保证9月上旬把资金贷回给我们，否则现金流会有问题。既然双方是合作关系，她也承诺了会把钱再贷给我们，我就同意把2亿贷款一次性全还了。结果到9月10号她并没有贷给我们，到9月20号和我们谈，贷款利息要增加，否则银行批不下来。因为银行批贷款是按照利率由高往低往下发的，利率越高越先发，可能要比基准利率上浮20%-30%。
我们当时规模相对还比较小，一下挪出2个亿的流动资金，影响非常大。我说我理解你们银行业务内部调整，也理解要提高利率才能尽快拿到贷款。我们十一长假后马上另有一笔贷款到期，所以无论如何请在9月底以前把这2个亿贷给我，利息需要多少就直接告诉我，但时间一定不能再晚了。而且如果说总额度紧张不能给2个亿，能给多少也提前告诉我，因为银行授信我们还有，可以从别的银行想办法。她说没问题，20号后争取给我们第一笔贷款。我就放心地出差去美国了，结果到28号我要从美国回国时，财务总监打电话告诉我，王总，麻烦了，某某银行的2个亿贷款一分都没给我们，马上就要十一放假了，之后我们又有一个多亿要还款！
赵福全：当听说这两个亿的贷款没有拿到，马上又有贷款到期的时候，您是一种什么样的心情？
王锋：从美国回来在飞机上的十几个小时，我是如坐针毡，简直喘不过气来。那种感觉就像你站在凳子上，凳子只有一条腿着地，你脖子上还挂着一根绳子，凳子随时就要倒下，你就会被绳子吊死。本来我平时坐长途飞机，十几个小时不睡觉，看材料、读文件都没问题。那天估计是脸色难看极了，空乘过来问我两次，先生您有没有什么问题，需不需要看医生？
后来我从北京下了飞机直奔济南，各家银行的山东省级分行都在这里。我找到与我们合作比较好的工商银行、招商银行、交通银行等等，这家银行贷款三五千万，那家银行贷款六七千万，最后总算在30号前凑齐了一个多亿，把10月8号到期的贷款还上了。
赵福全：那时候您应该已经历练成熟了很多了，不过也就40出头吧？
王锋：41岁。
赵福全：我们看到的往往都是成功企业家外表的风光，可又有谁能真正体会这背后的艰辛呢？王总29岁开始担任总经理，这一路走来，从技术升级，到全球布局，从成功上市，到产值激增，使玲珑向着成为受人尊敬的国际化轮胎企业不断前进。这其间当然不乏各种各样的鲜花和掌声，但听了他分享的这些故事，恐怕我们才能理解这份成绩是多么来之不易。
刚才第一个故事里，刚当上总经理的王总决定上马子午胎的大项目，而当时资金非常有限，可以说是力不从心。但王总顶住了压力，看准了机会，毅然决然地做出了战略抉择，从而开启了玲珑辉煌的新征程。那时候王总还不足30岁，尽管有老董事长的出谋划策和坐镇撑腰，但一线的经营压力和各种难题，还是要王总自己来面对和解决。
而在第二个故事里，这次危机的压迫感让我们感同身受。实际上，企业的正常运营不是看有多少产值，也不是看有多少利润，而是要靠现金流的支撑。现金流一旦断裂，对企业来说是致命的。正因如此，王总形容自己是踩在了一条腿的凳子上，脖子上还挂着一根绳子。网友们可能听了都会觉得紧张，而王总身临其境又是什么感觉？
所以，我们的企业家真的非常不容易。他们承担着巨大的责任，理应得到社会更多的理解和支持。刚才和曹德旺董事长交流，他讲没有真正从零开始创过业的，实际上不能算是企业家。对您而言，成为少帅听起来很风光，但实际上哪有那样简单。“少”是因为年轻，而“帅”不仅仅是个职务，更意味着必须领着千军万马打仗，并且还要打胜仗。
当前，汽车产业正在发生翻天覆地的变化，对轮胎行业而言，也要面对消费者更安全、更节能、更环保的需求，同时各项法规标准也日益严苛。在此前景下，您如何看待未来轮胎在汽车产业里的地位、作用及其发展趋势？玲珑准备采取什么策略来应对这场变革？
王锋：当前中国乃至全球汽车工业，都迎来了技术创新的时代，电动汽车、混合动力等更节能、更环保的车型将不断发展。轮胎作为汽车五大核心零部件之一，在未来汽车产品和技术创新过程中具有举足轻重的作用。具体来讲，轮胎必须做到以下几点：
第一，当然是要做得更好。体现在刚才我们讲到的一些基本性能指标上，如降低滚动阻力、减少油耗、提高操控性等等。第二，要做得更轻。一方面在轮胎重量上要持续轻量化，另一方面要创新研发新型轮胎，如防爆轮胎，有了它就不需要备胎了，这也为整车轻量化做出了贡献。第三，要做得更环保。轮胎自身和塑料一样，是不可降解的，每年中国产生的废旧轮胎，有一千多万吨，如果不能有效解决，将造成严重的水污染、土地污染和空气污染。
从这三个方面出发，我认为玲珑不仅要思考现有产品需要我们做什么，还要谋划未来产品需要我们做什么。目前我们正在与世界一流的原材料厂家进行联合攻关，因为轮胎要提升产品性能，要做得更节能环保，就必须从原材料入手，包括很多石化产品、钢丝产品等，这是产品提升的基础之一。现在，玲珑的钢帘线是与比利时的贝卡尔特（Bekaert）合作，这是全世界最大、研发水平最高的公司；碳黑是与美国的卡博特（Cabot）和印度的博拉（Birla）合作，这是世界第一和第二大炭黑公司；聚酯是与美国的圣莱科特（SI Group），化工助剂是与美国的伊士曼（Eastman）合作，这些都是世界一流的原材料厂家。不仅是规模数一数二，更重要的是研发水平一流，玲珑与这些公司合作，进行有针对性的开发，使我们的原材料更环保、更轻量化。我们合作开发的钢帘线，密度减少了10%-20%，轮胎重量自然轻了许多。我们轻量化的轮胎可以减重15%，应用在陕汽卡车上，整车减重效果相当可观。
赵福全：成本呢？
王锋：成本能降10%左右，重量能降15%。这样一条轮胎可以减重10多公斤，一台卡车要用二十多条轮胎，合计就减少了约300公斤重量，这意味着这台卡车一下可以多拉300公斤的货。而且油耗也有改善。这些都是因为在原材料方面的提升。
同时，玲珑自己也在一些原材料上寻求创新性突破。例如石墨烯，将其应用在轮胎中可以增加轮胎的耐磨性和导电性，特别是冬天在北方穿毛料衣服，司机一不小心就会被车胎的静电打一下，而使用石墨烯材料就可以避免这个问题。又如蒲公英橡胶，中国是天然胶进口大国，天然胶也是中国的四大战略原材料之一，而蒲公英橡胶作为一种天然替代胶，可以降低我国战略原料的对外依赖度，并且也能改善我们的产品性能。再如，我们的研发团队也在进行砷应用技术，包括砷花纹设计、砷工艺和砷装备等方面的攻关。
此外，玲珑也与整车厂合作，围绕着整车性能要求，同步开发轮胎。包括如何减少轮胎用料，如何使轮胎性能和整车性能更匹配，如何使轮胎的售后服务适应性、针对性更强，减少一些不必要的功能等。
最后，玲珑在轮胎环保方面，正在与德国、美国和日本等企业和机构开展合作研究，特别是关于废旧轮胎回收再利用领域，已经取得了一些成果，计划明年陆续发布。主要工作一是针对轮胎中使用的原材料，其中一些物质，虽然对人体健康没有直接影响，但是这种物质本身有一定副作用，也需要处理。二是针对轮胎使用过程中产生的粉尘，不同花纹的轮胎都会带来情况不同的粉尘在空气中弥漫，我们要设法解决这个问题。三是针对轮胎磨平后的翻新，甚至还要研究轮胎翻新一次两次以后要如何处理。
赵福全：为了适应轮胎产业的未来发展，玲珑不仅努力把轮胎本身做好，而且研发的触角在上下游都有探索，从原材料一直到整车集成，有全方位的介入。
大家都知道零部件不仅要在国内发展，也要走向海外。实际上，在走出去方面，轮胎是汽车零部件里的先锋。像玲珑也在泰国设立了工厂，并且产品已经行销到美国和欧洲。但轮胎又是国际贸易中非常敏感的商品，贸易摩擦，包括所谓的“双反”调查，很多时候都会涉及到轮胎，这也使轮胎企业的海外发展存在很大的不确定性。那么，您如何看待中国轮胎企业未来的国际化之路呢？
王锋：正如赵院长讲到的，轮胎在国际贸易中确实非常敏感。现在已经有十几个国家对中国轮胎进行反倾销，包括美国多次的特保案、贸易制裁等。甚至中国在某个国家建厂较多，也有可能引来制裁，比如在泰国、越南，中国轮胎企业的规模达到一定程度，价格优势更为明显，欧美同样会对泰国、越南这些中国轮胎聚集多的国家，进行贸易制裁。这对中国轮胎行业的打击非常大，也带来了全新的挑战。但是，对于中国轮胎企业来说，国际化之路仍然势在必行。我认为必须做好以下三个方面：
第一，要走出去建厂，把工厂直接建在一些经济发达国家。中国的市场经济地位现在还不被欧美国家认可，我们在国内生产，销往欧美国家很容易受到制裁，但在当地建厂就回避了贸易壁垒和制裁问题。
第二，不仅要有制造基地，更要在研发上不断加大投入。如果我们不能在产品品质和档次上有所创新和提高，就很难改变国外戴着有色眼镜看待中国制造、中国轮胎的态度。
赵福全：现在国际市场普遍认为中国轮胎就是便宜，但没有技术含量。这是一个误区，也是我们的无奈。
王锋：如果就是打价格战，人家一定会与你讨价还价，而且订单也没有保障。因此，只是走出去建厂，不在产品研发和品质上有根本性的改变，是没有意义的。
第三，中国轮胎行业也包括整个中国制造业面临的最大问题，就是品牌的问题。现在中国轮胎大约50%都用于出口，玲珑早在10年前就已出口到100多个国家和地区，但是因为没有品牌，人家认为中国轮胎都一样，就看谁的价格低，导致我们自己有很大的内耗。我认为中国轮胎企业要走出去，最重要的就是提升产品品质、增强研发实力，最终真正打造出具有国际竞争力的产品品牌。
赵福全：王总的认识非常深刻，您一直在强调研发、产品品质以及品牌，唯有真正形成核心竞争力，才能在国际市场上有所作为。实际上，如果中国轮胎企业到了海外就是比价钱，受损的还是我们自己。而玲珑的这种认识，是不是目前行业的共识呢？目前玲珑的国际竞争态势是怎样的？
王锋：应该说，现在玲珑轮胎的竞争压力并不来自于世界一流轮胎企业，目前世界前三大轮胎公司占全球30%的份额，前十大占60%以上的份额，但是与这些企业竞争，我并不担心，我相信玲珑的能力。现在麻烦的是要与国内四五百家轮胎厂进行低价竞争，因为全球的客户并不都对轮胎的重要性有足够的认识，更重要的是很多人是戴着有色眼镜看待中国制造，认为中国产品的质量相差无几，所以谁便宜就买谁的。而对玲珑来讲，我们的研发投入每年占到3%-5%；我们在营销渠道和品牌建设上的投入比研发还高，占到6%-7%。这样一来我们的成本就增高了，再比价格对玲珑就不公平了。
目前在国内，我认为如果有三五家乃至七八家轮胎企业，能够真正高度重视研发、重视品牌，努力把产品品质和技术含量提升上来，就会逐渐改变全球客户对于中国轮胎低质低价的印象。仅凭玲珑轮胎一家企业，是很难做到的，但我们会为之不懈努力。玲珑长期在中央电视台投放广告，也包括赞助国内外的汽车拉力赛、中国卡车大赛、欧洲足球五大联赛、美国NBA、巴西和东南亚的足球比赛等，就是想提升玲珑的品牌形象，为中国轮胎正名。我想未来一定会有越来越多的轮胎厂意识到品牌的重要性，加入我们的行列。
赵福全：您讲到并不怕与世界前10竞争，他们有品牌，但是玲珑有优质的产品和更高的性价比，我们是物超所值。整车厂如果深入了解了玲珑，一定能够认识到这一点。就怕大家戴着有色眼镜看中国制造，把中国轮胎都视为低质低价货。这样国外整车厂可能先入为主，不给玲珑机会。
王锋：对，就怕不给机会。实际上如果有机会，这些国外整车厂第一次看到验证结果时，往往都非常惊讶。
赵福全：在我们交流的过程中，您已经不只一次提到品牌的重要性。甚至您谈到一些竞争对手在中央电视台做广告，也觉得是好事，说明这些企业也在重视品牌建设。因为您认识到仅仅依靠一个玲珑，中国轮胎的整体形象是提升不起来的，中国轮胎产业必须互相提携，共同进步。
特别在品牌方面，轮胎是一种特殊的零部件。我们知道整车有上万个零部件，但即使发动机、变速器这样的核心总成也没有太大的品牌效应，而轮胎却很容易受到消费者的关注。轮胎可能是唯一一个，独立于整车之外，自己拥有品牌价值，又能够给整车带来品牌效应的零部件。玲珑这些年来一直致力于打造品牌，我知道玲珑旗下也有几个子品牌，您能否分享一下玲珑未来的品牌战略，您想做哪些事来让玲珑品牌迈上新的台阶？
王锋：玲珑的品牌规划可以分两方面来讲：一方面，在品牌系列上我们实施多品牌战略。其中，玲珑牌既是我们公司的品牌，也是我们主打的产品品牌，在这个品牌下我们有高中低档的不同产品，可以满足不同整车厂和用户的需求。同时，我们还有阿特拉斯（Atlas）这样以欧美市场为主的中高端子品牌。阿特拉斯是1929年由美国石油大王洛克菲勒创建的一个轮胎品牌，至今已经有接近90年的历史，曾由世界第三大轮胎厂固特异（Goodyear）合作生产，2009年被我们收购。现在在欧洲和美国，我们的阿特拉斯品牌做得非常好，成为中国轮胎行业的第一品牌。经过两年的针对性开发，今年我们把阿特拉斯正式引入到中国，在这次上海车展上郑重推出。
另一方面，围绕品牌建设，我们要做什么？其实就是三个关键词：一是美誉度。刚才介绍了我们如何加强研发攻关，加强质量管理，加强整个企业的体系建设，使每一位购买我们产品的消费者，都买得放心，用得安心。因为，轮胎关系到每一位司机的安全、每一个家庭的幸福，所以，我们必须做到条条轮胎都让人满意。我认为质量可靠是美誉度的基础，而差异化的优质产品则将使美誉度得到升华。刚才也给大家介绍了，我们既有节油产品，也有高耐磨产品，还有可以延长电动车续航里程的产品，别人有的我们更好，别人没有的我们都有，这样就能不断提高玲珑的品牌美誉度。
二是知名度。仅有好产品还不够，酒香也怕巷子深，我们还需要进行宣传。玲珑在央视焦点访谈、东方时空、中国卡车大赛、越野拉力赛、美国NBA、欧洲足球五大联赛、巴西足球联赛等投放广告及提供赞助；另外像北上广深等地的高铁站、一些机场的广告牌，高速公路的路牌，以及大小城市的玲珑品牌店、网络店、挂牌店等，都在向消费者宣传玲珑，提高玲珑的知名度。
三是忠诚度。金碑银碑不如老百姓的口碑，如果玲珑轮胎的用户之后再购买轮胎，第一时间想到的就是玲珑，也就是充分建立起厂家与消费者之间的信任，形成了品牌忠诚度，那玲珑在品牌建设方面就成功了。目前玲珑已建立起用户跟踪机制，对二次购买的用户会记录下他们的一些反馈，同时有热线专门回访购买达到一定数量的用户，了解在产品使用过程中有没有什么问题或建议等等。因为不同地域的路况等使用条件完全不同，我们必须针对用户的不同需求提供产品和服务，像我们专为南方开发的雨季胎，就非常受欢迎。
赵福全：品牌就是这样，一旦用户认可了，不仅自己会一直买你的产品，还会向朋友推荐你的产品，甚至会很自豪地讲这个产品真不错。
听了王总的介绍，我感觉玲珑对品牌的认知还是很深刻的。实际上，品牌建设绝对是一个长期的系统工程，是马拉松比赛。在这个过程中，每件事都要做对，每件事都要做精，同时还要循序渐进，而不能急于求成。1个广告达不到目的，10个广告总会有些效果，100个广告就会让较多人知道了你的品牌，尝试购买你的产品，而你的产品一定不能出现任何质量问题，甚至必须提供物超所值的品质和服务，这样才有可能建立彼此的信赖。否则包括前面所有的广告投入就都前功尽弃了。所以，品牌建设是一个广宣传播—产品品质—产品口碑—用户信赖的综合立体工程。
下面一个问题，我听说您在山东招远还打造了一个世界级的汽车试验场。作为零部件企业，建试验场的初衷是什么？是想赚钱吗？还是想圈地？您最终要达成什么目的呢？
王锋：不是为了赚钱，更不是圈地，建这个汽车试验场其实源自玲珑研发的实际需要。前面说过了，轮胎对整车性能的影响非常大。之前我们的轮胎都要送到欧洲和美国去做整车性能测试。这样一是周期长，来回运输时间就要一个多月，如果赶上测试需要排队，甚至要耗费两个月或更多的时间。二是费用高。三是各家检测的一致性不足，因为场地、试车手等等都不一样。
另一方面，我们国家之前还没有一个专业化的大型轮胎试验场，更没有真正意义上满足国际标准的轮胎试验场。而世界最大的轮胎企业普林斯通（Bridgestone）一家就建有四五个试验场，包括米其林（Michelin）、固特异等都有自己的大型专业试验场，这是轮胎企业发展到一定规模后的一种必然需求。所以无论是玲珑自身的发展需要，还是从中国轮胎行业的发展出发，我们都觉得有必要建这个试验场。
赵福全：那么玲珑的这个试验场有什么特点？达到了国际标准吗？
王锋：玲珑这个试验场有三个特点：第一，我们请了世界最大的专业试验场检测机构，西班牙IDIADA来为我们做规划设计、施工监理和工程验收，确保试验场的建设与国际标准无缝对接。第二，后续试验场的运营管理我们也不干涉，保证其权威性和独立性。玲珑只作为投资方，而由西班牙IDIADA完全按照国际标准来进行管理，包括试验场的整个运营体系，甚至试车手的选择，都是他们基于国际标准招聘和管理的。第三，我们致力于打造一个共享平台，向全球轮胎行业以及整车行业开放。目前多家世界前十的整车企业，以及世界前十的轮胎企业，都在与西班牙IDIADA洽谈长期战略合作。因为中国已经连续多年位居全球汽车市场第一，而且很快就会成为全球汽车保有量最大的国家。国外企业也非常看好这个市场，把越来越多的全球首发车型拿到中国，因此他们对在中国进行检测试验的需求也越来越大，现在中国有了这样国际化的试验场就方便多了。
赵福全：建设这个试验场更证明了玲珑轮胎搞研发的需求是非常强烈的。因为要做大量的试验，中国没有这样的场地和设施，只好送到欧洲、美国去检测，而这样在时间、成本也包括效果方面都不尽如人意，那我们就干脆自己建一个符合要求的试验场。实际上，王总也是在用这个国际标准的试验场，来确保玲珑的产品能够与世界接轨。我能够理解玲珑与IDIADA的互动，由他们帮助玲珑进行设计和运营管理，不仅减轻了你们的负担，而且更能确保这个试验场能够真正符合国际标准。但是，为什么要把这个试验场全面开放呢？是想通过把这个试验场开放给整车厂，以带来新的客户，还是想赚钱创收呢？
王锋：其实我是希望，而且也相信，这样的一天终会到来：中国汽车行业，包括轮胎在内的中国零部件行业，都真正实现了与国际完全接轨，都打造出了有全球竞争力的卓越品牌。我们这个试验场要打造成为一个试验检测和研发的共享平台，也是出于这样的目的。要确保这个试验场的各项标准，无论是建设过程，还是运营管理，也包括检测标准，都完全是国际化的。同时，也要经过中国权威机构，包括国家汽车质量监督检验中心和轮胎检测中心等的评审和认证。这样中国乃至全球的整车厂以及轮胎厂，都能够借助这个试验场更好、更快、也更省成本地进入中国，而中国的汽车和轮胎产品也可以在国内完成试验，然后顺利地销往国外。
赵福全：王总已经超越了汽车轮胎行业的格局，也不是简简单单为了赚钱，而是期待中国汽车产业能够早日做强，因此希望大家可以一起凝聚合力，共享基础平台，并且通过这个平台互相切磋技艺，共同加快进步。国外企业使用这个平台的时候，自然会影响我们中国的轮胎企业，也影响我们中国的整车企业，我们因此获得了在家门口学习的良机。同时，借助这个平台，中国企业也可以展现自己的基本功，为自己的产品提供有力的证明，最后推动中国轮胎产品走出中国、走向世界。
最后一个问题，您29岁接掌玲珑成为少帅，带领企业一步一步走到今天，无论是营业额增长、品牌提升，还是公司上市、全球布局，玲珑轮胎翻天覆地的变化有目共睹。请您预测一下，在您的带领下，10年之后的玲珑将会是怎样一幅景象？
王锋：记得我刚接手总经理的时候，提出来一句话：玲珑要做世界一流技术水平和管理水平的国际化轮胎企业。在2010年，我又加了一句话：玲珑要做世界一流品牌的国际化轮胎企业。世界一流技术水平、世界一流管理水平、世界一流品牌的国际化轮胎企业，这就是我的奋斗目标，也是玲珑未来的发展愿景。
赵福全：看起来我这个问题等于拉开了玲珑3.0时代的新篇章，就是要在提升技术和管理水平的基础上，着力打造品牌。因为现在的玲珑，规模有了，实力有了，知名度也有了，接下来最需要的就是让品牌形象深入人心，让广大用户对玲珑的产品、技术以及企业文化都能有充分的认知。实际上，品牌绝不仅仅是一个标签，而是代表着整个企业全方位的竞争力，特别是最后在用户心目中对玲珑印象的共识。如果所有用户的共识是，玲珑是世界一流的，那么玲珑3.0时代的目标也就达成了。
谢谢王总，时间过得很快。通过这场对话，我想网友们能够感受到，年纪轻轻就执掌帅印，对企业家来说既意味着风光，更意味着重担。其实任何一位企业家成功光环的背后，都有辛酸、坚持与奋斗，这个过程可谓“痛并快乐着”，王总对此应该感触很深。
回想起来，或许王总也曾为年轻而交了很多学费，但重要的是玲珑在王总的领导下，在全体员工的共同努力下，已经初战告捷，取得了阶段性的成功。正是过去这30年一路的艰辛，才为玲珑未来打造世界一流品牌的梦想提供了坚实的基础。而梦想总是要靠行动来实现的，从每一名优秀人才的招聘，从每一个配方的配制，从每一条轮胎的投放市场，从每一位用户的需求满足，企业要认认真真做好每一件事情，最终才能凝聚形成在消费者心目中的品牌形象和地位。
我们祝贺王总已经取得的成绩，更祝愿王总能够带领玲珑更上一层楼，真正要把玲珑打造成为受人尊敬的伟大品牌。希望你们早日圆梦！谢谢王总。
王锋：谢谢赵院长的鼓励，也谢谢各位网友对玲珑轮胎的关心、认可和支持，谢谢大家！
来源：汽车产业与技术战略研究院
