2020年即将收官，汹涌的疫情没有阻挡这一年中国汽车创新的步伐。汽车行业历经百余年历史，有一项基本逻辑正在发生变化，将成为划分新旧产品时代的分界线。
在《赵福全研究院》第十六季，赵福全院长与李骏院士就此展开深度对话，深度解析从“搭载式”开发理念到“熵减”开发理念的产品创新革命，以及汽车在实现动力和方向盘革命中要面对的阶段性课题。涵盖“软件是否能定义汽车”、“数据开发汽车”、芯片制造和用户思维等最热话题，不乏从未公开的独家观点披露。
主要观点摘要
术与道之争：不能再把创新看成“术”，即战术；而是要把创新作为“道”，即战略。今后中国汽车企业必须全方位依靠创新发展，而不是寄希望于搞出几项黑科技来作为点缀。
汽车定义软件：正确的表述应该是“汽车定义软件”。软件本身是由产品需求决定的。因此从事物的本质来看，并非“软件定义汽车”，而是“汽车定义软件”。
“熵减”开发理念：汽车发展了100多年，此前一直是基于“搭载”的理念开发产品，即把某种功能及相应的零部件配置到车里。未来继续这样做就不行了，自动驾驶汽车就是一个“熵”系统，其走向成熟必须有效实现“熵减”。软件和数据并不一定是越多越好。
“芯片制造汽车”：汽车智能制造中很关键的一部分就是芯片制造。未来“数据开发汽车”是必然的趋势。
参与生态智能：车企开发L3和L4级自动驾驶车型，不能再沿着单车智能的技术路线发展，而且要积极参与到智能汽车的生态建设中。
需要车规级网络：未来支撑汽车自动驾驶的网络也必须是车规级的，而不是手机通讯级的。为此，我们要制定好车规级网络的标准，建设好满足标准的车规级网络，这样就可以解决网络可靠性的问题了。
智能汽车的安全：绝大多数中国车企都尚未做好充分的准备，既没有足够的技术积累，还没有一家中国车企发表过安全白皮书。
用户之声新解：只是满足客户需求，并不足以确保胜出。如果总是基于VOC来定义产品，那就只能做一个跟随者，而无法成为引领者。产品创新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。
“复合动力”的概念：即电池和发动机的比例可以灵活调整，当前在混合动力系统中，过分关注了发动机的作用，而弱化甚至忽视了电池的作用。
整合是必然：中国汽车市场未来还有很大的增长空间。只不过蛋糕再大，终归有限，产业优化整合是必然趋势。将有一两家中国车企进入全球前十甚至前五行列。未来十年将是中国车企把握战略机遇的重要窗口期，窗口期不会很长。
以下为对话全文
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目。我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常荣幸请到了中国工程院院士、中国汽车工程学会理事长、清华大学教授李骏先生来参加我们的对话。欢迎李院士！
李骏：大家好！很荣幸接受赵福全教授的邀请，到这里和大家交流。
企业应该靠创新发展，而不是拿创新做点缀
赵福全：本栏目已经迈入了第七个年头，您是第63场对话的嘉宾。本季栏目的主题为“汽车产品创新”。李院士，您作为中国汽车工程学会理事长，是汽车行业的领军人；同时作为中国工程院院士和清华大学教授，又是学界的权威专家；此外您还有很强的企业背景，在担任行业领导和来到高校之前，您博士毕业后就一直在一汽工作，有30多年企业研发的实战经验，对汽车产品创新可谓了如指掌。
当然，我们今天这个主题并不是旧话重提。实际上，相比于十年前甚至五年前，今天的汽车产品创新已经发生了翻天覆地的变化。原来汽车产品创新的目标是把车辆的功能和性能做好，而现在汽车产品创新更多关注的是体验和服务，特别是像智能化、网联化等一些“看不见又摸不着”的内容，再加上汽车动力系统也正在发生根本性的改变，这就使本轮汽车产品创新具有了全新的内涵。
李院士，您过去长期在企业一线领导产品开发，近几年来又站在行业高度目睹了很多企业在新形势下的产品创新。在您看来，和十年前相比，今天的汽车产品创新究竟发生了哪些本质变化？
李骏：这个问题很大，我先说结论——中国汽车产品创新确实出现了本质上的改变。
我在一汽工作了30年，其中从2005年起负责主持一汽的产品研发。一汽是中国汽车工业的摇篮，也是中国汽车工业的一个缩影。我们不妨从一汽切入，简单回顾一下中国汽车产品创新的发展历程。中国汽车工业始于1953年一汽奠基，三年后第一辆解放卡车下线。之后就是所谓“30年一贯制”，在当时的计划经济体制下，所有汽车都是按照国家计划组织生产的，下线后上缴国库并由国家物资局统一分配。也就是说，在解放卡车诞生后的30年里，企业没有经营自主权，利润全部上缴，加上那时候政府财政也很紧张，无法为一汽提供开发新产品的资金，所以“老解放”一生产就是30年，这就是“30年一贯制”的由来。那个时候虽然在产品上也有一些革新，但是严格来说还不能叫创新，只能称为改良。
1986年，时任一汽厂长的耿昭杰率领团队打破了“30年一贯制”，研发出第二代解放卡车CA141。这款产品按当时的标准属于自主研发，不过基本上还是以模仿为主，不能用今天的创新尺度来衡量。事实上在那个年代，我们在技术、工艺、装备和经验等诸多方面都存在很大不足，产品经常出现发动机拉缸、烧缸等让人头疼的质量问题，因此创新还不是我们关注的重点，这也是可以理解的。
进入90年代，中国汽车产业开始有了新的变化，主要是中国车企陆续与国外车企成立了合资公司。当时对合资公司有这样一个说法，即“引进、消化吸收、再创新”。其中，“引进”我们做到了，大量优秀车型进入中国市场；“消化吸收”也做得不错，很多产品的国产化率都达到了80%以上；至于“再创新”，我觉得总体上做得不够理想。
实际上，中国汽车产业真正开始自主创新是在2000年之后，从自主研发的第一代产品开始。以一汽为例，当时我们做发动机研发，基于多年的积累，开始自己提出一些新概念。我一直认为，概念创新才是最大的创新。同时，针对诸如燃烧、电控等棘手问题，我们实施了“斩首行动”，进行重点攻关。这其中解决电控问题尤为重要，能够自主研发电控系统是非常关键的创新突破。时至今日，国内也没有几家企业全面掌握了整车、发动机、变速器以及后处理等的电控技术。由此也可以看出，汽车产品创新是渐进式的，如果没有足够的积累，是不可能达到高水平的。所以，企业应该时刻坚持进行创新积累。
现在很多企业对自身的创新总是喜欢强调原创，其实所谓原创也都是在前人创新工作的基础上产生的，我觉得这并不是问题的关键。关键是企业一定要依靠创新发展，而不是只拿创新作为点缀。这也是当前汽车产品创新与从前的本质区别所在。
刚刚结束的十九届五中全会明确提出，到2035年中国要进入创新型国家前列。而“十四五”期间即2021-2025年，无疑将是中国建设创新型国家的关键时期。创新型国家必须要有创新型企业作为支撑，特别是像汽车这类战略性支柱产业的企业责无旁贷。也就是说，今后中国汽车企业必须全方位依靠创新发展，而不是寄希望于搞出几项黑科技来作为点缀。无论是战略规划、组织架构、经营模式，还是产品内涵、核心技术，都要通过创新来实现发展、取得突破，而不是跟在别的企业后面亦步亦趋。可喜的是，我们看到现在中国已经有一些车企，真正把创新作为自己的发展动力和品牌内涵，踏踏实实认真践行着创新发展。
赵福全：刚刚李院士从中国汽车产业的发展历程出发，谈了自己对当前汽车产品创新发生本质变化的认识。在您看来，中国汽车产业的产品创新可以分为四个阶段：第一，在中国汽车产业发展初期，我们主要是针对产品质量问题进行一些改良性的工作，或者说，是在产品基本层面上进行创新积累。
第二，进入合资时代之后，我们引进了很多国外车型，进行了消化吸收，并希望在此基础上实现“再创新”的突破。不过当时中国车企的产品创新还处于学习阶段，基本上停留在“照猫画虎”的水平。
第三，2000年之后，中国车企开始真正自主研发产品。此时还谈不上全方位创新，主要是通过跟随式创新来提升产品竞争力，并在某些瓶颈问题上寻求突破。同时，企业也开始重视创新方面的宣传。显然，这一阶段的创新没有涉及到汽车产品在本质上的改变。
第四，当前国内外政治经济环境发生了重大变化，同时产业本身也正在经历前所未有的重构，由此中国汽车产业进入了全面创新的新时期。未来要想赢得日趋激烈的市场竞争，仅靠某一方面的创新已经不够了，企业必须进行全方位、全要素的全体系创新，这就使创新的内涵和要求与从前完全不同。原来企业主要靠创新解决单一方面的问题，属于锦上添花；未来企业要靠创新获得核心竞争力，实现长治久安和可持续发展。同时，技术创新固然重要，但也只是一个方面，未来企业除了做好技术创新之外，还需要做好运营管理、组织架构设计、人力资源管理、品牌建设等各个方面的全体系创新。这些创新缺一不可，否则就无法支撑企业的可持续发展。这方面的实例比比皆是，比如有的企业技术非常先进，可是并没有在市场上赢得认可；有的企业在技术上并不是顶尖水平，但其他方面都做得不错，最后发展得就非常好。
您结合自己多年在企业工作的亲身经历，现在又站在国家创新发展的战略高度，对中国汽车产品创新的发展历程和本质变化进行了高度凝练的系统梳理，这是非常难得的。
不应把创新视为战术，而应把创新作为战略
赵福全：接下来想与李院士交流的是，在产品创新层面，您认为企业应如何在发展战略、品牌定位、运营管理与核心技术等方面进行创新并形成合力？各个领域的创新与全体系创新之间的逻辑关系是怎样的？哪些方面属于产品创新的核心部分？又有哪些方面属于外延部分？
李骏：这个问题非常复杂，涉及到创新型国家及创新型企业如何打造的问题。我觉得最核心的是，今天我们不能再把创新看成“术”，即战术；而是要把创新作为“道”，即战略。
第一，企业战略一定是基于创新制定的，或者说，企业的一把手必须坚持创新，这是最重要的。企业没有把创新放在战略层面，或者说一把手没有把创新提升到战略高度，是很难成为创新型企业的。
第二，企业需要先把整体架构的创新做好。包括产品创新、管理创新、经营创新、市场服务创新等，共同构成相互关联的一个完整体系。只有把体系架构的创新做好，才能形成多方面创新的合力。这就像您刚才提到的情况，有些企业技术非常好，可是发展得却不太好，这并不是说技术创新没有价值，而是说技术创新在这些企业的体系中没有充分发挥出应有的作用。反之，如果企业的体系架构创新做得好，技术创新就可以最大化地产生效果。
举个例子，前段时间比亚迪推出了刀片电池，备受业界关注。这家企业的掌门人王传福在战略上一直坚持创新驱动，致力于用全方位的技术创新推动企业发展，整个企业的资源和业务也都围绕技术创新来配置和展开。我想，这是比亚迪能够推出刀片电池的根本原因。更为难得的是，这家在电池技术上有较深积累的企业，并没有忽视传统动力技术的创新。近期又推出了热效率达到43%的汽油机。熟悉发动机技术的同仁们都知道，要实现43%的热效率可不简单，这甚至需要颠覆此前汽油机的结构。过去高速汽油机的缸径冲程比通常只能做到1左右，因为缸径冲程比过高，很难控制好活塞与缸体的间隙；而现在比亚迪的这款发动机把缸径冲程比做到了1.28，这就使缸内气体膨胀更充分，发动机效率更高。
所以，企业只有把自身的战略建立在创新发展上，并且进行系统性的创新布局，才能不断完成深度创新，最终产生颠覆性的创新成果。而颠覆性的创新成果作用于产品、营销和服务上，又是对品牌的最好诠释和提升。在很大程度上，品牌的知名度和美誉度必须依靠实实在在的创新成果来支撑，即一定要让创新扎根、结果，而不是包装几个亮点、开几个发布会就可以的。
十九届五中全会之后，我国建设创新型国家将进入新的阶段，而创新型国家需要创新型企业。试想如果中国有10个华为会是什么情况？如果汽车行业有10个比亚迪又会是什么情况？所以我认为，企业的体系创新非常值得重视和研究，现在很多企业还没有做到这一点。
赵福全：国家有创新发展的总体战略，各个企业也应该有自己的创新子战略。李院士分析得非常到位，现在已经到了企业唯有依靠创新才能不断发展的时候，必须把创新打造成整个企业的根基，使之成为企业的文化和基因，而不是只体现在研发或销售等某个部门。
为此，企业首先要有大战略，领军人要从骨子里相信，只有创新才能驱动企业可持续发展，才能确保企业“长治久安”。也就是说，创新不是战术问题，而是战略问题。其次要进行全体系创新，一方面把已有积累的创新要素做大、做强、做深，另一方面把尚有不足的创新要素部分添平补齐。最后要形成坚持创新的内生力量，要让创新成为企业固化的价值观，形成创新的文化和基因。这样面对各种困难和挑战时，企业才能毫不动摇，坚持创新。
以比亚迪为例，王传福之所以倾力发展电池技术，是因为他相信这是未来产业发展的大方向。有了这样的战略定位，企业就会坚定创新方向，全方位地调配资源为之努力。而如果企业没有明确的战略定位，只是“一时兴起”想试一试，或者只是某个部门觉得应该做，那最终是很难做成的。因此，企业的创新大战略至关重要，有了大战略才能拉动各个部门共同进行全方位的创新并且始终坚持下去，而企业的创新文化和基因也只有在长期坚持创新实践的过程中才能逐步形成。
显然，比亚迪能够推出刀片电池，不只是研发部门创新设计出新型电池结构的问题，而是企业全方位创新的成果，包括工艺、装备、资本以及市场等多方面的创新努力。比如在资本方面，如果企业领军人没有决心，是不会在这一方向上持续投入的。大家都知道发动机行业是重资产，其实电池行业更是重资产的。最后企业做出的创新产品，只有销售出去，才能真正获得行业和社会的认可，所以市场方面的创新也不可或缺。
此外，谈到体系创新，实际上体系也有大小之分。在企业层面，相对于总体战略而言，研发只是其中的战术之一。而在业务领域层面，研发本身也有自己的战略，各项研发内容则是其中的战术。这样在企业大战略的指引下，逐级分解落实，就可以有效凝聚创新合力。
您刚才还提到了一个核心观点，未来中国只靠一两家创新企业或者一两个创新产业是不可能成为创新型国家的。也就是说，从国家层面来看也要坚持全方位的创新。所谓“一花独放不是春，百花齐放春满园”。大量创新型企业，将为中国成为创新型国家提供根本支撑。
新时期不能只靠客户之声来定义产品
赵福全：我们回到产品创新的主题。产品最终要交付给消费者，那么企业怎样知道消费者到底需要什么呢？过去企主要依靠调研公司来获取信息，进行所谓VOC即客户之声的调查，另外4S店可以收集一些数据，企业有时也会自己做一些市场调研，多年以来一直如此。可是这些调研结果存在很大的偏差。而今后产品的体验和服务将越来越重要。您认为在新形势下，企业怎样才能了解客户的真实需求？尤其是体验方面的真实感受？这里面还有一个产品迭代优化的问题，产品没有交付给客户就没有体验，没有体验就没有客户反馈，没有反馈又如何准确指引产品创新呢？
李骏：从汽车产业过去的经验来看，因为产品必须满足客户的需求，在很大程度上可以说是客户需求定义了产品。未来是否还会如此？我个人认为会有很大变化。
VOC确实能够反映客户的需求，严格来说是一部分客户的需求，这是其第一个特性。客户需求始终是产品开发的前提，如果企业开发的产品不能满足客户的需求，那根本不可能在市场竞争中胜出。但只是满足客户需求，并不足以确保胜出。比如如果产品趋于同质化，与其他企业的产品相比就不会有竞争优势。
VOC的第二个特性是模糊性，客户的反馈往往是不确切的，可以有不同的解读。不同的解读就会产生不同的结果，甚至可能导致开发的产品背离客户的初衷。
VOC的第三个特性是时效性，所调查的只是现在或者过去一定时段内的客户反馈。企业开发的产品往往三年之后才能投放市场，但VOC反映不出三年之后的客户需求。事实上VOC的基础是统计学，而采用当前的统计分析结果推演预测未来的情况是有很大风险的。因此，VOC只适用于定义产品最基本的属性，而不宜用来定义产品的创新功能和性能。
为了避免同质化，形成特色竞争力，汽车产品必须做好三个层面的事情：必备属性、竞争属性、魅力属性。通常竞争属性和魅力属性只有依靠创新才能真正做好。同时，对企业来说，产品创新还必须解决成本问题，即产品价格不能超出目标客户能够接受的范围，这对品牌溢价力较低的中国车企挑战更大。而解决成本问题也需要创新。例如比亚迪的刀片电池，据企业介绍成本能够做到0.3元/瓦时，这样就能大幅降低电动汽车产品的成本。这一系列创新都需要企业认真分析，准确识别哪些创新需求能从VOC中提炼出来，哪些则不能。
我们刚才谈到了创新型国家和创新型企业，实际上，如果总是基于VOC来定义产品，那就只能做一个跟随者，而无法成为引领者。而真正的创新型企业一定是引领者，例如华为就是已经走进“无人区”的企业，其创新已经没有前人的经验可以参照了。又如苹果公司的联合创始人乔布斯曾经说过，“我从来不相信VOC，因为我是引领者。”因此，产品创新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。
未来一家成熟的企业在很大程度上应该自己定义VOC，自己设定客户群。特别是在开发创新产品时，应该定义新的VOC，开发新的客户群。当前90后、00后的年轻消费者有不同的需求取向，这些恰是我们在产品创新中应该关注的重点，而不是机械地遵从于VOC。
赵福全：如您所说，VOC更多的是基于客户对现有产品的所见、所闻、所感而提炼出来的产品需求。这个需求其实是基于局部的、过去的客户反馈，企业可以将其作为产品基本特征的参考，但是如果完全依靠VOC来定义产品，是很难在市场上实现引领的。也就是说，过多依赖VOC的企业只能是跟随者，产品竞争力有限，且很容易同质化。我非常认同这一点。
第三，汽车技术将进入转型窗口期。一方面，物联网、大数据、人工智能等技术将在汽车产业广泛应用；另一方面，低碳技术将出现重大升级。近期中国主动提出提高国家自主贡献力度，力争2030年前二氧化碳排放达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。十年之后就是2030年，届时没有掌握二氧化碳减排技术的车企，肯定将被淘汰出局。
总之，未来十年非常重要，将会发生很多前所未有的变化，如汽车新四化不断深化、高等级自动驾驶开始落地等。对于中国车企来说，未来十年不仅要面对优胜劣汰、加快做强和技术转型的机遇与挑战，还必须面对诸多领域不同主体的竞争与合作。我认为，未来十年将是中国车企把握战略机遇的重要窗口期，而且这个窗口期不会很长，我们必须加紧努力。
赵福全：今天与李院士交流了近两个小时，我们达成了很多共识，也碰撞出了很多思想的火花。应该说，中国汽车产业正步入必须创新发展才有未来的新时期。就产品创新而言，原来大多是单点式、跟随式和改良式创新，甚至是点缀式创新，这样的创新已经不能满足当前产业的需要了；未来我们必须从跟跑模式转换到并跑甚至领跑模式，进行系统性、引领性和开创性的创新。同时，汽车产品创新不再只限于技术，虽然技术创新依然重要，但只是产品创新的方向之一。今后汽车企业要做的是全方位创新，以形成体系化的创新能力，并逐渐沉淀为创新文化，成为企业可持续发展的基石。
在此，我想特别提醒自主品牌车企注意以下三点：
第一，企业首先要确立合理的产品创新战略，并以决心和恒心坚持推行。而创新战略的核心，就是要“有所为有所不为”。尽管新时期企业比以往任何时候都更需要全方位创新，即把每个环节都做对做好，但是在创新方向和深度上仍然要有所选择。而掌握确保企业可持续发展的关键技术，是创新的底线，绝不能有丝毫放松。即便一开始不得不通过购买技术来起步，也要为最终自己掌握技术而不断努力。
第二，新时期产品创新要注重跨界合作、实现资源组合，这一点在技术方面尤其重要。随着产业重构日趋深化，产业边界正变得越来越模糊，物联网、大数据、云计算、人工智能等新技术在汽车产业的应用日益深入，汽车核心技术正变得更加广泛、更加多元、更加交织。整车企业不可能拥有汽车产品所需的全部技术，更不可能自己把每项技术都做好做精，所以一方面要选好重点方向，另一方面要加强合作，借助其他企业的优势能力。当然，即使都是整车企业，由于战略目标不同、品牌定位不同、细分领域不同，各家企业在选择技术侧重点时也应有所不同。不过有一点是相同的，那就是每家企业都要努力形成自己的“独门绝技”。也唯有如此，企业才有参与合作的机会，才能保证合作的持续。在此基础上，整车企业一定要参与到智能汽车生态的建设中，通过资源组合，实现合作共赢，获得所需的各项核心技术。
第三，今后汽车产品要注重换道创新。实际上，产品创新发展到一定阶段，往往局限于既有的理念和模式，导致灵感枯竭、创新停滞，即使是以创新起家的国际巨头公司也不例外。所以，必须借助其他领域的技术进步给自己赋能，或者通过自身的改变让自己使能，而当前产业全面重构也给车企提供了赋能和使能的新契机，由此汽车产品将进入到换道创新的新阶段。所谓换道创新并不是说企业要改变经营目标，而是指企业要借助外力来形成创新的新动能。这个过程绝非简单应用市场大数据就能得到清晰的创新方向，而是要有自己的明确判断，采取有效的策略，通过跨领域的资源组合和技术合作，实现企业的产品创新目标。也就是说，车企必须想明白自己需要打造什么产品，满足什么需求，为此应该采用哪些技术，又有哪些其他领域的技术可以“为我所用”。
当前，最让车企感到焦虑的可能是软件。众所周知，未来汽车产品创新只把硬件做好已经不够了，一定要把软件也做好。为此，车企首先要深刻认识到软件对汽车的重要性。其次要基于汽车产业及产品的特点来打造软件能力，从这个角度看，与其说“软件定义汽车”，不如说“汽车定义软件”。最后，软件只是手段，数据才是核心，车企一定要抓住数据，并以此为目标来培育软件能力。我们必须清楚，如果软件不能产生和处理数据，就无法让智能汽车具备自我进化的能力，这样的软件就不值得关注。实际上，不只软件，包括算法、芯片等也都要以数据为目标来发展。说到底，争论“软件定义汽车”的细节并无意义，实现产品的不断进步才是关键。
谈到智能汽车应该如何开发，我们应当认识到，单车智能无法实现智能汽车的普及应用，未来智能汽车的大行其道一定要靠多主体的协同智能。唯有通过智能汽车与智能交通、智慧城市、智慧能源即4S的协同创新，才能让智能汽车的价值最大化，为人类提供更安全、更高效、更节能环保的智慧出行服务。
安全是智能汽车的核心问题之一，也是当前汽车企业面临的最大挑战之一。如果不能解决安全问题，智能汽车就只能是镜花水月，其他所有美好的愿景都将成为泡影。事实上，当车辆驾驶主体由人变成机器的时候，一旦车企设计制造出来的汽车产品出现安全问题，将给自身带来巨大的经营风险。因为传统汽车出现交通事故，往往是驾驶员操控失误的责任；而自动驾驶汽车如果出现交通事故，显然与驾驶员无关，只能由车企来承担车辆操控不当的责任。而且自动驾驶汽车一旦出现问题，很可能是群体性的，会造成大面积的交通瘫痪，可怕程度远远超过此前单一车辆的事故。当然反过来讲，如果哪家企业能够很好地解决了智能汽车的安全问题，就有望成为未来竞争中的赢家。
然而智能汽车安全是复杂而庞大的系统工程，想要找到系统性的解决方案谈何容易？为此，整车企业、零部件企业、ICT公司、科技公司以及国家管理部门、标准法规制定机构等各类相关主体必须彼此互动、共同合作。一方面，推动智能汽车安全强制标准和法规早日出台，以规范行业竞争和产品要求；另一方面，促进企业提升汽车安全的使命感和责任感，不断加大投入，加快实现智能汽车安全技术的全面突破。
过去二十年，中国车企取得了长足的进步；未来十年，中国车企将迎来重大发展机遇。当然，要想抓住机遇并不容易，企业需要掌握更多的核心技术，拥有更强的创新能力。特别是在产品创新方面，“小打小闹”没有未来，企业必须勇往直前，开展全方位、颠覆性的系统创新。同时，产业变革也给企业带来了巨大的挑战，未来汽车相关法规将越来越严，对汽车技术的要求也将越来越高。汽车企业不仅要满足消费者对产品智能化、网联化不断升级的需求，更要面对2030年碳达峰、2060年碳中和目标的压力。所以，所有车企都必须在节能减排和智能网联等方面持续加大投入、加强创新。
无论如何，未来十年将是中国汽车产业转型升级的战略窗口期。中国车企必须努力把握住这个难得的窗口期，走出国门、走向世界，尽早成为在全球范围内拥有一定市场份额和品牌影响力的世界级优秀车企，进而推动中国汽车产业的由大变强。未来十年，值得期待！
谢谢李院士！
来源：凤凰网汽车
