吴松：各位凤凰汽车的网友，大家好！感谢大家一直以来对传祺品牌的关心和支持，也希望大家有更多的机会体验中国品牌。

赵福全：广汽自主品牌近年来发展得非常快。回首过去，广汽用了短短几年的时间把传祺从一个默默无闻的品牌，做成现在这样受大家高度关注、产品在市场上供不应求，具有些传奇色彩的品牌，的确是件很了不起的事情。今天广州车展又是广汽的主场，请您先和大家分享一下，这次广汽自主品牌带来了哪些产品？有哪些看点和亮点？

吴松：说实话，今天看了广汽的展厅，我自己都震惊了。广汽自主品牌从零开始建设，我一直都是参与者。从我们第一次参展，展示一台概念车，到第二次展示几台车，再到这次广汽集团把整个一万平方米的展馆都包了，进步确实非常大。而且我们自主品牌传祺占据了重要位置，展览面积超过3000平方米，里面有十几款车。这次车展还发布了EnLight智联电动概念车，将智能化、网联化、电动化三个概念有机融合，并由广汽研究院副院长、设计总师将这款概念车面向全球进行发布。

不管是广汽集团旗下的合资品牌，还是自主品牌，都在这次车展上展示了对广汽大品牌的认同。不只广汽的自主品牌，同时广汽的合资品牌丰田、三菱等几家企业也都首次标上了广汽的Logo，我想这在过去是不可能的事情。这主要基于两个原因：第一，表明这些合资企业对中国市场充满期待。第二，表明传祺的产品已经和合资品牌旗鼓相当了，如果不是这样，把广汽的Logo放上去对合资品牌可能就有负面影响，合资品牌是不会愿意的。

广汽未来的发展方向，正如我们曾董事长概括的那样，就是“一个中心、两个不变、三个转变”：“一个中心”是要继续追求品质，追求有效率的发展。“两个不变”也即“两个不动摇”，一是坚持发展自主品牌不动摇，二是坚持合资合作不动摇。“三个转变”则是实现由量向质的转变，由生产向品牌的转变，以及由制造向创造的转变。

这里也和大家分享一下，今年广汽集团的增长也很喜人，整个集团增长达到30%多，传祺品牌1-10月份更是增长了110%多。从2011年传祺品牌投放市场到现在已经连续多年实现80%以上的复合增长率。应该说，广汽这些年来下功夫发展自主品牌，现在交出了比较令人满意的答卷。

当然，广汽今天迎来这么好的形势，我们也不应把功劳全部记在自己头上，大环境的改变也很重要。在国家层面，这几年中央提出了五大发展理念：创新、协调、绿色、开放、共享，同时很多政府高层领导，带头乘坐自主品牌汽车，示范作用明显。在消费者层面，很多中国人看待自主品牌的观念正在转变。自主品牌今年整体上也是一片欣欣向荣之势。

另一方面，国内一些大汽车集团以及一些民营企业，在自主道路上都已经取得了长足的进步。中国汽车已经告别了早期的模仿时代，现在进入了正向开发的新时期。今天我还没来得及看太多的展馆，但已经有了初步的感受，这次广州车展很像是一个分水岭，今后中国汽车产业将进入中国品牌和外资品牌同台竞技的时代。

赵福全：吴总讲起广汽如数家珍，特别是说到自主品牌更是激情澎湃。我们在外部对广汽的关注可能没有连续性，您在内部体会一定更加深刻。忆往昔岁月峥嵘，当年只有一台概念车参展，而今天广汽把1/3的展馆都用于传祺品牌。同时广汽的很多合资品牌，之前虽然是在同一个展台上，都是用自己的品牌，而这次也特别把广汽的品牌打出来了。这是广汽集团此次参展之前提了要求吗？

吴松：我们对合资品牌提议过，在中国实行双商标比较好。第一表明合作关系；第二表明双方的文化认同；第三也是替我们的合作伙伴考虑，把双方的品牌都打上，对他们的产品也有利，因为我们的品牌也已经有号召力了。所以本次车展打出双商标，应该说有集团统一的考虑，但更多的是合资品牌的自愿。从我个人角度分析，也说明我们的合作伙伴对中国市场充满信心，因为中国市场的影响太大了。

赵福全：其实三年前他们对中国市场同样很有信心，现在一方面可能对中国市场的重视程度更高了，另一方面也是最核心的原因，是联姻的对象——广汽由于传祺的崛起不断进步，合资品牌认为这种宣传不丢面子了，甚至还长面子了。

吴松：确实是这样的，广汽作为合作伙伴不给外方丢面子，另外广汽这个伙伴的发展也给了他们一些启示和激励。

赵福全：广汽集团今年实现了超过30%的增长，远高于市场平均水平。而传祺品牌实现了110%多的增长，更拉动了整个集团的增长，为集团的整体发展做了很大贡献。您刚才说这得益于大环境，但是同样在这个大环境下，有的企业做得好，有的企业却不尽人意。而传祺的进步是巨大的，毕竟五年前还名不见经传，大家对于传祺品牌的影响力和号召力也没有很强的认同，记得当时在亚运会上，广汽重金宣传传祺品牌，消费者也没有太多的反应。而经过短短几年，研发、采购、销售等方面共同努力，迅速实现了传祺今天的成功。一款产品在市场上热销，绝不是某一个人、某一个部门做对了一些事情，而是整个企业综合竞争力的体现。我认为传祺的成绩很了不起。

记得之前天津泰达论坛时您讲过传祺，充满着感情，也充满着情怀，我在下面倾听也为之动容，为自主品牌的发展感到自豪。中国建设汽车强国，必须要把本土企业做强，否则大而不强的局面不可能改变。不只广汽，我刚才也和长安的华荣总裁交流过，也包括其他自主品牌，大家都要努力做强，最终才能形成气候。您原来是在一线做总经理，现在则是广汽乘用车董事长，这几年一路走过来想必很不容易，没有几番酸甜苦辣，哪有今天的成绩？有没有最核心、最值得回味的几点体会可以和大家分享一下？

吴松：第一是创新驱动。不管是在产品开发上，还是在生产组织方式上，又或者是我们的架构体系上，也包括在用人机制上，创新都非常重要。回首九年前，广汽的研发部门只有五六十人，其中还有一些是刚毕业的学生。后来集团任命我为工作组组长负责自主品牌，记得第一次和黄院长见面的时候，我被他的勇气吓了一跳，因为当时我们可以说连开发流程都不太清楚。

合作伙伴水平再高、相处再好，核心技术也不会给你提供，因为一旦把你培养起来，就相当于自己多了竞争对手。这在全世界都是一样的，并不是针对哪一个国家，因此不能一味指望我们的合作伙伴。

赵福全：换位思考我们也不会那么做。

吴松：对，所以我们对于合作伙伴没有意见。其实与外方合作毕竟给了我们学习的机会。广汽应该说有个优势，就是和我们合作的外方伙伴都是世界有名的企业：一个是丰田，丰田的精益生产方式在全球都受到推崇，而且还在不断完善；另一个是本田，本田推行精益生产也到了相当的境界，使得本田能够迅速崛起，广汽做自主品牌时，正是本田最红火的时候。所以广汽在制造、品质控制等方面就有了一些条件和基础。

不过广汽也有自己的劣势。首先就是研发体系需要重新构建，问题是人员来自两个不同的合资企业，实际上几家大型国有汽车集团在这个问题上也都有一样的苦恼。我曾经说过在一家合资企业呆久之后，很容易照搬它的模式，但是这样很可能就会失败。如果我们一开始就完全照搬无论是本田还是丰田的模式，可能传祺在成长道路上都会更加艰难。

早期我们发动机的主要技术骨干是从丰田来的，还有一部分来自于东风本田，但是核心领导来自于丰田，所以在发动机方面我们就全部推行丰田的生产方式，这样工厂原有的问题就得到了改善。整车方面，我们的主要技术骨干来自于本田，尽管营销对于企业很重要，但是在产品薄弱的阶段，技术干部更重要，所以我们就由本田的技术人员来负责，整车全部按广汽本田的这套体系来做。

我在汽车领域的经历不算太长，如果说最大的压力就是没搞过汽车，但其实最大的动力也正是因为没搞过汽车，没有任何“先入为主”，我不会把哪一个模式作为标准模式。最终我们建成了自己的研发体系，包括以黄院长带领的广汽研究院为主的国家级技术中心，我们的工程技术中心，还有一些核心供应商的技术力量，共同构建起了全球研发网。这不是花了一年时间，而是花了九年的时间。今天说这些一方面是讲述这个过程，另一方面也希望给我国自主品牌的发展提供一些可供参考的经验。

为了让整个公司形成良好的氛围，九年前我在企业文化上提出了三句话：国企的平台、民企的效率、合资的流程。九年间我每天都在一线实施还不觉得怎样，现在我做了董事长，再回过头来思考这三句话，觉得还真是很有些道理。我从来不提民企的机制，因为民企的机制不好学，国企也学不来，同时民企机制也不都是对的。一定要借助好国企的平台，与民企不同，国企员工不是为一个人打工，而是在共同打造这个平台。现在国企也在改革，就是要让大家都收益于这个平台的发展。

同时要改变国企一些不好的地方，很多国企存在人浮于事的现象，不干活的人很多，效率低下，最后导致没有竞争力。而民企为什么有效率？因为民企花的是老板的钱。我自己也下过海，做过民营企业。深知民营企业比国企更注重效率，对市场的敏锐度非常高。我们的传祺作为一个新品牌，必须要有高效率，必须对市场极其敏锐，否则不可能成功。

第三点是合资的流程。合资企业有时候看起来决策要慢一点，但是在中国为什么非常成功？因为合资企业用制度和规则，确保大家都在一个正确的方向上共同努力，而不是各行其是。而我们中国总有很多“创造力”丰富的人，不愿意照章办事，认为这样太慢。其实我们应该好好想一想，合资企业为什么这样重视流程？

我早年在国企工作了16年，后来下海一年多，又到广汽丰田参与了整个丰田发动机厂的筹备，一直到建成两期投产。这三段的经验让我对三种不同类型的企业都有切身体会，所以才总结出这三句话。我将这三句话公开提出来，目的就是表明我要按照这个方向进行文化整合。当然，现在也还不能说已经整合完毕了。

赵福全：但是已经初见成效。

吴松：第一，这三种不同文化的整合，就是要打造出我们广汽传祺自己的文化。在我们的企业里不论你来自何方，一项任务交给谁，都可以去承担。防止拉帮结派，防止形成小团体，防止把过去的成功作为今天的成功，甚至作为未来的成功。

第二，广汽传祺的发展与集团的信任也密不可分，集团对我充分授权，信任到我自己有时候都感觉过了的程度。刚开始的时候，集团甚至要求我自行决定中层干部的任免。我说不行，还是把权力给集团。因为如果我话稍微说重一点，大家心里都会畏惧，都会担心饭碗不保，这种关系下是很难有效探讨问题的。我对国内外的管理学也做过很多研究，所以有这方面的考虑。

说到底我们需要一支什么样的团队呢？我想应该是学习型的团队，团队的成员相对平等，从而能够集思广益。虽然绝对平等也不可能，但是如果部下天天提心吊胆还怎么商量问题呢？20年前有一个台湾人访问我时讲了三句话：“王者之臣师也，霸者之臣友也，亡君之臣无也。”这个说法本身我们不做评价，但如果我们想把事业做成功的话，一定要把自己的伙伴变成朋友，一定要去聆听那些学有专长的人的意见。最终不一定会采纳，但是一定要去听。另外，不同的意见也可能会促进我们现有方案的完善。

但是后来集团还是坚持要把中层干部的人事任免权交给我，我就在内部建立了“双推双考”体系，因为人事任免不能仅凭大领导随心所欲，人或多或少总会受情绪影响，所以就要设计制度去进行规范。在这个体系下，我不会点名来提拔中层干部，都是先由副总推荐，我再来进行审核。如果我有些不同看法，就找他商量，说明我的理由，如果他说服我了，再到班子会上去说，最后由集体进行决定。但是如果感到副总推荐的人选明显不行，在群众中的威信不高，我就要找副总谈话。因为你把威信不高的人推荐出来，肯定有别的利益目的或者需求，不然就是你选拔人才不用心。一个组织一旦带有个人利益，这个组织就没有战斗力了。我们要打造的是有战斗力的组织，全体员工都只有一个共同利益，或者说梦想和追求，那就是要把广汽传祺打造成为世界级品牌。

第三，在不断打造企业文化的同时，这几年我们在待遇上只做加法，不做减法，而在效率上努力做乘法。通过这种导向让大家有一种不断进取的动力。归根到底一句话，一靠创新，二靠体系，三靠充分发挥员工的积极性，也就是依靠群众。传祺能走到今天，主要就靠这三点。

赵福全：外界看到的是传祺用了几年的时间就在销量上取得了突破。实际上，销量只是一个结果，销量背后的是产品的品质，是研发的体系，是制造的精益，是销售的网络，是最终良好的用户体验。也就是说，企业的方方面面都在提升。在这么短的时间里，把一个全新的自主品牌耕耘到如此地步，难度之大，可想而知。

历时九年的努力，从无到有直至形成自己独特的体系，既充分借鉴合资企业的优点，又不是简单的照搬照套，更结合自身文化的特点，实现了国际化与中国特色的有效结合。此外您也谈到了企业体制、机制问题，强调国企不是一无是处，我们可以集中优势兵力干大事。还有集团的大力支持和充分信任，如果集团一味追求眼前目标，就很容易陷入短期的利益陷阱，长期的计划最终就会付之东流。

借助国企的平台，实现民企的效率，同时又采用合资企业的流程，最终成就了传祺今天的进步。不过广汽毕竟是一家地方国企，要实现上述几点，您有没有遇到过困难？

吴松：确实存在着很多困难。后期我实际上也在做一些调整，为了防止自己权力太集中，采取把权力下放、自己保留监督权的策略。由于是自己一手创建的品牌，对传祺我有深厚的感情，所以对干部的小毛病，我会原谅；对于他们的优点，我会去观察和发现。

当然我在企业里有时候也会碰到一些问题，比如我们的第一款车，投放到市场后的效果实际上并不太好，第一年销量只有1.7万，况且亚运会时投了那么多的资金和精力，所以当时大家士气很低落，但我从来没有批评过研究院一句话，而是归纳了三句话：

第一句，我们造出的第一款车就这么安全可靠，说明我们是负责任的企业。

第二句，通过这款车我们实现了对技术、模式的引进、消化和吸收，我们完全掌握了产品开发流程。

第三句，研究院和我们形成共识，市场是唯一的推动力，我们设计好的产品绝对不能成为艺术品，而要成为商品，成为顾客喜欢的商品。

基于这样的认识，我们在第一款车之后，整个开发方向就有了转变。这也要感谢我的合作伙伴黄向东同志。第二款车我们选择开发SUV，就是GS5，在第一代技术的基础上有所提升，并且一下抓到了SUV市场快速增长的风口。如果当时不是及时进行调整，不对曾经走过的路进行深刻的反思，又如果当遇到困难的时候看不到光明，只是一味不负责任地推脱责任，那么传祺绝对走不到今天。抓住GS5这个SUV增长点之后，我们在2013年一举扭亏为盈。从2011年上市到2013年扭亏为盈，很多人又会走向一个极端：既然GS5卖得这样好就一直做下去好了。但我们没有停歇，而是马上开始打造新的平台。

在研发上我们大致经历了两个阶段：第一阶段，引进、消化、吸收。第二阶段，明确以市场为导向，充分根据市场的需求来定义产品。后来传祺推出的几款车都是正向开发的，我们构建了B级、C级平台，以及A级、A0级平台。这有什么好处？

第一是平台先进性，引进的平台再好也有缺陷，而我们的平台是全新的，这就为我们现在能够在非常短的时间内连续推出多款车型奠定了基础。早期我们搞一款车要花三年时间，现在一年可以搞三款车，这就是平台化、模块化的优势。实际上，到2020年之前的所有车，我们都已经全部规划完成了。而且由于是自己的平台，我们可以不断完善，能够不断地往前发展。

第二，我们的产品定位于国际水准，平台提供了有力支撑。像GS8一上市订单就已经达到1.6万，供不应求，因为价格很便宜，价值远超过价格，所以就会热卖。而早期的GS4，价值也是远超价格。传祺的价格是对标合资品牌里稍微弱一点的产品，有意回避和自主品牌产品直接竞争，因为我们不想一开始就和其他自主品牌短兵相接。实际上，现阶段市场对中国品牌的认知还没有完全明确，在此情况下，自主品牌中任何一个受到伤害，损伤的都是全体品牌。所以传祺的定价大体上比合资品牌便宜、比自主品牌高，在这个夹缝里发展，这也是很大胆的选择。

赵福全：说明广汽已经在尝试将品牌定位在自主品牌里的高端位置。

吴松：我们在技术和品质上都是瞄准一流合资品牌的，比如广汽丰田、广汽本田。前天有位朋友看了传祺之后，说比合资品牌的产品水平还高。这是靠成套的体系来保证的。实际上目前传祺已经具备了这种能力，远超过二线合资品牌的水平，在一些领域已经可以和一线合资品牌产品相提并论了。当然，对传祺而言，品牌力的提升还需要一个过程。

赵福全：传祺走到今天，从基础研发开始做起，实现核心技术、全新平台的掌握，到有选择性的、而非简单照搬照抄地向合资企业学习精益制造，再到企业文化建设做了大量工作，并且还在不断完善，可以说这些方面都非常成功。而下一步的核心问题是，到底怎样实现品牌力的提升，再上一个更高的台阶。您现在当了乘用车的董事长，具体运营方面就抓得少一点，可以有更多的时间来思考企业发展战略尤其是品牌力的打造，在这方面您有什么想法？

这次车展有些企业也在推出全新的高端品牌。实际上，以往国内企业也在推高端品牌上尝试了几次，但效果都不是很好。当然，现有自主品牌的品牌力是不能令人满意的，一定要努力提升品牌的溢价能力，最后让消费者愿意多花钱来认可我们努力打造出来的精品。在品牌提升方面，广汽传祺准备如何更上一层楼呢？

吴松：第一要聚焦。因为资源是有限的，我们所开发的车型一定要符合目前市场的潮流以及下一阶段潜在的潮流，所以在车型的投放上要有先有后。同时，在品牌方面要突出自己的特点。广汽的品牌理念就是做世界一流水平的汽车品牌，要充分体现在产品上。

第二要继续创新，切不可满足于今天的成绩。只有不断与先进的企业对标，未来才有机会。在今天广汽的产品系列已经齐备的情况下，一方面要通过品牌推广来持续提升品牌竞争力，另一方面要向中高端发力，同时也要向中低端覆盖。要在尽可能短的时间里，给顾客提供满意的产品，这样顾客对自主品牌就会产生牢不可破的良好印象。现在不少合资品牌的产品在中国都进行了减配，而自主品牌切不可减配。如果未来合资品牌放弃减配战略，可能会重新拉开与我们的距离。而在此之前，也就是这两年的时间，对自主品牌就是机会，同样对广汽也是机会。只宣传品牌没有规模，是没有用的；同时只有规模，而不能在产品品质和性能等方面取得领先，也是没有用的，因为这样你卖得越多对品牌的伤害反而越大。

第三要注意到汽车潮流正在不断变化，新一轮科技革命的影响越来越大，同时中国的节能和环保压力也越来越大。这次车展我们的口号是“创新聚力，广启未来”。传祺要想有更大的发展，就要在新能源、智能网联等方面取得突破。智能网联汽车虽然在全球范围来看也才刚刚兴起，而且完全实现可能还需要较为长远的时间。但是不能因为长远我们现在就不去做，也不能因为别人遇到一些挫折我们就不去做。“十三五”期间广汽将在智能网联电动车领域发力。当然我们也具备这样的条件，最近集团增资了150亿，将全部投放到自主品牌和智能网联汽车的发展上。

第四要从大环境进行引导。目前国家顶层设计正在形成积极效应，领导带头乘坐自主品牌已经成为了一种惯例。长久下来，对于一些精英人士，再到普通大众对自主品牌的认识和评价，就会产生积极的影响和良好的氛围。

总体而言，未来5-10年对于自主品牌将是非常好的发展时期。如果按照比例来说，将来自主品牌与合资品牌至少要形成五五分，我个人预计甚至可能达到六四分，其中60%是自主品牌，40%是合资品牌。所以合资品牌也面临挑战，他们在中国应该做精、做高，不要在普通车型领域去抢市场。

赵福全：否则合资企业的品牌也会被稀释掉。

吴松：因为在普通车型领域竞争，合资品牌肯定比不过自主品牌。以日本为例，日本汽车市场也有很多全球高端品牌，但是常规车型基本上都是日本的品牌。韩国、美国也都一样，这是普遍规律。合资品牌，尤其是高端的合资品牌，如果在中国市场片面追求量，实际上也面临精力分散、品牌受损的风险，而这个风险对自主品牌就是一个机会。

对自主品牌而言，之前是合资品牌占主流，我们在低端竞争，即使慢一步可能还是有机会的。但是现在自主品牌已逐渐占据主导地位，下一个阶段是自主品牌之间的较量，这将决定每个品牌的命运。从全球来看，其他国家的主要品牌一般最多也就是3-5家，所以我估计在中国今后排在第6位以后的自主品牌，恐怕也会越来越艰难。很可能做不到前5位的自主品牌，就会渐渐被人遗忘了。

赵福全：越来越没有生存空间了。

吴松：是的，落后的自主品牌将逐渐没有生存的空间，只能是昙花一现。作为广汽乘用车的董事长，这可以说是最让我寝食难安、重点考虑的问题。

赵福全：吴总一方面对自主品牌充满了信心，因为中国拥有如此巨大的市场，而自主品牌更了解自己的市场。另一方面也有很强的紧迫感，虽然自主品牌的溢价力在不断提升，但是我们面对的压力也越来越大。而且我们也不能只追求在中国占了多少比例，因为中国再大，也只占世界的1/3，外面的市场更广阔，我们也要占有一席之地。纵览全球，如果在世界市场上没有一定的份额，是称不上汽车强国的。

过去几十年，特别是近些年来，中国自主品牌已经取得了长足的发展，不过也还有很多方面需要进一步提升。从国家、产业、企业和消费者等不同角度来看，您觉得我们还需要致力于解决哪些问题，以助力自主品牌实现更大的突破？

吴松：第一，从国家角度来说，发展自主品牌、增强自主品牌的核心竞争力应该是国家产业政策的核心。当然，中国汽车产业的发展可以有外资品牌参与进来，但是必须明确的是，核心技术是买不来的，只能依靠自己努力去掌控。另外，国家应该拿出专项资金去鼓励和支持重要零部件的基础研发，例如新能源汽车的核心零部件，要像德国支持工业4.0一样对核心技术研发予以重点支持。

第二，对于企业而言，首先一定要把发展自主品牌作为核心，这是企业可以进行选择的。而合资则是一种利益模式，企业并不能真正掌控。

其次，中国汽车企业一定要想清楚自己的定位在哪里。中国自主品牌一定要以发展成为世界级的汽车品牌来进行定位和规划。我觉得中国拥有如此巨大的市场，完全有能力培育出世界级品牌。而世界级的品牌如何打造？就要从研发体系、制造体系、营销体系以及组织管理体系等各个方面着手，这绝不是喊两个口号就能成功的。

同时，汽车企业要快速抢占智能网联汽车、新能源汽车的战略制高点。可以说，谁抓住了智能网联和新能源汽车的发展契机，谁就能在五年之后的中国车企排位赛中胜出。但是切忌一哄而上，更不能搞成“假大空”，这样只会害了自己。国内目前已经具备了这方面的条件，不过仍需聚合各方面的资源来加快推进。建议以一家或几家具备实力的企业为主体，由政府提供支持，倡议各方力量一起参与，共同努力、协作创新，确保自主品牌能够在智能网联和新能源汽车领域赢得先机。

第三，从消费者层面，共同营造出支持自主品牌的文化氛围非常重要。目前中国很多自主品牌的汽车产品实际上已经丝毫不逊色于外国品牌了。所以不管是媒体也好，社会各个方面也好，希望大家都能去体验一下自主品牌，对自主品牌做一个正确的评价。当然，我们自主品牌也要继续努力，不能刚刚做得好了就“偷工减料”。如果这几个方面的问题都能够解决的话，中国汽车产业一定会越来越强。

赵福全：吴总不仅对广汽传祺应该怎样做有明确的方向，对于整个中国汽车产业的发展也进行了大量的思考。您谈到国家必须充分认识到核心技术是买不来的；中国汽车产业要想真正做强，市场多大并不重要，最核心的是我们本土的企业要成为世界级品牌。谈到企业必须清楚我们事业的核心是自主品牌，合资的确可以盈利，但我们是没有主导权的。谈到从消费者角度，应该看到自主品牌的进步，应该关注产品是否物超所值。从性价比的角度，我同样认为，很多自主品牌的产品已经远超合资品牌了。总体来说，在品牌溢价力以及给消费者的直观感受方面，我们与合资品牌还有差距。但是如果大家都能客观看待自主品牌产品品质的巨大提升，未来自主品牌所处的环境和局面一定会越来越好。

您刚才讲到，我们自主品牌切不可过于短视，对于新能源和智能网联等热点，绝不能因为眼前的一点利益就一哄而上，这样最终会给我们的产业带来难以承担的巨大浪费。还讲到自主品牌必须与多方力量有效合作，共同把这些事情做好。不过我们知道，广汽也曾尝试过和其他企业展开合作，最后的效果也都不是很理想。其实国外的众多顶级车企，彼此之间都有紧密的合作，而我们的合资企业更多的是资本合作。我们期待的是获得核心技术，结果没有拿到。当然，我们也学到了很多东西，培养了不少人才，在某种意义上也建立了我们的供应链。未来一定是大合作的时代，特别是对于资源更加有限的自主品牌来说，合作势在必行。那么，您觉得自主品牌应该如何形成有效的合作呢？

吴松：相对而言，目前中国汽车市场的行情还比较好，所以企业的一些不足还没有充分暴露，这也使部分企业进行合作的紧迫感不强。而当市场出现危机的时候，就会迫使一些企业在合作方面加大力度。另一方面，即使市场没有出现危机，自主品牌想往上走，也必然需要彼此之间加强合作。我想，这种合作不是政府能够强制的，还是应该也只能是在市场竞争下自然形成。不进行有效合作的企业，恐怕很难抢占中国市场的前几名。

对于中国企业来说，还有一点值得注意，合作是需要文化和环境支撑的。中国人不管是企业之间合作，还是企业内部管理，普遍都喜欢自己当老大、说了算，这样是很难有效合作的。因此，要在企业文化层面先解决这个问题。另外，一些体量小一点的企业，往往担心在合作中得不到尊重，这也需要我们在文化和制度方面进行完善。

实际上，中国企业如何有效合作是个大话题，也涉及到国企下一轮改革要怎样走，职业经理人队伍要怎样培养，资本和运营要如何做到既结合又分离等。可能需要长远的规划和长期的努力。

赵福全：因为产业的边际越来越模糊，需要的资源越来越多，所谓的核心技术也正在被重新定义，我们不可能什么资源都拥有，要参与竞争只有靠彼此之间的合作。国外企业之间，共享整车平台、共享动力总成，都是很常见的。我们国内企业也有过一些尝试，但总的来说效果不佳。未来市场竞争会越来越激烈，法规也会越来越严，企业必须投入得更多，而这将产生一种由市场驱动的兼并重组。到那个时候，企业如果没有实力，甚至可能无法成为被兼并的对象，只能落入破产的境地。因此，即使不能成为兼并其他企业的霸主，也必须拥有自己能够提供的独特价值，这也是很多企业的领军人必须认真思考的问题。

中国汽车市场不可能始终保持高速增长，而车企所需要的节能、减排、互联、智能等核心技术又越来越分散。如果自主品牌始终以年产销几十万辆的规模，与年产销几百万辆的外国企业展开竞争，确实面临很大的困难。因此未来企业整合的压力会更大，而无论是否整合都需要我们的企业开展真正有效的合作。这就必须解决好我们面临的体制、机制及文化等问题。这些问题不解决，中国汽车产业就很难最终做强。

吴松：如果这些问题不能有效解决，即使企业间进行了合作，可能也只是摊大饼，无法实现集优效应，打造出真正的强企。

赵福全：所以国家和企业都应该做好准备。

吴松：实际上相对而言，这些年来国家对自主品牌并没有给予太多保护，这在全球范围内都是不太多见的。当然作为企业，我们不应去抱怨，这也是特定环境下形成的特定情况。反过来讲，任何事情都要辩证地看，也正是因为我们的开放，所以全世界顶尖的汽车产品、汽车技术、也包括汽车品牌和文化，都被带到了中国，为中国奠定了良好的产业基础。

从这个角度来说，中国企业在5-10年之内打造出一个世界级品牌，这并不是不可能的事情。我举个例子，丰田1964年时年销量约20万辆，到1969年就达到了100万辆，而且这100万辆当时在全球就已经具有很大的影响；宝马到现在年销量也就是100多万辆。我们中国企业如果能够持续打造出一系列有价值、有魅力的车型，就可以在全球范围内产生一定影响。同时，中国本身拥有巨大的市场，再加上当前国家“一带一路”战略的引导，扩展海外市场也有很好的契机。这些都是自主品牌加快发展的有利条件。

我们更应认识到，汽车产业代表着先进技术、代表着未来社会、也代表着经济增长，涉及面非常广，影响力非常大。一旦汽车产业发展起来，就可以带动众多产业，甚至可以说，汽车产业是高端制造业的核心，是“中国制造2025”最佳的试验田。

赵福全：实际上，智能网联汽车和新能源汽车，也为自主品牌实现崛起提供了绝佳的战略机遇。在这些新领域，我们与国外的差距并没有那么大，他们也是在近几年才开始在这些领域发力。尤其是智能网联汽车，目前“方向明确、路径不清”，这对后发者更为有利。在这方面，各家企业拥有的资源基本上相差不多，大家都在摸索如何利用人工智能、虚拟现实等技术来提升自己的产品。

刚才您也提到，本次车展广汽推出了智联电动概念车，既融合了智能网联，也有电动车的特点，未来广汽将会在这两方面发力。那么，您觉得广汽应该如何抓住这个机会，如何做出特色？而且不仅仅是与自主品牌相比的特色，甚至是可以和国际大品牌竞技的特色。自主品牌要如何依托本土市场，实现对外国品牌的超越？又应如何打造未来引领世界发展潮流的产品和模式呢？

吴松：广汽在新能源和智能网联方面的工作，差不多已经开展五年了，尽管目前我们新能源汽车的产量不太大，但一直在对各种路径进行尝试，包括早期的混合动力汽车，以及增程式电动车，也包括最近的插电式混合动力汽车。经过这么多年的探索，目前方向已经确定：第一，小型车将向纯电动路线发展。明年就会推出纯电动汽车产品，采用的是全新的设计和全新的平台。第二，大型车将发展插电式混合动力。这方面不会追求太多车型，但是会选择性地打造几款精品。

目前我们的发展方向是新能源和智能网联一体化。之后推出的新产品将会不断引入一些智能网联方面的成果。实际上，一些智能驾驶技术已经在我们的产品上得到使用，比如GS8的防碰撞系统、自动巡航系统、车道偏离预警系统等。同时也在不断加强前沿领域的研究。此外，智能领域的发展不只限于智能汽车，还包括智能制造、智能物流等。这些方面，我们将结合自己的生产体系进行规划，时间会更长一点，现在已经在考虑了。下一步我们还会在智能网联方面加大投入，争取未来实现突破和引领。

需要强调的是，我们始终致力于自己掌控核心技术。比如机电耦合系统，原来委托给别人做，现在自己设计开发、自己建厂制造。又如，电池的集成、电控系统也由自己来做。与此同时，我们积极开展对外合作，最近广汽准备在美国成立一家公司，主要就是希望在前沿技术方面与美国的资源加强合作。

赵福全：对广汽而言，您觉得在智能和电动这两方面，最核心的技术有哪些？您准备通过什么方式来掌控这些核心技术？

吴松：电动车最核心的技术我们认为有两个方面：一是机电耦合系统，二是电池。目前我们还没有考虑好是否自己建电池厂，采购的一些电池产品，要么能量密度达不到要求，要么成本偏高。这些电池厂看到大家都在做新能源汽车，就把价格抬高了，这实际上对他们是不利的。我觉得，如果电池厂提供的电池能量密度不高，又不把价格迅速降下来，这就等于逼着整车厂自己生产电池。当前，国内外一些汽车企业也确实开始在这方面发力。总之，中国明确把发展新能源汽车作为国家战略，动力电池是其中亟待解决的最重要问题之一。

在智能方面，主要是基本的法律法规和相关标准尚需完善，例如智能交通体系能不能标准化。当然，我们汽车企业在智能网联领域也要进一步加强研究。同时还必须更加灵活、更加开放，要主动与互联网公司以及其他信息电子类公司开展合作，取其所长。因为很多东西靠自己是做不了的。很多信息电子类企业都想进入汽车行业，例如华为。在新形势下，这些企业有自己的优势，我们汽车企业应该与之进行合作。

赵福全：不过因为智能非常核心，所以很多人也在担心，如果我们都和别人合作，是不是最后汽车行业就会被IT企业主宰？我们汽车企业就会变成专门为别人代工生产硬件的工厂？

吴松：这一点是没办法的。通过让IT企业拥有一部分蛋糕，我们一起把整个蛋糕做大，这远比自己将来失去整个市场好。而且IT企业也不是万能的，无形的东西一定要与有形的东西相互结合。汽车产品最后还是汽车，即使有了很多改变，但如果汽车产品本身不好，也不可能成为有魅力的汽车。就像好的葡萄酒，既要种好葡萄，也要有优秀的调酒师。我们传统汽车人，大可不必对自己失去信心。

赵福全：传祺走到今天很不容易，也很了不起，无论是产品的质量、性价比，还是品牌的认知度都获得了很大的提升，缔造了一个真正的传奇。最后一个问题，您之前担任广汽乘用车的总经理，是操盘手；现在作为乘用车的董事长，是舵手，更要在集团层面思考传祺未来的发展。那么，请您不妨畅想一下，5年、10年以后的广汽传祺，从品牌定位、发展规模以及影响力等方面将会是什么样子？

吴松：三年前我就做过一个预测，传祺到2020年要实现100万辆的年销量。当时提出这个目标时，大家以为我在开玩笑。去年传祺卖了19万辆，今年预计最低也可以实现36万辆。按照这个速度，2020年实现100万辆是完全可能的。实际上，我们已经进行了相应的产品规划，这100万辆包括SUV系列和轿车系列，而且都将是高品质、高性价比、有魅力的产品。另外，动力总成也将实现大幅度的突破：我们的1.3T、1.5T、2.0T发动机在全球范围内都处在同级别的领先水平；在变速箱方面，未来我们会自己生产一部分，也会用一些其他产品。我认为，只要我们继续在已有体系的基础上不断创新、不断积累，避免国企的弊病，2020年做到100万辆就没有问题，如果顺利可能还会超出一些。

现在我心里不太放心的是智能网联和新能源，这两个领域是我下一步工作的重点。新方向总是很让人兴奋和关注，因为充满了前景和希望。虽然未来具体怎样发展还存在太多的未知，但是我觉得总会比当年从零开始打造传祺品牌要容易些。

赵福全：时间过得真快，与吴总的交流让我们大家真切地感受到传祺背后的故事。作为传祺的领军人，吴总带领广汽自主品牌团队，经过十年耕耘，终于打造出了传祺今天的销量和认知度。尽管后面的道路仍很艰难，但是有了这个基础，传祺的未来值得期待。

我一直认为，自主品牌要想成功，绝对不是做好某一件事或某一款产品就可以的，一定要有坚持不懈的精神。另外，虽然有些问题我们改变不了，比如体制、机制，又比如大的环境和文化，但是我们可以努力地取其精华、规避劣势，并把优势发挥到最大。吴总专门提到怎样把国企、民企以及合资企业的优势集成起来，这个经验很值得自主品牌借鉴。

虽然如今吴总已经不在一线直接操盘了，但作为广汽乘用车的董事长，您正可以静下心来、花更多的时间来思考广汽自主品牌的总体发展战略。这可能是一个完全不同的新工作，要在更高的层面思考汽车产业、思考自主品牌的发展、思考广汽传祺的未来。我们希望传祺在整个广汽集团的支持下，在团队的共同努力下，在您的领导下，能够再次创造出新的“传奇”，这也将是此前“传奇”的一次全面升级。最后，祝传祺越走越好，祝广汽的自主事业越来越兴旺！

吴松：感谢赵院长对自主品牌特别是广汽传祺的支持和鼓励。也谢谢各位网友。

来源： 汽车产业与技术战略研究院

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