这一季《赵福全研究院》开始，连同下一季，我们将栏目聚焦在汽车行业中的零部件企业，本季我们邀请福耀玻璃工业集团董事长曹德旺、山东玲珑轮胎董事长兼总裁王锋、航盛电子股份总裁兼CEO杨洪、盛瑞传动董事长兼总经理刘祥伍、精进电动董事长兼首席执行官余平五位零部件大咖，在汽车产业即将面临变革与融合的大背景下，凸显零部件企业所担负的使命和责任。同时，我们呼吁大家支持中国汽车零部件企业，也希望政府用国家资源支持零部件产业发展，以下是赵福全院长对话精进电动科技股份有限公司董事长余平的访谈实录。
赵福全：凤凰汽车的各位网友，大家好！欢迎来到2017上海车展凤凰汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目。今天我们非常荣幸地请到了精进电动的董事长余平，请余总和网友们打个招呼。
余平：大家好，非常荣幸有机会和大家见面，也感谢赵院长给我这个机会。
赵福全：这次也是我们第一次尝试做零部件企业家专场。消费者因为买车、用车而更关注整车，却不知道零部件才是汽车的关键，是真正的幕后英雄。很多网友对国外整车企业以及自主品牌整车企业都很了解，但是对零部件企业则不然，甚至可以说很陌生。今天借此机会，请余总和大家介绍一下精进电动的发展背景、企业使命以及经营规模等情况。
余平：精进电动是一家汽车零部件企业，我们的核心业务是电动汽车和其他新能源汽车的驱动部分，也就是电机以及驱动总成的开发、集成、生产与销售。如果把电驱动系统类比为新能源汽车的“发动机”，我们就相当于是新能源汽车的“发动机”企业。同时，我们的业务也涉及驱动系统里的电控、电子、动力传动以及储能等核心产品和技术。
目前，我们公司的规模还不大，每年大约10亿左右的产值，但是从市场份额来看还是比较领先的。我们在新能源客车市场的份额全国居首，基本上每四、五辆新能源客车里就有一辆配备的驱动电机或者驱动总成是精进电动的产品。在新能源乘用车领域，我们则正在向国内第一的市场地位发起冲击。此外，在国内零部件企业中，我们也是“走出去”做得不错的企业，出口市场份额也是该领域的全国第一，基本上可以说是国内唯一一家能够向北美及其他发达国家市场大批量出口驱动电机及总成的企业，其中电机出口份额更是占到100%。
精进电动从2008年建立开始，发展到现在已经有9年的时间，员工规模目前在1200人左右。同时，企业还在继续蓬勃发展，公司总部和研发中心设在北京，另外在上海和石家庄，包括在美国的底特律和加州都设有研发中心和生产基地，最近在南京又成立了新的研发和客户支持分中心。公司的营销和售后服务网络遍布全国各地，一共有四、五十个网点，此外，我们也在国外建立了客户支持和服务网络。
赵福全：听了余总的介绍之后，大家可以了解到精进电动是一家围绕新能源汽车产业布局的核心零部件企业。虽然成立的时间不长，但在这个领域已经做得很成功、很有特色了。现在行业里只要一提电动车“三电”核心零部件中的电机，肯定就能想到精进电动。
在短短的9年时间里，精进电动的产品已经不仅仅供应给国内企业，同时也给国外一些著名的整车企业供货。虽然还没有形成非常大的规模，但也已经有上千名的员工和遍布全国的服务网点。其实我知道，精进电动是你们几位海归回国创业成立的，在新能源汽车这一全新领域能用这么短的时间做到今天这个位置很了不起，也很不容易。你能不能和大家分享一下，作为海归回国创业的心路历程，包括创业过程中的得与失，有哪些经验或者教训可以和大家分享？尤其是面对一个全新的领域，即使本土人才想创业成功都很难，而你在国外呆了这么多年，再回来创业是如何克服“水土不服”的？又是怎样从无到有做到今天的？
余平：感谢赵院长的褒奖，其实精进电动离真正成功还是有差距的，至少离我们所期望的目标还有一段距离。但不管怎样，也算是经过了将近10年的奋斗，有了一个不错的起步。而如果从最开始写商业计划算起，到现在已经有十几年的时间了，前期的准备工作对于我们创业型企业来说也是一个艰辛的过程。
从海归创业的角度来讲，我觉得，一方面我们在视野和知识、经验积淀方面有一定的优势。我们对国际化企业的体系、国外的客户群体以及未来技术的发展方向，都有一定的了解和认识，可以带回来应用到创业中。特别是新能源汽车是全新的领域，真正的起步和发展是在90年代，当时以通用、丰田这些全球顶级车企为首，开始做纯电动汽车和混合动力，奠定了不错的产业化基础。也就是说，国外的汽车电动化在90年代就已经开始了，而我们那时候恰恰在国外学习、工作，因此在回国之前就对这个领域有了相当多的积累，这一点应该算是我们海归回国创业的一个优势。
另一方面，我和创业团队的平均年龄偏大一些，基本上都是在国内工作过一段时间才到国外去读书进修，又在国外学习和工作相当长的时间后再回来创业的，我们大部分人在国内都有比较充足的工作经验，而且至少都在国内读完了本科，所以“水土不服”其实对我们不是太大的问题。而因为我们是海归，在过去10年里，国家对海归创新创业的支持力度很大，给我们提供了很多实质性的帮助。借助国家鼓励海归创新创业的东风，这也是我们创业比较顺利的重要原因之一。
但是我觉得这些优势都是暂时的，或者说都有一个窗口期。目前在国内“大众创业、万众创新”的大环境下，非常多优秀的本土创业者不断出现，海归的优势已经越来越小了，因此企业真正的、长期的优势，还要靠自己不断地努力来形成和巩固。
赵福全：其实任何一家企业都永远面临着机会，也永远面临着挑战，即使是百年老店，也会面临新的挑战。余总很谦虚，说你们还不算成功。但我认为至少可以说，精进电动已经成功地迈出了第一步，实现了从无到有，而且你们的产品和技术，已经得到了行业包括国外企业的认同。
你在国内工作过，然后出国，再回国创业，不仅对东西方文化都有了解，而且在国外的学习工作也使你对于前瞻技术的发展方向有着敏锐的洞察力，所以回国之后抓住了国内发展新能源汽车的战略契机，迅速实现了从无到有的创业启动和初步发展。
我记得有一次你的重要搭档蔡蔚博士和我说过，创业真的是很不容易，因为要面临资金的压力、团队的稳定性等等诸多困难。在创业过程中必然要面对资金、土地、人才、激励机制等一系列问题，要和政府的各个部门打交道，例如建厂过程中涉及的土地、环评等等，而这些事情我想绝对不是海归的强项。那么作为海归创业者，你们是怎样应对这些挑战的呢？
余平：作为像我和蔡蔚博士这样的海归，包括我们团队的其他很多成员，创业时年龄都不算小了，也都有一定的经验，而且在国内外的企业、高校都历练过，所以可能没有海归创业的所谓“水土不服”。但是我们的创业历程仍然是非常艰辛的，和其他创业者一样，我们在创业过程中面临的最大挑战就是市场的不确定性。我们努力走在市场的前面，提前半步或者一步，但也正因如此，我们必须承担客户及市场存在很大不确定性的风险，也包括政策的起起伏伏。我想，这也是我们公司发展得还不是很快的原因之一。
9年的发展过程中我们也有过比较大的起落。例如2013年我们在出口市场最重要的客户遇到了困难，也直接导致了我们全线停产。我们的产值也曾经从1.2亿一下掉到3、4千万。又如近期国内市场也遇到了由于政策起伏导致市场不稳定的情况，同时竞争日益激烈又造成了局部的产能过剩，这也直接影响团队的信心，带来资金的压力。所有这些都是我们创业过程中不得不面对的困难。
但从另一个角度看，其实这些困难也给了我们很好的历练机会，如果真是一帆风顺走到现在，我想团队的心态就会比较浮躁，我们的发展可能也会由于盲目乐观而过于激进，从而过快地投入很多资源，给自己背上不必要的包袱。一旦遇到市场的跌荡起伏，有可能这些包袱会对我们经营的灵活性造成很大的影响。所以恰恰是这些困难帮助我们在市场起伏中不断历练我们的团队。
同时我觉得作为创业者，以及公司的管理者，要时刻洞察机遇，一旦市场有机会就要抓住它，大步快跑地前进。所以正确的战略判断是第一位的，不能跑错方向，不要跌大跟头。特别是当你在本领域跑在别人前面一点点的时候，千万不要出现大的误判。也就是说，现在一边打今天的比赛，同时还要一边想明天的比赛怎样打，要为明天的比赛做一些技战术的准备，这对我们管理者是最大的考验。其实无论是海归创业者，还是国内创业者，大家都会遇到各种各样的困难，也都需要在各种困难和起伏中不断成长。
赵福全：每一位创业者，都会经历很多艰难，在这个过程中交了很多学费，但同时也历练了自己，使自己变得更坚强、更成熟，从而有可能在未来取得更大的成功。不过，会不会出现这种情况：当你过分成熟的时候，就缺乏了创新的精神，甚至对于出现的一些战略机会，也不敢去把握了呢？
余平：这对创业者来说是一个特别好的问题。当您有了一定的基础以后，就会给自己背上一些思想包袱。比如会考虑业绩会不会下滑？成长会不会太慢？研发支出和利润报表之间的关系，等等。在这些情形下，我们难免会有一些包袱。
但是作为创业者，还是应该看得更长远、更宏观一点。比如精进电动现在还是一家不大的企业，以现在的规模如果能多赚两、三千万利润，比例是很高的，但实际上并没有太大的意义，无法改变整个大格局。可是如果我们把这两、三千万都投入到自我完善中，就可以在研发、生产、服务以及体系建设等方面做很多工作。所以，在保证企业健康持续稳定发展的同时，我们更应该清醒地认识到目前自己的企业处于什么发展阶段，并制定相应的战略。我们现在还处于初级阶段，刚刚过了婴儿阶段，但还处于学龄前儿童的阶段。未来我们还要实现一两个数量级的提升才能真正走到国际舞台的核心位置上，与非常成熟、出色的国际对手展开有效的竞争。
而在当前阶段，我们要关注的不仅仅是今天企业的局面，更要考虑如何在“保江山”的基础上继续发展。要真正把握好我们行业的发展趋势，这种发展真正需要的核心技术，以及将会由此产生的市场空间。要了解客户的需求和痛点，真正贴近客户，掌握他们需要解决的问题。与此同时，要舍得进行大量前期的投入，把包括核心技术自主研发在内的关键能力都构建起来。
赵福全：讲得非常好。事实上有的时候正因为经历了很多困难，所以人也变得更成熟，更知道自己真正需要什么。刚才你谈到眼前多赚点钱，改变不了大格局，但是如果将这部分钱投入到研发上，可能会让企业发生质变，尤其可以为未来5年、甚至10年做好战略储备。
在这个过程中，自然而然就带来一个问题，你刚才说到曾经销售额一下从1.2亿变成三、四千万，这种跌宕起伏在很大程度上是不是因为选择做实体经济的缘故，因为实体经济必须要有固定资产的投入。如果没有研发的投入，就设计不出作品；没有制造的投入，就生产不出产品；最后没有销售的投入，产品就不可能变为商品。而在没有拿出产品之前，恐怕不会有任何一家整车厂愿意和你互动。现在很多人都在讲轻资产，不愿意做实体创业，就是觉得实体经济投入太大。那么，是什么原因让你选择了实体创业呢？另外，你们在国外的经历肯定也不是只围绕着新能源汽车，是什么原因让你选择了新能源汽车领域，又是什么原因让你选择做新能源零部件，而不是做新能源整车呢？
余平：创业难，实体创业更难。您说得很对，实体创业需要很多的投入，而且生产制造这些基础性投入产生的负担很重，会给企业背上不小的包袱，当市场突然发生变化时，背着很多固定资产的包袱确实是非常大的挑战。像我们在创业历程中就经历过两轮严重的危机。
那为什么我们还下决心做实体创业？因为我们认为汽车行业不管怎么发展，最终还是要归结于一个产品，毕竟产品是看得见、摸得着的。同时对于汽车来说，消费者坐进去，要能感受到安全可靠，要有驾驶和乘坐的愉悦感，这些都必须通过打造好的产品来实现，而打造好的产品，必然要有所投入。
同时，我们看到汽车产业正在经历一场革命，这是一个巨大的机会。前不久麦肯锡发布了一个关于汽车未来8大趋势的报告，其中提出一个概念，即0.5级供应商。以前一级供应商主要供应电机、电子控制器、制动装置等，现在越来越多的整车厂把精力逐渐转向了客户体验、驾驶感受、智能网联等，而要满足这些方面的新需求，就必须有企业来提供核心零部件，来做核心硬软件的创新，这就给我们零部件企业带来了巨大的机会。前提是我们要舍得投入，切实把产品做出来，同时不仅仅要把一个个零部件做出来，更要把总成做出来，把系统做出来，从而真正服务于客户的核心需求。这样我们与整车厂的结合度就会比通常的一级供应商更高，我们就可以成为系统的供应商，即所谓的0.5级供应商。以后可能有些零部件厂商，已经不能再称为“零部件企业”，因为它可以造出半台车，甚至有能力造整台车。这样也会使整车厂变得更加灵活，可以更专注于客户体验和销售前端。
这就是为什么我们选择了实体创业，尽管实体创业是一件非常艰难的事情。我们绝不是一个轻人工、轻资产的企业，我们既要聘请很多的人员，投入很多的研发费用，又要冒研发失败和市场波动的风险，还要承担保修服务、产品召回等各方面的责任，尤其是现在整车召回都要求追溯到零部件。但反过来讲，恰恰是这些资产，我们在团队、体系以及研发等方面的投入，构成了这个领域的门槛。我觉得在创业大潮中，大家更应该选择高门槛行业，如果是一个低门槛的行业，即使现在是蓝海，最终也必将变成红海市场。因此我们选择进入高门槛的新能源核心零部件领域，这也是我们团队、包括投资人下决心选择实体、搞创新、做研发的原因之一。为了真正把我们一体化的研发、生产、质量和销售、服务体系搭建起来，是必须要花钱、花精力的，而且需要用优秀的人才。只要方向正确，投入时精打细算，我们精进电动的管理团队及股东团队对此一直都是非常支持也非常果断的。
赵福全：也就是说，你们在创业时并不是简简单单因为新能源汽车很热门，而是进行了综合的战略判断。同时，你既承认实体创业之艰难，需要有大量的投入，但同时也强调实体创业经过一段时间的积累和沉淀后，就会形成别人很难取代的核心竞争力，并由此构成行业的高门槛。相反，如果就做互联网等轻资产创业，别人往往很容易效仿，而一旦你的核心人员被挖走了，企业也就没有什么竞争力了。因此，最终还是选择做实体创业，甘愿为厂房、试验设备以及研发等做大量的投入。
余平：正是如此。像汽车企业，尤其是核心零部件以及其他高科技企业，产品和技术是流水的，但能力和体系是永恒的。所以，我们最重要的使命就是，打造一个能够根据市场需求不断推出新产品和突破新技术的能力和体系，而这个能力和体系需要大量的投入，有非常高的门槛。刚才我也讲到公司过去发展得并不是很快，因为我们投入了大量的资金在能力和体系的建设上，我们花了大量的精力把我们的知识、教训和经验都积累起来，让我们的团队成为一个可以储存知识、并不断自我学习的组织。
赵福全：那么9年前创业时，你们为什么不选择做整车，是因为那时候获得资质比较难吗？假如今天重新再给你一次创业的机会，你还会选择零部件吗？还是会去做整车？
余平：我想我还会选择零部件。
赵福全：为什么？
余平：我从学校毕业以后直接进了通用汽车，在通用汽车工作了10年左右。可以说，我在整车行业里做了很长的时间，这锻炼了我的整车观。所以，当我离开整车厂、创业做零部件，也就是从甲方转变为乙方的时候，我可以更多地从整车企业的角度去考虑对零部件的需求，更充分地了解客户对技术和品质的要求。
我现在很高兴做乙方，因为同时有五、六十家客户，我们可以和五、六十家乘用车、商用车的不同整车企业交流，不断向他们学习，这真是一个拓展眼界、提升自我的机会。
我们创业时的商业计划书是在2005年开始写的，2006、2007年开始搭建团队以及接触投资人，到2008年企业才正式创立起来，这是一个比较长的过程。那时候汽车行业的融资是非常困难的，如果能够融到一百多万美金或者一千万人民币，就是很不错的起点。我们也是基于这种条件来考虑自己能做些什么的。如果当时说要建一个整车企业，那简直是天方夜谭。尤其是我在通用汽车工作多年，很了解国外整车企业的体量、体系和核心竞争力，感觉自己创业最终达到那种水平是一件不可思议的事情。所以当时就在考虑如何找到一个合适的突破点，最后决定在零部件方面做一些工作。
我记得2005年写创业计划的时候，“精进电动”这个名字就已经起好了，当时心里想的就是汽车的电动化和混动化，因为从1993年通用推出 Impact电动轿车开始已经过去十多年了，在2005年，我认为汽车行业“告别铅与火，迎来光与电”的新时代即将到来。所以做战略规划时就想，我们就要做最核心的电驱动系统，做电驱动系统的核心零部件。
我们选择了从电机起步，一方面在当时汽车驱动电机是较为稀缺的资源，另一方面电机产品本身不是特别复杂，比较容易迅速形成一定的规模和产值，可以把创业最初的一步迈出去。10年之后再审视当年的决策，我想如果能重新选择的话，我们还是会专注于核心零部件，尤其是今天零部件已经向总成、系统演化，重要性正在不断提升。
现在，我们终于可以像药房里的抓药师傅，可以根据整车厂的配方，随时提供最合适的药材。当我们要去做某个特定需求的电驱动系统时，就从电机、传动、电子、电控以及软件等小抽屉里拿出最合适的一种，组合搭配形成一款新产品。也就是说，我觉得精进电动已经到了这样一个阶段，通过不断的技术积累，在核心创新的基础上，不断地开展组合性创新，可以为客户提供更好的解决方案。这样我们的发展空间也会越来越大。简单做个估算，如果在一辆整车里我们能占1/10的价值，而我们可以同时为二、三十家整车企业服务，最后所形成的体量和回报会是多少，我想可能比当初选择创建一家整车企业还要大。
赵福全：如果精进是把博世、电装、麦格纳这种世界上举足轻重的零部件公司作为最终的发展目标，那当然是不逊于创建整车厂的宏伟蓝图。
余平：他们都是汽车零部件业务在三四百亿美元级别的企业，即使和很多整车企业相比也毫不逊色。所以，我认为零部件企业无论从技术含量，还是从体量上讲，都有很大的发展空间。
赵福全：你认为做实体经济，尤其做核心零部件，让你觉得心里更有底，因为门槛比较高，当然前提是自己先要突破这个门槛。这就带来一个新的问题，你觉得精进电动的核心竞争力究竟是什么？刚才你也说电机相对来说不算复杂。另外，团队的核心人员也会有更替，像蔡蔚博士这样一流的专家也是要退休的，那么后续团队怎样确保还能不断前进呢？
余平：首先我认为，要达到汽车行业高质量和重体系的要求，企业的综合实力是很重要的因素，这考验企业全面的竞争力，包括企业的体系架构、运营管理、核心技术以及销售服务能力等。而这其中，我想最基础的应该是产品本身的竞争力。精进电动在几个领域内的产品竞争力应该说都是非常强的。
首先，我们的基础业务就是电机，目前这个领域早已变成红海市场，竞争非常激烈，但是真正高水平的电机供应商仍然是稀缺的资源。我们打造的核心竞争力之一就是优质的电机，这种优质不是在某一项指标上特别突出，而是全面的性能卓越，包括工作效率、振动噪声等方面都要好，而且还必须节能、耐久，同时价格也要有竞争力，不一定最低，但一定是性价比非常高，这才是真正的核心竞争力。
其次，我们要在传动和驱动系统方面构建核心竞争力，而且最近也取得了很多突破。我们的双电机混动系统，既能产生很好的动力，又非常节能；我们的免维护离合器技术，用于混合动力系统，可以使混动客车在一百万公里里程内都不用对混动系统进行维修维护，我们的客户可以“忘掉”离合器换机油以及换变速器这样的工作了。这也是我们的核心竞争力之一。
最后，谈谈我们的两档变速器，两档变速器在电动汽车行业一直是一个难题，因为种种原因始终没有优秀的产品。而在今年我们已经启动了两档变速器的量产工作，并且一次性申请获得了十几个公告，这也是国际上首款真正量产、能够实用化的电动汽车专用两档变速器。正是这些产品和技术，逐渐形成了精进的核心竞争力，也把我们推向比较领先的地位。
赵福全：现在精进电动的总量不大，但是有五十多家客户，到底你们在技术上有什么样的诀窍（know-how），可以用高性价比的产品同时满足这么多不同客户的需求？我想，你们在平台化、模块化方面一定有自己独特的技术诀窍（know-how）吧？
余平：平台化、模块化的开发是必须要做好的，这一点世界级的大型供应商都很值得我们学习。比如博世的动力总成产品、爱信精机公司的变速器产品，还有一些电机同行的产品，都是平台化、模块化的。因此精进电动在产品开发的过程中，也非常重视平台化、模块化，一定要把我们的核心技术统一化、系列化、共享化。比如我们的软件平台技术，从电机控制器、到变速器控制器、再到动力系统控制器、一直到其他小的控制器，都是通用的，构成了一个系列化的平台，然后我们只需要把这些软件技术应用到不同的领域里就可以了。同时，我们的变速器、电机也都是平台化、系列化的。
举个例子来说，目前我们有五、六十家客户，这么多家整车厂，不可能给每一家都量体裁衣地专门开发一款专用产品。实际上整个汽车行业的核心供应商依靠的都是模块化、平体化的产品，比如玉柴的发动机、法斯特的变速器等，现在精进电动的电机和驱动系统也是这样完全可以共享的产品。在共用产品平台的基础上，我们再围绕客户的特定要求，进行很多有针对性的应用开发。例如同样一款250 N·m的电机系统，可能像吉利帝豪这样的产品，需要非常安静和平顺的加速体验，而像长城华冠的跑车产品，需要在瞬间产生很强的推背感，我们要根据客户的不同需要进行个性化的标定匹配。
赵福全：能不能和大家分享一下量化的数字，商用车目前有几个平台，乘用车呢？这些平台能实现多大的共享率？
余平：共享率是非常高的，拿商用车电机系统来说，单独的电机平台一共只有三个：460系列、365系列、290系列，但我们一共有二、三十种产品。我们可以通过不同的细节定制，按照客户的需求把产品做出来。而变速器只有两个平台：MD和LD，即中型产品平台和轻型产品平台，下一步还会再开发一个重型产品平台，这样基本上三个平台就把商用车的全部需求覆盖了。最高输出扭矩可以高达10000N·m，最低输出扭矩则可以低到400N·m左右，转速和车速覆盖面都非常广。这就是平台化、模块化的力量，因为只有如此，一家企业才能够把不同客户的需求集合起来，真正发挥规模经济效益，这也是供应商的价值所在。
赵福全：是否有一些客户的需求是在平台覆盖范围以外的？如何面对这些客户呢？
余平：很多乘用车客户就是这样的。在这种情况下，我们的研发团队会与他们合作进行协同开发。比如我们刚给美国克莱斯勒量产的Pacifica Plug-in Hybrid供货，这是世界上第一款插电混合动力MPV车型，我们负责提供两台电机以及挑战性非常高的高速主传动齿轮。这些零部件的研发和产业化已经历时6年多了，经过A、B、C、D轮样机的一系列持续改进，才真正进入量产阶段。这完全属于另外一种定制开发的模式，这些零部件要放入变速器总成，只能根据客户变速器的需求“量体裁衣”，而且无论性能，还是工艺等各方面的要求都非常高。我们开动了自己的研发机器，部署了很多的研发资源来支持客户，为他们提供所需的零部件产品。实际上，不只国外企业，我们与国内很多客户也开展了大量的合作开发工作。
赵福全：在这方面，我觉得精进电动很值得广大零部件企业学习。说起平台化、模块化，恐怕这些概念大家都知道，但是究竟怎样做才能真正落地，并且努力做到极致，从而能够以最小的前期投入、最大程度地满足客户五花八门的需求？精进显然做到了这一点。同时，精进电动也愿意和有需求的客户一起投入、合作开发新品，这其实也是在做技术储备，并使企业更加赢得客户的信赖。
我想了解的另一件事是，电机系统既包括硬件，也包括软件，那么软件这部分精进电动自己做多少？又或者与谁合作一起做吗？
余平：软件部分我们完全靠自己。精进电动的产品研发理念是追求极致，极致到我们所有产品的每一次分析、每一张图纸、每一行程序、每一个电路图都要由自己掌握，这当然包括了我们产品的软件部分，从模型到算法再到编程，以及很多针对软件的测试都要自己掌握。我们认为，软件是实现电驱动系统产品性能提升、成本降低以及满足日益提升的客户需求的最关键手段。软件方面的投入再大也是值得的，最后都会体现在产品性能上。
赵福全：的确，控制等软件方面的投入最后都会体现在产品性能上，而客户会根据体验和感觉来判断。
余平：没错，软件方面的投入都会体现在产品性能上：一方面，我们可以通过软件实现非常精密的控制，就像电池行业要搞精益的SOC（State of Charge，即荷电状态）控制，而我们电机驱动行业必须把电流、电压以及传感系统的控制做到非常精细，这样才能使我们节省大量的设计裕量，把系统的成本降得更低。
另一方面，我们的软件开发可以做到更深层次的优化，在确保动力性的同时，利用软件还可以提高效率，以及改进振动和噪声。我们仅用独特的智能降噪控制技术就可以把电机的高频噪音降低6-7分贝，作用非常好。目前，软件在我们产品研发里所占的比重越来越高，这也是我们必须掌握的核心技术之一。
赵福全：你刚才强调了很多核心技术都必须由自己掌握，并且说这是你们企业产品研发的主导思想，或者说也是一种企业文化。但是一家企业的精力总是有限的，尤其随着产品品种的不断增加，业务范围的持续扩大，最终一定要“有所为，有所不为”，不可能事事都要做，更不可能事事都自己做。那么目前精进电动的核心产品里，有哪些是自己掌握的，又有哪些是外包的呢？
余平：确实如此，企业在发展过程中决定要做什么并不难，难的是要抵御住某些诱惑，决定不要做什么。对此，我们也有自己的判断和原则，一些领域我们明确不会去做：像比较低端的电机市场，如电动自行车、低速电动车等的电机产品我们就不去碰；还有一些现在已经竞争得血流成河的市场，我们也开始逐渐限制或退出。因为整个行业的水平进步了，很多企业已经完全可以满足相对低端的市场需求了，有的企业即使尚无正向研发能力，但通过逆向工程也可以拿出不错的产品，在这样的领域我们的优势得不到体现，所以不如放弃。换句话说，精进要做的一定是在核心技术、产品质量等方面能够充分体现我们优势的产品。
我们会画出一条明确的分界线：像电机业务方面我们只做较高水平、较高门槛的产品；而传动和动力总成业务方面，只有客户需求一个完整的系统时我们才做，同时对于一些比较传统或者不适用于新能源汽车使用的系统，我们也不做。因为在传动领域有很多不同的技术路线，我们是经过很多研判之后，才决定走目前这条相对高端的技术路线的，当然必须坚持走下去。例如我们经过5年的开发，把电磁离合器产品的相关问题都解决了，现在这款产品可以用作混合动力系统的模式切换离合器，可以用作变速器的换挡离合器，也可以用作电桥模块的切分离合器。围绕这个核心技术，我们再把传动和总成业务一起做起来，这就是我们努力的方向。而传统的干式离合器、湿式离合器技术路线，我们就不会考虑。总之，我们会研判哪些做，哪些不做，如果做就要做行业里面比较独特的、真正符合行业和客户需要的优质产品。
赵福全：尽管我们是老朋友了，接触也比较多，但这还是第一次近距离听你详谈企业的战略选择以及背后的思考。尤其在当今的中国，不缺诱惑，不缺机会，到底什么样的机会应该抓住，什么样的机会应该舍弃，这是很难判断的。我一直讲，未来汽车产业的边界将越来越模糊，这个时候机会更多，似乎无处不在。但是产业可以无边界，企业经营不能无边界。究竟如何利用有限的资金、人才、技术等，最快速度地形成面向未来的核心竞争力，这非常挑战创业者及领军人的战略眼光和定力。往往刚开始时由于资金有限，容易缩手缩脚；当有了一定规模后，社会资本纷纷涌入，同时也会有更多人才来投奔你的时候，就容易“发飘”，由此带来投资过度及摊子铺得过大，以至于逐渐搞不清自己的主业是什么，自己的核心竞争力是什么了，反而凭白背上了沉重的包袱。所以，一直都能做到“有所为，有所不为”，真的很不容易。而在和余总的交流中，我听下来感觉精进的思路是清晰的，产品的选择也是合理的。
刚才谈了很多关于精进电动的企业战略，现在我们换一个话题，谈谈行业。9年前你选择了新能源，选择了电驱动，这是一种战略预判。唯有站得高、看得远，才能看得清、看得准，事实证明你当时的判断是正确的。那么，现在你怎么看待中国新能源汽车产业和市场？你对未来5年的发展有怎样的预测？
余平：我个人可以说是信心满满。中国乃至全球新能源汽车产业的发展，与主要国家的政策息息相关，总体上看这将是本轮汽车行业革命的一个核心内容。这次动力革命实际上从上世纪90年代就已经开始，我预计将会持续50年的时间。中国以及美国、日本、欧洲的新能源汽车产业，目前正处于这50年历程中的一个比较快速的发展时期，后续可能也会有发展稍慢的时期，会有一些起伏，但是新能源汽车总体的上升趋势是必然的。
从大环境、大趋势看，新能源汽车市场绝对没有问题，迟早必会发展成为一个巨大的市场。现在全世界每年销售9000万辆乘用车以及轻型商用车，近亿台各类发动机。如果最终这些车辆都被电动车或者混合动力车替代，这将对电机驱动、传动系统产生无比巨大的需求。我感觉，这是汽车行业发展了一百多年以后，迎来的一个革命性的变革期，机遇可谓千载难逢，非常值得我们庆幸。
特别是对于中国市场未来5年的发展，我更有信心。最近各部委发布或正在酝酿很多令人振奋的政策，包括新能源汽车积分制度即将实施，很多专家都认为中国新能源汽车产业即将迎来大发展。目前我们正处在由政府推动向市场驱动的关键转型期，在这个阶段，政府的推动将逐渐由直接财政支持向法规驱动转变，这个转变将会使新能源汽车市场越来越健康，也越来越有竞争力。所以，我个人对中国新能源汽车产业的未来非常乐观。
赵福全：利用今天这个机会，你想为精进电动，也为整个行业，呼吁些什么吗？我想你也不会对各个方面的政策及措施都非常满意吧？
余平：我觉得需要呼吁的还是希望政府多支持零部件企业的发展。为什么？因为在汽车行业的创新中，零部件占据半壁江山，而且今后很多核心的创新，都将发生在零部件领域。希望国家和行业针对关键零部件短板，建立各种专项支持，也包括其他各方面的政策，全力支持中国零部件企业做大做强，支持中国零部件企业的品牌建设。目前我们在科技进步方面有较好的支持，对生产制造的智能化升级也有不错的支持，尤其是对于新能源汽车的“三电”核心领域，各个地方的发展积极性正在持续高涨。这些都希望能够继续保持下去，甚至能够不断强化。
总体来说，我觉得国家和行业对建设零部件品牌，没有像建设整车品牌那样重视。在这方面，我希望有所改变。我一直要求团队一定要把品牌做好，形成口碑，要努力做到不管哪家整车企业，看到“精进电动”品牌的产品，就直接免检采用。
赵福全：或许政府认为，品牌建设归根结底是企业自己的事，如果你把产品一直做得既便宜又好，自然而然就会被客户接纳，并形成品牌效应。这就带来另一个问题，你认为零部件品牌的内涵究竟是什么？应该如何来打造？
余平：我认为零部件的内涵有两个：一个是品质，其基础就是质量，并且这在零部件品牌内涵中绝对排在第一位。所有的整车企业最重视的都是零部件的质量，因此零部件的一致性和稳定性非常关键。另一个是技术，尤其是复杂系统的核心零部件，必须要有技术的支撑。因此，零部件品牌建设的过程，就是企业持续提升产品质量和技术水平的过程。目前，国家在技术方面支持力度不小，后续可以考虑在质量方面予以一定的支持。
赵福全：那么具体需要国家如何支持呢？在技术方面国家可以提供一些资金，制造方面可以通过一些示范工程来引导，而在质量方面，你觉得国家应该做些什么？
余平：首先是教育。我们大学的专业里现在鲜有工业工程等专业，如果你去学校招人，真正懂机械制造，能够完成设计图纸，搞质量工程的，基本都是机械专业的同学，但是他们对工业工程的了解并不充分。
实际上，国外的机械专业涵盖了更多的内容，包括机械制造、系统设计、软件、自动控制、汽车工程、燃烧、传热等等，这是一个很大的专业。而工业工程则是一个独立性很强的体系，是与机械专业紧密结合的一个专业。我觉得，我们国家在制造和质量方面的教育投入严重不足，很多高校更热衷于比拼EI、SCI论文，但真正培养出来的人才，却不具备一些核心的基本知识。例如如果让学生回答说什么是CPK（过程能力指数），什么是CMK（设备能力指数），多数学生都答不上来。这就产生了教育体系和行业需求脱节的问题。
赵福全：我们的教育体系更应该重点培养满足未来社会需求的人才，当然这并不容易，不是说简单提高动手能力或者实践能力的问题。首先要想清楚未来社会到底需要什么样的人才，这其中必然要有一定的基础知识和基本理念的传授，但肯定还远不止于此。另外，你觉得这种教育的完善与国家支持零部件企业打造品牌有什么关系？
余平：品牌和技术、质量都是直接相关的，但是实际上我们在制造和质量方面往往面临人才荒。所以我希望国家从教育改革的角度予以支持。
另外，我觉得国家大力支持国内零部件企业走出去、参与国际竞争，也非常重要。这一点日本做得很好，大家都听说过NEDO（The New Energy and Industrial Technology Development Organization），JIPA（Japan Intellectual Property Association，日本知识产权协会）这样的组织，日本有国家层面的技术和知识产权战略，并通过这个组织给予零部件企业以极大的支持。恰恰是这些支持，成就了像日本电装、爱信精机等杰出零部件企业的核心技术并助其保持在前列。零部件企业强大了，整车企业自然也会强大起来。而且从品牌角度看，这些零部件企业都形成了世界级的品牌。我想，应该把提升零部件品牌的美誉度作为国家战略，这样才能激励零部件企业更有效地参与市场竞争和加快技术进步。
目前我们国家在积极推动零部件产业的发展，特别是对电池方面国内的骨干企业给予了很多支持。但是对于零部件品牌建设还没有足够的重视，同时从鼓励零部件企业走出去、提高国际影响力的角度看，引导力度也还有欠缺。
赵福全：刚才这个话题我们今天没有时间充分展开，但是确实非常有意义。大家都知道零部件不强，汽车产业很难做强。反过来讲，零部件不是建设汽车强国唯一的推动力，但一定是关键的推动力之一，整个行业对此是有共识的。不过大家对于具体应该怎样做，还有困惑。而余总提到了一个很重要的观点，在零部件品牌打造方面，国家也应该有所作为。很多人可能会想，打造品牌不就是企业自己的事情吗？而听了余总的话之后，就会觉得这还真不只是企业的事情，不仅国家应该给予直接的引导和激励，而且如果再延伸一点，培养满足企业实际需求的人才，也是支持零部件品牌做强的重要内容。同时，你也提到“走出去”，在这方面像商务政策、财税政策以及外交政策等，我们都还有很多事情可做。
接下来一个问题，这么多年来，你在国内外企业都工作过，回国之后做零部件，自然更要“吃百家饭”，既给国内整车厂供货，也给国外整车厂供货。在这个过程中，你觉得国内和国外整车厂最大的差异是什么？你想给国内整车厂什么建议吗？
余平：差异因具体企业而异，但中外整车厂确实有着明显的不同，主要体现在对于速度和体系的要求上。国外整车厂对体系的要求非常高，工作按部就班，一步一步做得非常细，但是也比较慢。国内大部分整车厂也都已经建立了比较完整的产品开发流程，但是他们往往要求非常快的速度，这样迭代验证和容错修正的机会就比较少。给国内整车厂配套，在速度方面确实存在挑战，有时候时间真的赶不上，或者该做的工作来不及做完，这是常有的情况。
另外一个差异是：国内的整车厂不太愿意在零部件研发方面进行投入，当然这也倒逼我们自己进行了很多投入；而国外很多整车厂愿意在零部件核心技术开发和定制开发上进行投入。国外乘用车整车厂的业务，会有很多挑战，包括沟通交流的时差障碍等，但是更大的挑战在于，我们这家成长中的公司必须满足国外“百年老店”非常成熟的体系化要求，必须严格按照他们的流程，一步一步走向量产，这对初创期的企业是很大的挑战。好在我们团队的核心成员在创业之前都曾长期在国外整车厂或零部件供应商工作过，对这套体系和流程总体上还是比较熟悉的，大家的外语、文化的贯通性也都比较好，确保了合作顺利。
赵福全：和国内厂商的合作呢？也还顺利吗？
余平：和国内整车厂的合作也很顺利。一方面，因为同为本土企业，我们比国外竞争对手有优势，毕竟我们就在国内，距离很近，语言和文化也都一致。另一方面，我们建立了比较好的体系和流程，掌握了较为先进的技术，因此对于服务国内整车厂来讲，我们相对其他国内企业也往往具有优势。
赵福全：你可以用自己的体系和流程来影响国内整车厂，带着他们共同前进。
余平：互相促进。
赵福全：实际上在和国外企业合作的过程中，往往我们觉得不适应的地方，恰恰是人家的优点。反过来，可能我们的优点，恰恰是他们的缺点。国内企业追求速度快，国外企业强调按流程办事，如果我们能够做到既好又快那就厉害了。在某种意义上，我们其实还是在以牺牲一定的质量作为代价来追求速度，关键要看两者之间如何平衡，也就是说付出的代价到底是否物有所值。
当然，正像你刚刚提到的，对零部件企业来说，和国外整车厂合作就要跟着人家的游戏规则走，这也是国内零部件企业最终走向国际化的先决条件。我们不仅要解决语言问题，更要确保大家都用同一种技术语言来有效交流，而体系、流程和标准就是基本保障，甚至也是大家都必须严守的职业规范。不能遇到紧急的事情董事长打个电话就可以放行，在国外谁打电话也没有用。如果要放行必须领导集体签字，而且都要承担风险。而我们可能是领导拍板，下属承担责任，最后不了了之，这是中国企业需要改进的一个严重问题。
还有一个问题，我们国内有很多企业苦于受机制、体制困扰。而精进电动是海归创业企业，你们有国外经验，现在也在一步一步寻求上市，以得到社会的支持。你觉得在未来新一轮的竞争中，像股权、期权激励的方式，对精进电动来说意味着什么？
余平：长期来看，我认为股权、期权激励是必须的，特别是对于我们这样的创业企业，在资金等方面肯定无法和成熟企业比，而创业团队所承担的责任和风险却远高于成熟企业，如果没有适宜的激励是不可能长久的。
当然，究竟让什么人持有多少股权或期权，根据企业发展阶段的不同，答案肯定也是不一样的。首先，全员持股肯定不对，这也是我个人一直不认同的。而在企业创建早期，绝大部分的创始团队成员持有股权或期权则是应该的，因为大家冒了很大的风险。而在企业发展的中后期，股权、期权这些长效激励手段，更应该向企业骨干和核心人员倾斜，其他员工则通过薪酬机制与市场接轨来确保稳定。
如果企业上市了，那可能又是另外一种情况。很多公司在上市以后让大部分员工都持有一点长期的股权、期权，这其实相当于奖金或者其他现金激励的一部分，只是以股权和期权的形式来授予，这也是正常的。此时的股权和期权激励与上市前公司给予核心人员的股权和期权激励完全不是一个量级的，占员工个人收入的比重也不会是一个量级的。
总体来说，我认为股权和期权分配是创业企业成长中不可或缺的激励手段，但是不一定全员持有，而且要根据企业的发展阶段适时进行调整。
赵福全：我很认同，在刚开始创业的时候，团队成员抛弃了很多优厚条件前来加盟，本来就是寄希望于企业将来的成长，愿意为此而损失眼前的一些经济利益。但是这里有一个问题，一旦企业上市之后，你怎么保证最初的创业团队中拥有股权的这部分人，仍然能够保持旺盛的斗志，继续推动企业快速发展呢？
余平：上市以后容易出现过度激励问题，导致团队丧失动力，这几乎是成功的创业企业普遍存在的现象，可能也确实不太容易解决。但是精进电动只把上市视为精进电动未来发展中的一个阶段，再往后我们还要追求更大的发展。
我想真正能够继续吸引团队、确保团队动力的核心要点有两个：第一，企业要继续做大做强，而随着企业的发展，个人可以继续成长，事业可以更加成功。第二，要确保企业的发展空间仍然很大，这样股权或期权的增值空间就非常大。每个人都会有自己的判断，如果看到自己的股权、期权有可能持续增长，就会内生继续向前的动力。我觉得在精进电动上市以后，我们大部分创业骨干都能感受到以上两点。所以，我们对未来的预期很高，而且也很有信心。
赵福全：作为董事长、创始人和团队核心人物之一，你已经向精进电动的全体员工发出呼吁了：我们是有梦想的企业，我们一定会上市，不过上市也只是一个阶段性的里程碑，并不代表我们达成了最终的目标，我们还要继续努力，把精进电动打造成为一家伟大的、受人尊重的企业。而在这个过程中，大家都会收获丰厚的回报。
最后一个问题，随着企业的健康发展，精进电动可能很快就会有上市的机会，一旦上市获得一大笔融资后，你准备拿这些资金做什么？另外，你计划把精进电动发展到怎样的高度之后退休？
余平：我们这代人很可能要70岁才退休了，至少要到65岁，对我来讲等于还有20多年的时间。如您所言，上市应该是企业加快发展的一个重要契机。企业上市后，从一级市场公司变成公众公司，它所承担的责任就更大了，当然融资渠道也会更宽广，资源和实力都会随着上市而进一步地提升。正如我刚才说的，新能源汽车市场还只刚刚开始发展，现在仅仅是50年历程中初步发展的前20年，后面至少还有30年，需要我们紧密围绕汽车的电动化和清洁化来开展工作。因此，我们会把获得的资金和资源，继续投入到人才、研发以及先进装备、生产技术等核心领域。我想，无论融资5亿，还是20亿，作为这些核心领域的投入都还是远远不够的。我们仍然处在学龄前儿童长身体的阶段，与汽车供应商的大哥哥、大姐姐相们比，体量还差得很远，必须多吃一些争取成长得快点，否则是跟不上市场发展的。
如果有了新的资金，我想精进的研发带宽可以再拓展一点，不一定追求每一份投入都一定要成功，而是逐渐进入漏斗型的研发通道，可以做到基础研发项目10个，前沿性研发项目3个，最后落实到产品产业化项目1个足矣。我们现在已经有了几个抽屉可以抓药，组合出不同的技术。我希望未来每个抽屉里的内容可以更丰富一些，特别是能够进一步创造出新的原材料，从而使药配得越来越好。未来不管以哪种形式融资，我们都会坚决地按照既定战略往前推进。
赵福全：谢谢余总，时间过得很快。通过我们的交流，大家可以体会到创业是艰难的，而实体创业更加艰难，毕竟固定资产投入很大，一旦处理不当，整个创业团队就会背上沉重的包袱。同时企业家应该有远大的梦想，即使上市了也只是企业发展的一个阶段性里程碑，企业家应该有更高的追求。
汽车零部件是汽车产业做强的核心，而电机则是新能源汽车产业做强的核心之一。余总及其海归创业团队把国外的流程、体系和经验带回来，作为自己在国内创业的重要支撑，同时也为与国外企业建立良好的合作关系奠定了基础。这不仅仅是语言的问题，更多的是大家懂得同样的游戏规则。这对于国内零部件企业“走出去”，也是非常重要的参考。
同时我们还谈到了零部件品牌建设的问题，实际上品牌建设不仅仅是企业自身的事情，国家也可以有所作为。而且不仅仅是整车企业需要品牌，零部件企业也需要品牌，为了赢得国外整车厂的认可，中国零部件企业甚至更加需要品牌。相对于整车企业而言，零部件企业毕竟是乙方。如果乙方想跟甲方平等交流，甚至掌握交流的主动权，我想品牌的重要性就不言而喻了。
最后，我们也希望利用今天这个平台，为精进电动以及所有中国的汽车零部件企业发出呼吁：零部件企业是汽车产业发展的幕后真英雄，尤其是掌握关键零部件核心技术的企业绝对是建设汽车强国不可获缺的战略支撑。一辆车能够有很好的性能，很大程度上得益于背后零部件的投入和水平，对此我们必须有充分的认识和高度的重视。让我们一起努力，为中国汽车零部件企业的发展创造更好的条件。最后我们也祝愿精进电动越走越好，未来取得更大的成绩！谢谢。
余平：非常感谢赵院长。精进电动将秉承“中国制造、中国创造、中国品牌”的战略，继续努力，希望能够越做越好，成为所有整车客户和伙伴的优秀供应商。谢谢！
来源：汽车产业与技术战略研究院
