黄来兴：大家好，我是亚太机电集团董事长黄来兴，今天很荣幸能够来到这个栏目，和赵福全院长一起谈谈亚太的发展历程。

赵福全：消费者平时接触到的是整车产品，但实际上整车是由上万个零部件组成的，其中60%-70%的零部件都是供应商提供的。所以，无论是整车的质量还是成本，在很大程度上都由零部件供应商决定。要建成汽车强国，不仅整车一定要做强，零部件也一定要做强。正因如此，今年我们的高端访谈栏目选择了“供应链与汽车强国”这样一个主题。

黄总，业内人士都熟悉亚太机电集团，不过我们的网友不见得都了解。借此机会，请您给大家简单介绍一下亚太机电集团的基本情况，包括主要业务、当前产值、人员规模以及国内外的布局等等。

黄来兴：亚太机电集团有限公司目前主要从事汽车零部件业务，早在1976年我们就开始为整车厂提供汽车制动系统，当时最先供货的是上海交通牌卡车和两吨轻卡，此外也给上海牌581小型卡车、凤凰牌760轿车供应制动总泵和分泵，这些产品现在已经很少能见到了。在这以后我们一直不断为整车厂提供产品，目前搭载亚太最新产品的整车正在各个品牌的4S店里销售。就国内市场来讲，现在除了日系企业之外，包括欧美车企在内的绝大多数整车企业都在使用亚太的汽车制动系统，我们也是ABS（防抱死刹车系统）产品销量最大的本土供应商。而且亚太的产品已经不限于传统的制动系统，也包括了汽车电子以及与智能网联相关的许多前沿产品。

今年我们萧山本部的营业额能达到50多个亿，另外北京亚太合资公司的营业额有60多个亿，再加上其他合资公司，全部统计进去估计是140-150亿左右。亚太现有员工2000多人。在国内设有13个分公司，基本上都建在整车厂附近，就近装配供应模块总成产品。同时在国外，亚太正在南美筹建一个工厂，现已进入大众和通用南美基地的采购体系；还计划在欧洲建一个工厂。此外，在欧洲的斯洛文尼亚有一个研发中心，我们占20%的股份。

赵福全：亚太自1976年创立，经历了40年的风风雨雨走到今天，现在的营业额即使不算合并报表也有50多个亿，如果算上合并报表就是140-150亿，这非常了不起。

黄总是汽车行业的老兵，可谓德高望重。今年在我们的栏目选择零部件企业家作为对话嘉宾时，中国汽车工程学会的付于武理事长向我强烈地推荐您。可以说，创业这么多年，您见证了中国汽车产业从微不足道发展到今天接近3000万辆产销规模的历史进程。而亚太的零部件业务也从一开始的毫无经验，发展到今天制动系统占据市场优势地位，同时拓展了很多高技术含量的电子产品。那么，这一路走来，您最引以为豪的事情是什么？请您和大家分享一下自己的经历和感悟。

黄来兴：中国汽车零部件产业起步较晚，即使到现在我们也依然落后于发达国家。当年，我们从仿制迈向自主研发的阶段更是异常艰难。实际上，中国的整车企业绝大多数也经历了这样的过程，而零部件企业从来都是跟着整车企业走的。那个时候，整车企业仿制哪个国家的车型，我们就仿制哪个国家车型相应的零部件。亚太真正形成自主研发能力是从1999年我们在科技部立项开发ABS产品的时候开始的，当时我们1999年立项，2000年通过了科技部的鉴定，2004年拿出产品，经过各种各样的试验验证合格后，各家整车厂逐渐接纳了我们的ABS产品。因为原来只能用德国博世的产品，在中国售价是5000元人民币，而在国外的销价只有100美元，但是因为中国人没有研发和生产能力，人家卖给你的价格就是5000元人民币。所以亚太价格低得多的ABS产品一上市就受到欢迎。

当然这个过程非常不容易，我们意识到应该做出中国人自己的ABS产品，打破国外企业对市场的垄断。但是，我们当时不仅在技术上一无所有，而且需要使用的原材料、加工设备和试验设备在国内也都无处可寻，只好四处求助，一点一点凑起来。比如我们和清华大学宋健老师合作，请他帮我们把电子模块部分开发出来。另外，许多精密机械的加工制造都是我们自己攻关完成的。

等到产品做出来了，一开始却没有整车厂愿意“第一个吃螃蟹”。虽然国家以及行业主管部门也做了许多工作，但整车厂还是不敢用。后来时任北京吉普中方总经理的童志远先生给了我们很大的支持，是他力主使用我们的ABS产品。而北京吉普的美方高管们最初是坚决不同意的，童总就反复做他们的工作，和他们讲，“你们可以到亚太去看看，实地了解一下他们的生产过程，然后再决定能不能用”。美国人就专门过来呆了一个星期，看完之后马上就同意了，于是北京吉普2500率先使用了亚太的ABS。有了他们的示范，这之后其他企业也陆续开始搭载我们的产品。所以，我们非常感谢北汽，没有北汽合资产品的示范效应和引领作用，其他整车厂就不会这么快接受亚太的国产ABS，我们艰辛开发出来的ABS就只能放在试验室里。在2009年亚太上市庆祝大会上，我专门向北汽董事长三鞠躬，以表感激之情。

在我们的ABS成功打入市场以后，博世等国外供应商的ABS就把价格降下来了，现在他们以500-800元人民币的价格与亚太竞争。而我的想法是，宁可再少赚一点，我们也一定要提供价廉物美的国产ABS。当然，现在ABS对于中国人来说已经不算是技术含量非常高的产品了。

赵福全：但是15年前不是这样，在那个时代亚太能凭借这么有限的条件把ABS做出来，这是一件很了不起的事情。

黄来兴：对。所以当时业内的24位专家专门到亚太进行了现场考察，同时也到试用我们产品的整车企业进行了考察，他们给了很高的赞誉，评价是“亚太ABS成功进行批量生产，打破了同类产品国外企业一统天下的格局”。之后亚太ABS被评为了2004年度中国汽车工业科技成果一等奖，在此之前，零部件科技成果已经连续三年无缘一等奖了。老实说，这是我们感到比较自豪的一件事，而且亚太ABS的研发成功，对中国汽车电子方面的进步也有很大的促进作用。这就是亚太自主研发的起点，而经过后来的不断努力，我们现在就更自信了，预期未来一两年或者两三年，亚太的产品就可以达到与世界最先进产品同步的水平。

赵福全：我想在黄总40年的汽车生涯中，令您感受到成功喜悦的事情肯定有不少，而您专门讲了ABS这件事，足见自豪感之强烈。确实，ABS这个案例很有代表性，这其中饱含着中国汽车零部件企业家在创业过程中的艰辛努力和矢志不渝。那个时候几乎可以说是白手起家，要解决各种问题，克服重重困难，特别是国外供应商为了维持自己的高利润，在核心技术上对我们是封锁的。而您首先有一种战略眼光，意识到这是一个很有前景的核心技术，尤其作为底盘零部件供应商来说必须有所突破。同时，只靠亚太自己的力量远远不够，所以您还集成了各种外部资源，像联合了清华大学宋健这种顶级教授，让他在一些关键技术领域提供支持。同时，在产品制造和试验设备上也进行了大量的投入。

等到克服了种种艰难险阻，终于把产品做出来了，却又遇到了没有整车厂敢于尝试使用的问题。这也是创新和创造最大的区别所在，能够真正产生商业价值的创造才是创新，而没有客户就不可能实现价值。也许当时很多企业也觉得亚太的ABS还不错，但是没有人愿意冒这个风险。所以，北京吉普决定率先使用亚太的ABS，才获得了您发自肺腑的感激，以至于在亚太成功上市的时候，您专门给北汽原董事长三鞠躬。这件事也充分说明了整车和零部件之间是紧密相联、息息相关的。

我们的整车厂可能常常会抱怨零部件不争气，但是反过来讲，当我们的零部件真正取得进步的时候，也需要整车厂提供有力的支持。实际上，这几天与我对话的很多领导，像中国汽车工业协会的董扬会长，也专门谈到了整车厂要有一种情怀、一种境界，真正认识到必须大力扶植我们的零部件企业，才能持续地保持竞争力，才能走得更远。中国零部件产业已经全面开放了，整车最终也要走向完全开放，但是不可否认的是，本土的零部件企业和本土的整车厂之间有着天然的亲密感，应该也完全可以结成整零战略联盟。这就像“大河有水小河满，大河无水小河干”的道理一样，整车和零部件之间需要有效互动、相互支持。

您刚才讲到，从原来的简单模仿到真正的自主创新，这个过程是非常困难的。那么，是怎样一种思考让您下定决心，排除万难也一定要把国产ABS做出来呢？其实当时继续模仿也能赚到钱，或者可以做一些相对来说技术含量较低的产品，只要把销量做上来，同样有很大的利润空间，为什么一定要迎着困难来做自主创新呢？

黄来兴：我是1945年出生的，小时候就常常听父亲讲抗日战争的事情，那时候我爷爷的房子都被日本人烧掉了，这在我心里留下了深刻的烙印，所以我这个人一直有一种很深的民族情结。真正刺激我下决心攻关ABS的是一次德国之行的经历，那次我是去引进碳纤维复合材料技术，因为原来都是铝合金的，我想改成复合材料，不需要清洗也不需要加工，可以直接装配。当时到德国的一个城市访问交流，市政厅厅长带着夫人亲自来接待我们。在敬酒的时候他讲了一句话，“中华民族是伟大的民族，在你们完成四大发明、扬帆远航的时候，我们德国人还在森林里打猎呢。”他说这话其实是想表达一种尊敬，但是我听到后却感到很惭愧，因为我们的祖先曾经那么领先，而现在我们这些后人却不得不来德国学习技术了。德国人本来就长得人高马大，他把这个话讲完以后，我感觉自己在他旁边个子一下子更矮了。那天晚上我一直睡不着觉，总想着我们中国曾经那么先进，然而今天我却不是来卖技术，而是来买技术的，这对我的刺激非常大。从那以后，我经常在各种大会、小会上讲这个问题，我说从世界历史看，欧洲并不是一直比中国先进，只是他们后来赶上了我们，超过了我们，我们有什么理由不追赶回来呢？

此后，只要整车厂有诉求，需要某种产品，我一定全力以赴地去开发，不会计较是不是给我开发费，只要开发出来给我试用的机会就行。其实，我也很理解和体谅自主品牌整车厂的苦衷。太多的消费者在购车时都会问，这款车的关键零部件是来自国外供应商的还是国产的，国内消费者对本土汽车零部件的认可度还远远不足，整车厂有时候是不得不选择国外大牌供应商来提升销量。当然，我们也不要去埋怨本国的消费者，毕竟我们的零部件和世界一流水平相比还有很大的差距。而这种差距只能靠我们不断努力才有可能缩小，如果我们零部件企业总是跟在人家身后，不去研发新产品，那我们就不可能跟得上世界的发展潮流，而我们的整车厂也只能继续使用国外厂商提供的零部件。所以，我们做零部件的同仁们都应该有一种精神，就是我们一定要赶超世界先进水平，让我们的整车厂都能放心甚至自豪地使用国产的零部件，我想这是中国零部件企业必须全力完成的一项根本任务。

赵福全：您谈到了民族情怀，也谈到了外部刺激，其实我觉得是您一直都在思考着怎样才能把中国人自己的零部件做好，因此遇到外部刺激，才会促使您在那个时间点下定决心。不过在这个过程中，您在亚太内部没有遇到过阻力吗？毕竟原本生意做得挺好的，而现在要做这么大的投入，却暂时看不到市场，还要占用公司很多资源和精力，内部就没有人反对吗？

黄来兴：亚太是一家民营企业，虽然企业股份分散在9个人手中，我个人只占20%。但是因为我每一步走过来都比较稳健，也比较成功，所以内部反对的意见通常不多。而且我们对于各种困难以及解决困难的措施都想得比较充分。

我们要打造国际一流的零部件，关键就是要解决研发的问题，这其中的困难有很多。一是人才，人才的缺乏可以说是最大的困难。二是材料，当时很多材料在国内都做不出来。三是测试手段，产品开发出来后，到底能不能用，显然不能拿到整车厂去做试验，我们要自己先测试通过，然后让整车厂放心地使用才行。

为了解决这些困难，亚太一方面依靠高等院校及科研院所，请教授和研究生来帮我们解决技术攻关的问题，也弥补亚太人才的欠缺。另一方面，也借助国际先进的企业来帮我们做检测和试验。与此同时，我们也从国外引进测试设备，逐步形成自己的试验能力。现在亚太已经拥有价值两个多亿的世界一流设备，完全可以满足产品试验及验证的需要。

赵福全：亚太灵活的体制让您可以放开手脚朝着自己的目标投入资源，也能快速地决策。虽然您只是股东之一，而且也不是控股股东，然而大家都选择支持您的决策。因为您多年来做事稳健，尽心负责，赢得了其他股东的信赖，也建立了个人的信誉，这样他们当然愿意支持您，这是亚太克服重重困难取得自主创新成果的良好内部环境。同时，在攻关过程中，您也并不是盲目去做，而是谋定而后动。实际上，很多时候下决心做事容易，把事情真正做成太难。像人才资源、试验设备等等都是非常现实的难题，而您发挥聪明才智和积极精神，努力把社会上各种能供调配的资源都有效调动起来，包括高等院校的研发力量，也包括国外先进企业的试验能力，都能为您所用。与此同时，亚太自身也不断加大投入，提升能力，从而确保了最终ABS的开发成功。

您这么多年走过来，见证了中国汽车产业逐渐成长的发展历程。亚太自身肯定也经历了不只一次转型，刚才讲到的从只做简单的机械零部件、到开发及量产ABS就是其中的一次重要转型。ABS已经不是一个简单的零部件了，而是一个系统，并且是既有硬件又有软件的组合，还要作为一个独立功能单元和整车有效匹配。实际上，企业的每一次转型都是艰难的抉择，必须面对新的挑战。改革开放确实带来了空前的机遇，亚太也是得益于此而发展起来的。但是即使有好的政策，依然有很多企业在转型过程中失败了，甚至因此从市场上消失了；或许一些企业不实施转型的话，反而能延续得更久一些。这就是很多企业明知道应该转型的道理，却又迟迟不敢实施的原因，所谓“不转型慢慢会死、转型不成功死得更快”。

那么，在企业转型的过程中，您遇到过的最大挑战是什么？您是怎样克服各种困难，带领亚太一次又一次成功转型的？据我所知，近期亚太又在进行新的转型，要基于底盘扩展更多的电控部分，包括主动安全等，同时也向新能源相关产品迈进。请您和网友们分享一下自己的心得。

黄来兴：改革开放以后“一哄而起、一哄而散”的例子确实比比皆是。就我个人的看法，一家企业必须与时俱进，但也不能冒然转型，特别是一定要为转型做好充分的准备。比如在转型过程中，我认为人才是非常关键的。现在我们国家不缺钱了，关键的短板主要是技术和人才，而技术也是要靠人才来掌握的。因此，企业在每一次转型时，都应该先汇聚起足以支撑转型的优秀人才，如果有一个脚踏实地、忠心耿耿、能吃苦、肯付出的团队，企业的转型就大有希望。

同时，企业要充分认识到转型的战略性和艰巨性。比如刚才赵院长讲到亚太正在实施新的转型。老实说，我认为这次转型是亚太历史上最大的一次战略转型，因为当前全球汽车产业正在经历前所未有的变革，汽车向新能源和智能网联两大方向发展的趋势日益明显，而亚太的新一轮转型要做到新能源与智能网联两个领域齐头并进。对于这次转型的重要性，我经常在内部讲一句话，如果这次转型成功，亚太就腾飞了；如果这次转型不成功，亚太40年来打下的基业就要付之东流了。

赵福全：您如此看重这次转型，甚至认为亚太的兴衰成败全在此一举？那么，这次转型与亚太以前的历次转型有什么不同吗？

黄来兴：以前企业规模小，转型负担小，技术差距相对也比较小，或者说差距的大小比较清楚。而这一次转型，一方面亚太的体量已经今非昔比，转型要克服的阻力更大，潜在的风险也更大；另一方面，技术上需要开拓全新的领域。目前，国内很多电动汽车就是在传统车的基础上直接把发动机换成了电池、电机，这其实只是改装车而已，未来的电动汽车一定不会是这样打造的。实际上，本轮变革中新能源以及智能网联汽车技术与传统汽车技术相比，差别是全面而巨大的，可以说，汽车诞生100年多来几乎从未有过如此大的变化。

记得1995年我到美国通用汽车公司底盘部参观的时候，就看到过轮毂电机，当时我不知道是什么部件，通用的工程师告诉我，这是轮毂电机，未来汽车的动力以及制动就都集成在这个轮子里面了。从那以后，我就一直关注轮毂电机，特别是国内新能源汽车不断升温以后，我渐渐感到轮毂电机的重要性越来越大，这将是未来电动汽车底盘的核心技术，亚太应该重点攻关。为此，我就让团队在全世界范围内去寻找相关的资源，最后我们在斯洛文尼亚找到了一家轮毂电机技术公司。我第一次去看了这家公司的产品以及试验条件后，马上就决定注资收购了其20%的股份，随后我们在中国成立了合资公司，把这项技术拿到中国来进行本土产业化。在这个过程中，亚太招聘了大量机电一体化方面的人才，其中包括不少博士和硕士，逐渐培育起我们自己的技术能力。以轮毂电机为切入点，开始面向新能源汽车的零部件产品开发，这是亚太转型的第一个板块。

而第二个板块就是智能网联。可能有些人认为，IT企业来做智能网联的产品会更有优势。但是我想，汽车就像人一样，脑袋再聪明也要有健康的躯体提供支持。所以传统车企做智能网联并非毫无优势，关键在于我们要想清楚，自己做智能网联的优势究竟是什么？亚太经过认真评估后，明确了我们的优势在于底盘控制系统，无论传感器收集到多少信号，智能算法运算得多么快速，最终车辆仍然需要精准地执行，比如转向、制动等功能，都还是要底盘及其控制系统来完成，而这方面正好是亚太的强项。所以，我们决心依托自身的优势，向着实现硬件和软件有效结合的目标进军，来拓展智能网联业务板块。

新能源和智能网联是亚太未来一个时期内转型升级的重中之重，我们已经在底盘控制等相关领域投入了大量的财力和人力。大家知道，亚太是上市公司，过高的研发投入会降低我们的收益率，而且短期内新业务还无法获得盈利，这使我们的财务报表不太好看，股东对此也是有意见的。但是，我们还是顶住压力，不断地进行投入。我经常讲一句话，如果我们看到了确实很有希望、很有前景的产品，就是亏几年也应该坚持做下去。当然，上市公司的股东更关注眼前的收益也无可厚非，这种压力很多时候真的让我感到很累。但是，我没有动摇过，新能源与智能网联方面的新产品代表着亚太未来发展的希望，我们必须坚定不移地做下去。何况亚太现在已经掌握了一些非常关键的技术，包括轮毂电机，也包括面向电动汽车的轻量化底盘技术。在前几天杭州召开的“2017全球未来出行大会”上我们专门进行了展示，中国电动汽车百人会的陈清泰理事长看过之后，给了我们很高的评价。同时，很多新能源汽车厂商也认为亚太轻量化底盘的研发成功，对帮助他们实现新能源汽车的大批量生产会有很大的促进作用。

所以，我认为，这将是亚太历史上最大也最深刻的一次转型升级。而由于核心技术的不断突破，国内顶尖研发团队的不断成长，我对亚太在新能源和智能网联这两方面取得转型成功充满了信心。

赵福全：听了黄总的介绍，我们可以看到，亚太经历的许多次转型，有很多共性之处，但是也有很大的差异性。因为在每一次转型时，企业的规模有所不同，市场的挑战有所不同，转型的广度和深度也有所不同。而当前的这次转型恰逢全球汽车产业正在发生深刻变革的历史时期，如果说以前亚太的历次转型都是跟随着中国汽车产业的成长步伐而进行的，那么这次转型则需要站在全球汽车产业重构的制高点和最前沿。所以，您把这次转型视为决定亚太未来生死存亡的一次重大转型。转型成功了，亚太将赢得质的飞跃；转型失败了，也可能导致这么多年来的积累全部付之东流。当然，我认为即使转型未如预期，也不见得会有这么大的损失，但是从中可以看出您是站在战略高度来看待这次转型的，而且这样的认识也是一种自我激励，要求亚太上上下下都必须全力以赴、勇往直前。我相信看了这期节目后，亚太的员工，亚太的合作伙伴，还有亚太的投资者，都能从中感受到黄总的决心和信念。

如果要我总结，实际上每次转型都是在挑战领军人。领军人必须对大势有一个准确的判断，不能盲目跟风、人云亦云，也不能墨守陈规、裹足不前。并且一旦判断清楚了，就要坚定不移地去做，这期间要顶住各种压力，也要战胜各种诱惑。

过去的40年，是遍地都是机会的40年，但是40年下来，您始终坚持只做汽车底盘核心零部件，由最初的硬件，向软件突破，最后再做系统。您并没有拓展其他领域，尽管某些领域可能赚得更多，比如房地产，其实地处杭州这样寸土寸金的地方，如果之前您买地盖楼的话，可能要比做汽车零部件舒服太多了。但是您没有这样做，因为您有梦想，也有坚持不懈追求梦想的定力。所以在审慎判断之后，总能集结最大资源，向着自己的目标迈进，我想这才是亚太历次转型都能取得成功的根本原因。

而且转型并不是简简单单地放弃现有业务，进入到一个完全陌生的领域里面去，无论新的领域再热再有前景，也不能这样做。因为如果这样，企业原来的积累，包括人才、技术和市场等各个方面，就没有任何价值了。所以，每次转型都必须基于企业原有的优势进行，要放大和扩展这种优势，而不是另起炉灶。就像亚太的这次转型一样，面对新能源的热潮，您并没有去做电池，而是选择与底盘密切相关的轮毂电机和轻量化；同样，面对智能网联的变化，您也不是要从感知和判断切入，而是一心一意要把执行做到极致。

由此我们可以看到，企业家在进行重大决策时，是要进行所谓多圆交汇的战略判断的。这其中包括外部大势需要我做什么，我有能力做什么或者说我做什么有优势。把原来的优势进行延展，找到与未来发展大方向的交集，可能就是转型的最佳选择，因为这样可以充分借助于以前的积累；当然，也不能只为了扩大既有的优势，而丧失转型的机会，有的时候即使条件不太具备，但大势所趋，创造条件也要进行转型。这话说起来容易，做起来太难，对企业家的智慧和勇气都是极大的挑战。

除此之外，企业家还要有足够的定力。实际上，昨天和董扬会长交流的时候，他也讲到了这一点。现在外界诱惑太多了，很多企业家与其说是在寻找机会，倒不如说是产生了投机的心理，总想着赚快钱、赚大钱。但是像汽车这样复杂的产业，必须沉下心来踏踏实实地努力，没有一个长期持续投入的过程，是不可能取得回报的。

正如您刚才谈到的，作为投资者也不能过分关注短期效益，要坚持在正确的方向上不断投入。而如果企业的财务报表一时看起来不太理想，也要分析原因，看看是由于企业的经营管理出现了问题，又或者是前期储备不够造成了业绩下滑，还是因为企业确定了未来转型方向，为了更大的发展在进行攻关和储备。如果是后面这种原因，那么短期业绩的牺牲将会换来长期更好的业绩。对此，企业家非常希望投资者能够充分理解，既然选择投资亚太，就应该相信企业家的战略眼光，愿意付出一些眼前利益来赢得未来更大的收益。

下面一个问题，您觉得未来亚太机电集团参与市场竞争的核心竞争力到底是什么？是关键的核心技术，是优秀的研发人员，还是整个管理团队？对于企业而言，重要的事情肯定会有很多，怎样抓住其中一些重点来打造自身的特色呢？或者说在这些重要的事情中，您认为什么才是最重要的，才是重中之重？

黄来兴：我的想法一直没变，在创业初期我就确定了“诚信立业”四个字，我认为诚信是根本，是最重要的事情。我们做企业，资本、人才、技术、市场等等都至关重要，但是要赢得日益激烈的市场竞争，最核心的还是诚信，要让大家对你放心，相信和亚太做生意一定不会上当受骗，使用我们的产品不必有任何担心。这意味着我们给整车厂提供的产品必须质量过硬、交付及时、价格合理、服务优质。当然科技毫无疑问是第一生产力，不过就算企业的技术再领先，如果言而无信的话，大家对这家企业也不会认可，企业的竞争力也不会变强。

当然，我这样讲并不是说企业不用进行技术攻关了，也不是说就可以忽略其他方面的努力了。实际上，只有坚持诚信做事，企业各个方面的实力才能稳步提升；也只有核心技术攻克了，企业运营管理水平提升了，才能真正做到诚信，确保有能力兑现给客户的承诺。特别是当前我们迎来了汽车行业大变革的时代，更需要我们在新的技术领域取得突破。不过，不管汽车产业如何变革，我始终认为这还是亚太做了40年、非常熟悉的一个行业，所以我今后肯定还是要在汽车行业里面深耕细做。依托于我们原有的良好积累，瞄准电动化和智能网联化这两大方向，继续进行技术研发和市场拓展。如果换一个全新的领域，我不会有这么大的自信。但在已经打拼了40年的汽车行业征战，我坚信只要认认真真地坚持去做，亚太的这次转型升级是一定能够成功的。

赵福全：企业的成功往往有很多因素，核心竞争力也是体现在方方面面的。但是出乎我意料的是，您特别提到的是诚信，您把亚太“诚信立业”的经营理念看得这么重。事实上，中国自改革开放以来，机会非常多，在社会财富迅速增长的同时，诚信的缺失也成为了普遍受到诟病的社会问题。而您把诚信放在了人才、技术、品牌、资本之上最重要的地位，可想而知诚信在您心目中的份量。

您也谈到了科技当然也非常重要，但是如果没有诚信做基础，即使有了技术也没人会相信。特别是对于零部件企业来说，再高的技术水平也需要有整车厂相信和尝试之后，才能获得认可，否则你根本拿不到证明自己的机会。就像您刚开始谈到的ABS，如果不是童志远童总说服了外方采用你们的产品，亚太就算千辛万苦开发出ABS也没有意义。而童总之所以愿意这样做，也是源自于对您的信任，在多年的合作过程中，您用自己的诚信给亚太做了最好的背书，也因此赢得了合作伙伴的认可。实际上，我认为童总也为此承担了巨大的风险，如果不是信赖您的诚信，他也不可能去认真考察你们的产品，考察了你们的产品，他才敢于向外方推荐。正像刚才您谈到的，只有诚信当然还不够，但诚信绝对是必要条件，没有了这个必要条件，其他要素就都是空中楼阁了

接下来想听听您对整车厂的看法。我们知道亚太一开始是给国内企业供货，后来也越来越多地给国外企业供货，在这个过程中，您感觉国内和国外的整车厂有什么区别吗？如果给国内整车厂提一些建议，您想说什么？而对于国外整车厂，您又有什么建议？另外，针对国内外整车厂的差异与特点，亚太是否采取了有所区别的打法来加以应对？

黄来兴：严格意义上讲，亚太向国外企业供货始自于伊朗，伊朗是我们把产品输送到中国以外的第一个国家，当时提供的就是ABS产品。现在亚太在伊朗市场的知名度非常高，伊朗人买车的时候都会问一下ABS是不是亚太的，已经到了这种程度。

而我们供货的其他国外企业主要还是国内的合资品牌。不过随着双方合作的深入和互信的增强，现在这些企业在做同步开发时也往往会让亚太介入，这样如果这些品牌到其他国家生产，亚太也就会随之到那个国家去供货。

相比之下，合资品牌采购的计划性比较强，年初下达的计划基本上是不会变的。而我们自主品牌的变化就会大一些，可能也是为了追求更快的市场响应速度，这是两者之间一个较大的差异。如果说要给整车厂一些建议，我认为最主要的还是整零之间的关系，这就要回到诚信上来。就是说，整车和零部件企业一定要相互信任、相互体谅、相互支持，彼此以诚相待，真正合力解决共同的难题。一方面，整车厂的事情就是零部件厂的事情，另一方面，零部件厂遇到了困难，整车厂也应该体谅并给予帮助。我认为，中国在各个方面都有丰富的资源，如果各方力量有效协同，特别是整零之间互为依托、互为拉动，那么我们的零部件产业一定能够达到世界一流水平。

现在关键问题正是整车和零部件企业之间的互信不足、体谅不够，主要原因在于整车厂认为自己是甲方，地位优于零部件厂，而不是把零部件厂视为重要的合作伙伴。实际上，起步较晚的中国零部件企业要想赶超世界先进水平，在技术开发能力、成本控制能力、质量保障能力和运营管理能力等各个方面，都非常需要得到本国整车厂的支持。特别是在零部件企业自主研发出新产品的时候，非常需要国内整车企业给我们一个证明自己的机会。

其实近几年来，很多自主品牌零部件企业的进步很快、转变很大，不少产品早已今非昔比了。与此相应的，自主品牌整车厂也越来越认可我们的进步，并意识到培育本土供应链的重要性。比如亚太供货的几家自主品牌，像上汽、广汽的制动系统，基本上百分之百都是我们亚太的产品。最近，我们又进入了长城的供应商体系。所以我想说的是，汽车强国需要整零双方的共同努力，一方面零部件企业要努力走到世界的前列，另一方面，整车企业也应该尽可能多给本国零部件企业一些机会，这样中国汽车工业就一定能够早日成为世界一流。

赵福全：您讲得非常有价值。合资企业和本土企业最大的区别在于，合资企业的全局计划性更强。当然这种计划性强主要不是因为他们的经验更丰富，而是因为他们有完备的体系，把研、产、供、销整个链条打通形成了一个整体，这样对于市场需求的准确判断就可以有效地转化为对采购订单的准确计划。否则要么缺货，要么积压库存，只能通过临时调整计划来弥补，都会增加企业的运营成本。

实际上企业的规模越大，开拓的市场越多，这种体系能力就越重要。而本土企业往往在这方面还有很大的欠缺，这导致我们对市场预测的准确性不够，企业整体的计划性不足。显然，如果要成为能够在众多国家和地区有效运营的国际化强企，本土企业必须努力完善和加快提升自身的体系能力。与此同时，我们也要思考如何保持对市场的快速响应，找到两者之间合理的平衡点。

您进一步谈到了我国整零企业之间的关系问题。实际上我们今年的栏目中，很多对话嘉宾都谈到了同样的问题。目前，我们的整车和零部件企业之间缺乏战略互信和相互支持。这其中既有整车厂的问题，也有零部件厂的问题。客观地讲，这可能和我们原来所处的发展阶段有关，创业初期大家生存尚成问题，自然顾不得那么许多。但是现在中国汽车市场已经足够大了，中国整车以及零部件企业的能力也都有了大幅提升，这个时候如果还不考虑建立战略互信，还不考虑整零有效协同，后面我们恐怕会越走越累，后继乏力。所以我们在此强调并呼吁，本土整车厂必须要有战略合作意识，要明白零部件和整车是命运共同体。如果零部件做不强，整车最终也不会有竞争力。反过来，正如您刚刚讲的，零部件企业自己也要争气，未来的汽车将需要更多全新的核心技术，而这些技术大多掌握在零部件企业手中。如果没有前期参与产品策划开发、超前满足整车厂需求的能力，零部件是不可能获得整车厂的青睐的。总之，整车厂要做的是集成创新，更需要的是集成能力；而零部件企业要做的单项技术的创新，更需要前瞻的开发和产业化能力。也就是说，零部件企业必须走在整车厂的前面，不只是研发要走在前面，生产制造能力的布局也要走在前面。因此，唯有做强零部件产业，方能建成汽车强国。

黄总，我想和您探讨的下一个问题，也是很多人问过我的一个问题。改革开放以来，应该说最初的起点都差不多，但是为什么总体上中国的整车企业要比零部件企业发展得更好呢？您觉得这其中的原因是什么？刚才我们讲到了互信问题，不过互信是双方的问题，我们的整车对零部件的拉动固然不足，我们的零部件却也没有给整车提供有力的支持。所以这恐怕不是根本原因。那么，还有其他什么原因导致了零部件比整车发展滞后？毕竟汽车强国需要强大的整车企业，也需要强大的零部件企业，两者可谓唇齿相依、缺一不可。否则如果只能购买博世、德尔福零部件，中国整车企业凭什么和购买同样零部件的外资整车企业竞争？又靠什么来打造自己的区域特色、文化特色和民族特色呢？借今天的机会，请您和大家分享一下自己的看法。

黄来兴：总体而言，比起整车企业，中国零部件企业的发展确实相对滞后。我认为主要有这样几个原因：

第一，资金的占用和周转率不同。现在即便是信誉最高的整车企业，往往也要三个月后才会给采购的零部件付款。这样整车企业被占用的资金就要比零部件企业小得多，两者之间有很大的差别，直接导致零部件企业的经营负担更重，也影响其对研发的投入。

第二，从政府支持的角度来看，对整车企业的政策要大大优于对零部件企业的政策。国家层面自不必说，零部件早已全面放开，本土企业必须直接面对外资企业的强力竞争。就是地方层面也并不一样，整车厂在当地往往都是最受重视的企业，而零部件企业就不一定了。如果在经济发达的地方，就像亚太所在的浙江杭州，可能对零部件企业的支持力度还会大一些，如果是在边远或者财政收入较少的地方，当地政府根本无暇顾及零部件企业。

第三，人才走向也对零部件企业不利。我们的本科、硕士、博士毕业生都更喜欢到整车企业工作，而不喜欢到零部件企业来。为什么呢？一是同样在车企工作，好像在零部件企业就要比在整车企业低人一等，这是整零之间甲乙方的关系所决定的，而对于年轻人来讲，他就觉得难于接受。二是在中国通常零部件企业的福利待遇没有整车企业好。我也听到过这样的数据，在欧美国家，整车企业的利润只有3%-5%，零部件企业的利润则很可能高于这个数字。而现在国内整车企业的利润比零部件企业高太多了，尤其给本土零部件企业施加的降成本压力非常大。比如同样的零部件，进口件的价格往往是国产件的两三倍。在本土企业刚刚把产品国产出来、打破国外垄断的时候，整车厂还会比照进口件的价格稍微打个折扣向你采购，可是过一两年就会慢慢把价格压到几分之一。这样一来，零部件企业就很难给员工提高薪资和福利，也很难有足够的资金来持续投入研发。

正因如此，亚太才选择了上市，以获得通畅的融资渠道。否则无论研发投入，还是生产改造，都很难有办法得到足够的资金。靠银行所能获得的支持非常有限，这可能也是国家层面的整体问题，建议中央政府要进一步拿出实实在在的措施来支持实体经济的发展。现在的情况不容乐观，相对来说汽车行业还算是好的，还有其他一些实体经济产业，比如装备制造等，面临的困难更大。而像中国这样的大国，没有稳固的实体经济肯定是不行的。

对于汽车行业来说，正像刚才赵院长也讲到的，我个人希望国家能够给予零部件产业更多的重视和有针对性的支持，也希望整车企业能够给零部件企业更多的支持和关照，比如在价格方面适当给一点空间，让零部件企业有利润可以投入研发，这样零部件企业才能更快地做强，从而支撑整车企业更快地做强。

赵福全：实际上这是一个短期和长期收益如何有效平衡的问题。如果整车企业过分关注眼前利益，给零部件企业的压力太大，零部件企业就很难崛起，从长远来说也就会影响整车企业的核心竞争力。所以，我们说整车企业要大力支持零部件企业，这不是帮一家或者几家亚太的问题，而是要解决整个供应体系的问题，要从整个供应链上消除瓶颈、实现贯通。如果主要整车厂与若干核心零部件供应商都建立起战略互信，形成战略同盟，整个供应链体系乃至中国汽车产业的总体竞争力就会有很大的提升。

您刚才也谈到了政府支持的问题。那么，对国家层面您有没有具体的建议或者意见？您做零部件企业这么多年，最希望得到国家怎样的支持？昨天和董扬会长交流，他谈到国家及行业的很多领导，也都非常想支持零部件产业，却不知道从何下手。实际上，大家都认识到零部件是汽车产业非常重要的组成部分，但是零部件企业数量太多、领域太杂，有数据说中国目前有10万家汽车零部件企业，我想其中有一定规模的恐怕也有几万家。面对如此多的零部件企业，国家到底应该如何支持呢？我想请您敞开来讲，好好向国家呼吁一下，即使有些事情不见得能做得到，但我相信对于零部件产业的发展也会是有利的。

另外，您刚才还谈到了人才的问题，好像大家普遍都感觉到零部件企业工作是比到整车企业工作差很多的选择，即使在零部件企业也能拿到同样的薪水，也能做到很高的位置，也能有很好的发展空间，可还是会觉得低人一等，这种情况又应该如何改变？在这方面，亚太是怎样做的呢？

黄来兴：其实从中央政府层面，原来的经贸委也好，现在的工信部、发改委也好，就我们接触到的领导来说，对零部件都还是非常重视的。但是只有政策是没有用的，政策背后还要有资金的支持，而工信部和发改委能从财政部获得的资金总量就那么大，需要支持的领域、面对的企业又如此多，所以很多时候做起事来就像天女散花一样非常分散，支持的力度也就很有限。我想，国家是不是应该集中财力，有选择性地支持核心领域里最有希望的几家较大的零部件企业，让他们向国外知名零部件企业学习，逐步赶上人家的水平。

赵院长刚才讲到现在中国做汽车零部件的企业实在太多了，十万家也好，几万家也罢，最终不可能都生存下来。让我估计的话，未来三到五年里，被淘汰的可能就会达到50%以上。为什么呢？因为国家的法规越来越严，整车厂的要求越来越高，如果零部件企业没有足够的规模，没有核心的技术，没有研发的能力，还是按照原来的方式，简单模仿拼凑，是没有竞争力的，这样的零部件企业很快就会被彻底淘汰。

正因如此，这几年亚太的投入力度非常大，我们现在不仅在新能源和智能网联等新方向上持续投入，同时也在传统产品升级方面持续投入，比如智能卡钳等产品，此外在制造装备方面也有大量的投入。我可以自豪地讲，亚太现在的装备水平绝对是国内一流的，后续还要进行信息化、智能化升级，打造无人车间。和同领域其他一些企业相比，亚太只有成本不去和他们竞争，而在质量和技术方面上，我们都有绝对的优势。由于这两个优势，即使我们的价格略高一些，亚太在市场占有率方面还是取得了领先，所以我不担心将来赚不到钱。

从这个意义上讲，到目前这个阶段了，我建议政府还是要有选择地扶持较大的零部件企业，而不要天女散花、浪费资源，这样才能加速优胜劣汰。

另外，对于汽车这样复杂的产业，国家还应该做好全局的统筹。现在每个省都有自己的想法，都想做出自己的特色。因此，从中央政府的层面，就更应该系统梳理一下汽车的整个供应链条，分析哪类零部件是需要我们重点攻关的，然后在同类产品中选择一到两家、最多不超过三家优势的企业进行扶持。并且各省之间也要明确侧重，做好分工。这样一来，我们就能充分发挥体制优势，集中力量把关键零部件做强。反之，如果这个省也要争，那个省也要夺，每个省又都想着把二三十个不同种类零部件的企业都做起来，最后只会事倍功半、得不偿失，导致产业整体的竞争力难以有效增强。

至于您刚才问到的整零企业人才走向问题，这其实是长期存在的问题，而现在可能更趋严重了。因为像我这种人，一辈子都在求人，求政府，求银行，求客户，感觉作为零部件企业去和整车企业打交道，放低姿态是很正常的。但是现在的年轻人和我们不一样，他们自尊心很强，他们认为整车厂是企业，零部件厂也是企业，你在整车厂做技术，我在零部件厂也是做技术，我为什么一定要听你的。当然，这和整车企业的一些领导以及工程师确实有些盛气凌人不无关系，对此像我们这种年纪的人觉得无所谓，但是年轻的员工就做不到。大环境不是亚太能够改变的，我们也只能从自己出发想办法疏解。每次我们的工程师从整车厂回来和我抱怨的时候，我就反复开导他们，都说客户就是上帝，现在整车厂就是我们的客户，就是我们的衣食父母，让客户满意难道不应该吗？而且我们的零部件也只有搭载到整车上才能体现出我们工作的价值。这样说得多了，员工也就渐渐理解了。现在亚太的博士有不少，海外回来的人才也有，我们还是能够克服不利因素，吸引到优秀人才的。

赵福全：黄总讲的观点非常重要。首先虽然我们现在有几万家甚至十万家零部件企业，但不代表这些企业都能存在下去，更不代表国家应该扶植所有这些企业。我们必须充分认识到未来市场竞争的激烈程度，优胜劣汰已经在加速进行中。实际上，这十万家企业是在改革开放后遍地都是机会、竞争不太激烈、法规比较宽松的环境下产生的，而未来不可能还有这样的环境了。随着节能减排法规的升级，整车厂技术要求的提高，所有零部件企业都面临着转型升级的巨大挑战。对此，我们的政府主管领导和企业家都应该有深刻的认识。而且汽车本来就是极度追求规模效益的产业，像现在零部件企业如此众多的状态，是没有竞争力的。现实情况是，很多零部件企业没有什么核心技术，也谈不上什么自主研发，只不过是在卖苦力而已，今后只能是陆续出局。就像您估计的，可能50%以上的零部件企业都将难以为继。

说到底，整车厂本来就很挑剔，未来又要面临诸多严峻挑战，他们一定会把压力转嫁到零部件企业，因此零部件企业必须满足整车厂在技术、质量和成本方面的更高需求，帮助整车厂度过难关，自己才有机会生存下来。从这个角度来讲，我认为所有的零部件企业都应该有极强的危机意识，打铁还需自身硬，只靠原来那种简单比拼成本的做法已经行不通了，必须加快提升自身各方面的核心竞争力，才能真正完成转型升级，立于不败之地。

同时对于国家而言，也要鼓励市场竞争、兼并重组，不断提升规模效益，打造行业总体竞争力，这是大势所趋。为此，国家应该有计划有选择地扶植一些零部件企业，而不是天女散花。不仅要有这种认识，更要切实采取行动。而我认为最有效的办法就是，选择重点领域的重点企业来进行扶植。这些零部件企业基本都是一级供应商，也都是各自领域的龙头，如果他们做强了，就可以直接对整车厂提供有力的支撑，同时也可以有效带动二级、三级供应商的发展。反之，如果不把这个龙头做强，不培育起若干有代表性的一级供应商，即使有一些二级、三级供应商做强了，我们的整车厂也无法得到直接的助力。实际上，没有强大的龙头企业，二级、三级供应商也很难做强，因为他们处在产业价值链的下游，困难更多更大。因此，国家应该系统全面地研究支持汽车零部件发展的问题，真正用民族智慧谋百年大计，并早日出台的一些实质措施。否则，建设汽车强国就是一句空话。至于具体如何去做，我认为那是战术，先要有战略上的正确认识，然后才会有战术上的正确举措。

而关于人才的问题，您给出的答案其实是心态。既然整车厂是零部件企业的客户，那么零部件企业的员工就要有一种努力服务好客户的心态。这其实只是一种职业分工，就像当护士就要为病人服务一样，根本没有什么低人一等。反过来讲，你从事零部件工作也在企业内部得到了应有的待遇、职级以及成就感，所谓要收获就要有付出。当然了，我们整车厂的一些人也要调整自己的心态，虽然整车和零部件企业有分工的不同，整车厂是零部件企业的客户，但是在工作交流中我们还是应该互相尊重、心怀感恩，这可能是整个社会都需要不断改善和提升的地方。

机会难得，下面想问您一个比较私人的问题。您创业40年了，今年72岁，现在状态非常好。不过最终您还是要把企业交给下一代，不知道您有怎样的梦想需要后人传承，您对亚太机电集团未来的接班人有什么期待？当然，我知道您的儿子也非常优秀，现在就承担着很大的责任。但是企业传承并不是简单的个人或者家庭的传承，而是事业的传承。对民营企业而言，这是关乎企业未来发展的根本大计。如果您希望自己的接班人能够传承您的事业，并且不断发扬光大，那么您对他有什么要求？您觉得他应该在哪些方面继续努力？实际上接班的不是一个人，而是一个团队，您对这个团队又有怎样的期望？

黄来兴：接班人的问题，对于民营企业来讲，确确实实是非常敏感的问题。亚太目前在与长城和吉利这两家整车厂合作的时候就比较放心，因为长城的魏总也好，吉利的李总也好，目前都处于最好的年龄段，至少在未来20年里不存在接班人交接的问题。这样的企业就可以沿着企业家的目标和思路一直发展下去，保持一种动态的稳定。对于亚太来讲，我自己创业40年了，不过我的两个儿子也不是富二代，他们是创二代。因为他们是跟着我一路打拼过来的，现在他们其实就在做自己的二次创业。而且他们对汽车行业都很有感情，也不会考虑去做其他产业，这一点我很放心。

正像您刚才说的，企业选择接班人并不是选择某一个人的事情，而是要培养一个优秀的团队，这个团队里要有各种各样的角色。我原来经常讲，火车跑得快，全靠车头带，以此勉励我们的各级领导。实际上，改革开放初期，大家观念普遍跟不上，确实有些时候是一个人就能救活一家企业。但是随着社会的不断进步，产业的不断升级，科技含量的不断提高，现在只依靠一两个人是解决不了问题的，必须要靠一个团队。当然，这个团队仍然需要强有力的领头人，把大家的力量有效地整合在一起。

而亚太的接班人，目前来讲应该是比较稳妥的。我现在只担任集团的党委书记和董事长，其他职务都不兼任了。上市公司董事长是我大儿子在做，集团总经理是我小儿子在做，而且和我一起创业的还有六七位同志，他们才50多岁，不到我这个年龄，还可以再奋斗15-20年，所以亚太在接班人方面不存在什么问题。今后随着我慢慢地退出，他们就会接上来。而且我最欣慰的是，他们这几个人对汽车业务都非常专注，从来没有考虑过转行去做房地产或者金融。如果我们这样坚持做下去，相信亚太一定能成为一家国际知名的零部件供应商。

赵福全：黄总在回答这个问题的时候，充分肯定了亚太的接班人团队，这些肯定实际上也正是企业家对接班人的期待或者说诉求所在。首先，黄总说两个儿子都是创二代，跟着自己一起奋斗过，因此他们在奋斗精神方面不会有问题。这就是说，合格的企业接班人一定不能安于享乐，而要始终保持拼搏的斗志。

其次，你谈到了他们对汽车也有很深的情结，不会转行去做别的产业。这样企业在接班人手中就能够传承以前的战略思想，始终聚焦于主业，在新时代“老树开新花”。如果接班人对企业目前的业务没有热情，就可能经不住诱惑，转移到完全不同的其他领域，在某种意义上来说，这就是不务正业，会造成企业之前的积累付之东流。所以，我认为您说不担心接班人转行的问题，实际就是在强调，这也是合格的企业接班人很重要的一个条件。

最后，您还谈到再优秀的接班人，也要靠团队的支持，所谓“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，团队的力量至关重要，再优秀的接班人也需要优秀的团队，而追随您创业的一些合伙人年纪尚轻，正可以在团队中辅佐接班人。而对于接班人来说，也要有海纳百川的包容心理，要有极强的团队意识，要把各类不同的人才团结到一起。只有大家通力合作、共同打拼，未来亚太的事业才能取得更大的成功。实际上，亚太的事业已经今非昔比了，有太多的事情要做，更加需要充分发挥团队的力量。

所以您的潜台词其实是，企业接班人必须有不断奋斗和继续拼搏的精神；必须有很强的定力，能够坚守主业而没有投机的心理；还必须有团结和带领团队作战的意识和能力，这是企业长期可持续发展的根本保障。唯有如此，事业才能得到顺利传承，企业才能攀上新的高峰，实现所谓“长江后浪推前浪，一代新人胜旧人”。

最后一个问题，您对于亚太的未来充满信心，因为无论是在业务转型，还是在持续投入方面，也包括可能是最重要的接班人问题，您都有非常清晰的战略，做了非常好的布局，这确实难能可贵。那么，作为第一代创业者，您期望十年之后亚太会成为一家什么样的企业？怎样才能保证亚太成为您期待中的企业呢？

黄来兴：亚太已经在汽车产业生根了。我前面也讲了，未来汽车产业将向新能源和智能网联两大方向发展，而亚太在这两个方向都已经进行了三到五年的持续研发和技术积累。可以这么讲，后续整车厂需要相应的产品时，亚太马上就可以拿出来。所以，我对亚太成为新能源与智能网联时代一家有国际竞争力的零部件供应商充满信心，这也是未来十年我对亚太的期待。至于新能源和智能网联以后的事情，我就看不到了，那是我的接班人需要考虑的问题。

赵福全：时间过得很快，到了要和网友们说再见的时候了。应该说，与黄总的交流让我们受益匪浅。您是汽车行业的老前辈，40年打拼下来，见证了中国汽车产业过去从小到大、现在从大到强的征程。从某种意义上讲，亚太的创业史、奋斗史也是改革开放40年来中国汽车产业艰难前行的历史缩影。而老一代的企业家、创业者确实非常不容易，他们付出了艰辛的努力。亚太能够取得今天的成绩，也确实值得欣慰和自豪。

在创业过程中，企业在不同的阶段需要采取不同的战略，也就是要经历若干次转型，但无论如何转变，企业最核心的要素一定要坚持，包括掌控核心技术和坚持自主创新。而黄总认为比技术和创新更重要的是企业必须诚信经营。如果没有了诚信，其他一切都会失去基础而变得没有意义。

同时，在转型过程中，企业一方面要准确把握时代的脉搏和行业的趋势，另一方面又不能简单的人云亦云，要有自己的定力，要在系统思考和准确判断之后，结合未来产业发展的大势，基于自身多年来的积累，找到真正适合的转型方向，从而使企业的核心竞争力在新时期能够得到更好地发挥并不断增强。

而对于企业尤其是民营企业的可持续发展而言，选好接班人、实现有效传承至关重要。接班人要有艰苦奋斗、不断创新的精神，要勿忘初心、聚焦本业，更要有团队意识、能够带领大家共同努力。实际上，企业规模大了以后就更加需要团队的合作，需要“八仙过海、各显其能”，需要众人捧柴，一起把企业推向新的高度。

黄总，您已经为亚太打下了良好的基础，并为亚太制定了向新能源和智能网联业务坚决转型的发展战略。正如我们刚才交流的，本轮科技革命和产业变革将是一个长期的过程，人类的移动出行方式将变得截然不同。如果说过去130年里汽车的不断完善是一个渐变的过程，那么这一次汽车的深刻变革将会是一次重大的质变。而您以及亚太未来的掌舵者，已经做好了充分的准备，围绕着新能源和智能网联进行了大量的投入，相信一定可以充分发挥亚太多年积累的优势，并在此基础上攀登新的高峰。

就我个人而言，非常期待能有更多像亚太这样优秀的中国零部件企业涌现出来。一家亚太、十家亚太或许还不够，百家亚太、千家亚太一定能够支撑中国汽车零部件产业达到世界一流水平。而时代可以不同，技术可以变革，但老一代企业家的精神永远不会过时，未来新一代的中国企业家同样需要这种几十年如一日的坚守和开拓精神。这种精神曾使中国汽车产业取得了今天这样的成就，这种精神更将引领中国汽车产业迎来明天加倍的辉煌。我相信黄总这些老一代汽车企业家开拓的事业一定可以传承下去、发扬光大。

谢谢黄总，感谢您的参与。

黄来兴：谢谢赵院长给我这个机会向广大网友介绍亚太。谢谢大家！

来源：凤凰汽车