徐小敏：谢谢赵院长，凤凰网的各位网友，大家好！

赵福全：我们这个栏目上线至今已经四年了，之前我曾经和政府主管领导及行业专家、整车厂的领军人等一起探讨过中国汽车产业的发展。不过大家可能不知道，一辆整车有上万个零部件，其中60-70%都是由零部件企业提供的，因此整车的成本、技术、质量以及上市时间在很大程度上都受零部件的影响。由此可见，零部件企业的竞争力是中国汽车产业的核心竞争力之一，零部件企业是支撑整车产品的幕后英雄。所以今年我们把栏目的主题定为“供应链与汽车强国”，邀请零部件企业的领军人来共同讨论汽车强国建设。

业内人士对银轮并不陌生，应该说，多年来在您的带领下银轮的发展一直非常迅速，从小到大、从弱到强、从国内走向国际。不过广大网友可能对银轮不太了解，借此机会，请您向各位网友介绍一下银轮的情况，包括历史沿革、规模以及产业布局等等。

徐小敏：银轮机械股份有限公司是由一家地方国有企业天台县机械厂在1999年改制而来，当时随着改革开发的逐步深入，国家倡导一些小型国有企业进行改制，于是我们当时的335名员工就创立了银轮机械。尽管在改制过程中遇到了很多困难，但在各级政府的关心下，银轮逐步成为了浙江省地方国有企业改制的标杆。

我们的产品主要是热交换器，这是发动机的核心零部件之一。我们的客户不仅包括玉柴、一汽无锡柴油机厂、东风汽车等国内优秀企业，还包括美国康明斯、卡特彼勒和福特汽车等国际著名企业。在1999年改制后，我们按照现代企业管理的制度和规范来发展公司，并且提出了上市的目标。通过多年的不懈努力，我们紧跟市场的变化和客户的需求不断提升自己，成为本领域里第一家在深交所上市的公司。同时，我们也是浙江省第一家省级热交换器实验中心，更是热交换领域第一家国家级高新技术企业，现在我们正在争取成为国家级技术中心。

就产业布局而言，银轮在上海、天台、美国、德国等世界各地拥有十多个工厂或者子公司。这其中包括去年收购的具有百年历史的美国TDI（热动力）公司和一家德国公司。由此银轮的国际化进程正在不断加速。

就发展规模而言，经过多年努力，银轮得到了国内外客户的高度认同。目前公司共有4000多名员工。去年的销售收入为31亿，今年预计可以按照计划实现40亿的目标。从1999年转制时4000万的销售收入，到今年40亿的销售收入，银轮的年复合增长率高达30%左右。而且无论是2009年的国际金融危机，还是2012年的产能过剩、竞争加剧，这些不利因素都没有影响银轮的高速增长，对此我也感到非常自豪。当然，这个成绩的背后离不开公司所有人的努力，也得益于我们的客户以及各级政府的大力支持。

赵福全：从发展历程来看，银轮是借着改革开放的东风，抓住了历史的机遇起步的。以1999年企业改制为里程碑，经过18年的快速发展，由一家年产值4000万、员工不足400人的小型地方国有企业，一跃成为年产值40亿、员工达4000人的行业领头羊。更让人敬佩的是，银轮还收购了美国老牌的顶级公司以及德国的企业，足迹已经遍布世界。可以说，银轮是中国零部件企业立足中国、走向世界的一个典范。

而银轮自改制之后一步一步走到今天，都是在徐总的带领下完成的。从某种意义上讲，银轮的发展历史也是您本人在汽车产业持续拼搏、艰辛奋斗的历史。我听很多朋友说过，如果没有徐小敏，就不会有银轮的今天，更不会有银轮在大手笔布局下的国际化发展。

如果说改革开放的春风创造了历史的机遇，但是并非所有的企业都能够抓住机会，还有些企业一开始做得很好，但后来却失败了。像银轮这样能够不断快速发展的成功典范可谓少之又少。当然，没有任何成功是轻而易举的，在银轮快速发展的背后，徐总肯定也经历了千辛万苦。那么，是怎样一种动力支撑着您勇往直前、一路走到今天的呢？在这个过程中，有哪些特殊的经历可以和网友分享一下？

徐小敏：赵院长说得对，企业要想做出好成绩是非常不容易的。我们国家自改革开放以后确实有很多企业获得了成功、积累了经验，但同时更多的是失败和教训。就拿天台县来说，在1998-1999年间改制的23家国有企业里面，到目前为止真正发展得比较好的就只有银轮一家。所以，这一路走来真的很不容易，经历了太多的艰难险阻。在这个过程中，不仅要面对零部件领域本身的挑战，也要面对工程机械、生产制造方面的竞争，还有国际范围内日益激烈的市场竞争。

如果说到前进的动力，我觉得可能最重要的是，一个人这一生总要做点事情，要有自己的梦想。我本人的经历或者可以做个参照，1975年我不到20岁时进入了当时还是国有企业的天台机械厂，到1988年我担任厂长时还不到30岁。记得当时我在员工大会上讲，5年内我们要做到1000万，大家一听都笑了起来。之所以笑是因为，从1958年到1988年我们发展了30年的时间，年产值才不过80万，而我这个年纪轻轻的厂长一上来就提出5年做到1000万，大家都觉得是在说大话。但是我觉得，这就是我作为厂长应该有的梦想、责任和使命。结果正如前面介绍过的，我兑现了承诺，后来我们的产值远远超过1000万，到1999年改制前已经做到了4000万。所以，我个人认为，在成功的企业里有梦想的领军人是不可缺少的。否则即使企业领军人智商再高、专业水平再强，如果没有一种使命感和责任感，没有大梦想和大追求，那最后肯定还是一事无成的。

正是因为我心中有梦，因此企业改制后，我们又向前迈出了艰难的一步，马上聘请了职业经理人。之后，我又提出了银轮要上市。在当时的浙江省，一家年产值只有四五千万的企业提出上市的目标，大家一听又笑了。但是事实再一次证明，只要一直坚持不懈地向着目标努力，缺什么就补什么，就可以达成目标。最终，银轮在2007年成功上市。

上市成功后，我又提出银轮要实现“四个国际化”：一是人才国际化，二是产品国际化，三是工厂国际化，四是管理国际化。这四个国际化当然都很不容易，但是有了目标就可以不断努力，并且更容易发现和把握机会。以人才国际化为例，2009年世界金融危机时，在欧美国家有很多优秀人才对工作状态不满意，银轮马上利用这个机会，邀请了很多国际人才加盟。这其中就包括银轮现任研究院院长，他是内燃机专业的博士，曾在克莱斯勒汽车以及卡特彼勒公司工作过多年，也包括现任总工程师，是在法雷奥工作过的美籍华人。

银轮就是这样一步一步走过来的，我们碰到过很多困难和挑战，但是在目标、使命和梦想的指引下，我们一直没有停止前进。在这个过程中，我们的努力也赢得各方的认可，包括众多整车厂和整机厂，包括各级政府，也包括行业上如赵院长这样的领导和专家，都给予了银轮宝贵的支持和关爱，帮助我们不断攀上新台阶。像这次赵院长又借凤凰网的平台，给中国汽车零部件企业家提供了分享经验、共谋发展的契机，也给我们提供了与政府、行业以及整车厂对话的机会，我想这会对零部件企业更好地发展起到很大的激励作用。

如果现在回过头来看银轮的发展历程，我们有很多可以总结的经验和教训，但最关键的可能就是不忘初心，一直向着既定的目标前进，这也是我最想和新加盟银轮的同事们分享的心声。

赵福全：听了徐总的介绍，我们知道银轮经历了两次重大的跨越。您在1988年不到30岁时担任厂长，向员工表达了5年要做到1000万的目标。尽管很多人当时觉得这简直是天方夜谭，但是您做到了，到1999年已经实现了4000万的产值，这是第一次跨越。而第二次跨越则是在企业改制后，您坚决推行现代化管理，并确立了上市的目标，进而提出向着国际化的方向迈进。这些目标曾经也似乎遥不可及，但是最终您也做到了。

所以您认为，梦想对于企业的成功是最重要的。而企业梦想的核心在于领军人，因为企业梦想其实就是企业领军人的梦想，或者说企业是聚焦实现企业领军人梦想的载体。任何企业在经营中都会遇到资金、人才、技术等各种难题，但只要领军人有梦想，并且下定决心实现这个梦想，那么办法总比困难多。比如人才就是银轮发展过程中必须突破的瓶颈之一，而为了实现自己的目标，您就会从卡特彼勒公司请来优秀的海归，也会从其他公司延揽很多人才，并且在改制后马上决定聘请职业经理人。

站在当时中国的时代背景来看，其实职业经理人加盟银轮这样的企业会给其职业生涯发展带来很大的风险，同时对于银轮而言，这也意味着公司人力成本的增加，而且可能会出现职业经理人与原有员工之间合作不畅的问题，毕竟双方的思想理念和行事作风都有巨大的差别。然而，银轮还是决定面对所有的这些困难，聘请职业经理人以加快企业的发展。究其原因，还是因为作为领军人的董事长徐总有干大事的梦想。

这也从另外一个角度印证了梦想的重要性。如果不想去做，有再多的资金、技术、人才以及机会，也都是没有意义的。因为梦想是1，后面每种要素都是0，前面有了这个1，后面加上各种0，数字就会越来越大；而如果没有这个1，后面的0再多也还是零。

当然，有的时候领军人的大梦想往往得不到别人的理解和认同。就像您刚才谈到的，好几次您提出自己的想法时，员工最初都在笑您。只有几十万产值的时候就想做到1000万，员工觉得可笑；只有4000万的时候就想要上市，员工也觉得可笑。这就像当年马云说自己要做一家很大的公司一样，当时别人是不相信的。但是今天马云做出了阿里，而在您的带领下，银轮也一个接一个地实现了既定目标。我现在从事战略研究，常和企业家说一定要有大梦想、大战略，即使在别人看起来这种想法很可笑时也一定要坚持。

说到这里，有一个问题我一直很感兴趣，企业家的大视野、大思路或者说大梦想究竟是从何而来？像银轮地处天台县，之前是相对闭塞的地方。不仅交通不发达，从天台开车到杭州要好几个小时，而且信息交互也不畅通。那么，您的这种大思路是从哪里来的呢？是天生的，还是您有特殊的学习能力？您又是如何做到冲破大家普遍的认识局限，每一次都能站得更高、看得更远，甚至也能看得更准呢？我认为，这其中有值得好好挖掘的宝藏，对于所有的企业家和创业者而言，都是非常有价值的。

徐小敏：这一路走来，我有以下体会可以和大家来分享。

第一，要对国家有情感。中国是历史传承连绵不绝的泱泱大国，我们都应该热爱自己的国家。当然，每个人体现这种情感的方式各不相同。而我认为，对于企业家来说，这种情感就应该体现在成功运营企业上面，这样使命感就会油然而生。以我个人为例，1990年我第一次到访美国，旧金山是我们前往的第一站，后面陆续去了几座城市。应该说，美国的这些城市都给我们留下了很深的印象，或者说让我们倍感震撼。要知道那个时候全中国的高速公路就只有沈大高速，中美在各方面的差距都非常大。而当时我脑子里想的是，我们必须奋起直追，而且美国的今天就是中国的明天，我坚信我们会越来越好。这可能就是我的一种民族情结，有了这种想法和信心以后，我要给银轮制定什么样的目标和使命，就自然有了答案。

第二，要抓住祖国大发展的机遇。实际上，中国已经克服了导致世界经济消沉的种种难题，几乎一枝独秀地保持着稳定而快速的经济发展。我到世界各地去考察和访问，没有哪个地方像我们中国这样安定，也没有哪个国家的GDP增速像中国这样快。所以，我们企业家一定要把握这种历史性的机遇，加快把企业做大做强，没有理由因为一些小的问题或阻碍而裹足不前。

第三，要为梦想而努力。这一路走来，我听很多人抱怨过领军人不好当。确实，企业领军人不容易做。其实不仅是企业，政府的领导也不好当，就是我们家里面的当家人也都没那么容易做得好。但是，如果领军人是一心一意为了企业的发展来做事，是为了要实现企业的梦想来领导大家共同拼搏，那么我觉得也就没什么不好当的了。我经常说，我当董事长就是做两件事：第一件事是不断制订目标、描绘梦想，同时把最优秀的人才请到企业来，激励大家为了实现共同的梦想而一起努力。这样一来，银轮就慢慢形成了开放、包容、用人所长、群策群力的企业文化。第二件事就是创造环境、提供条件，不断把公司打造成为“种花就能开花、种果就能结果”的肥沃土壤。也就是说，我的责任是，需要阳光的时候提供阳光，需要雨露的时候提供雨露，最终确保企业能够健康成长。

如果企业的领军人对自己没有明确的定位，不是从带领大家实现梦想的角度出发，而是把自己看作老板，将人才视为打工者而不是圆梦的同伴，那我相信这样的企业一定不可能成为世界级的卓越企业。我一直认为，企业是所有员工的，上市之后更是公众的。领军人更像是机长，要把握飞机的方向。同时如果出现问题，机长是不能跳伞的。以我个人为例，自2007年银轮上市，一直到今天，我都没有卖过银轮的股票。领军人自己应该先做好表率，如果自己都把股票卖了，还怎么让股民、员工尤其是核心层相信你对公司的信心？

反过来讲，如果领军人对自己有清晰的定位，那么，企业在发展道路上就一定不会有人才短缺的问题。拿银轮来说，我们刚刚选举出第七届公司董事会。包括董事长、总经理和副总经理等在内的核心团队一共有7人，其中有4位是海归，他们都是博士，也都在大公司工作过；除此之外，也有在银轮两代传承的高管。这样一种人员构成，别人当然能看出来，银轮不像是私人的公司，更像是一家负责任的公众公司。要知道，企业发展过程中最重要的不是资金，而是人才。

赵福全：徐总的回答让人感动，企业领军人要对企业以至民族抱有情感和责任。我想这也是为什么这么多年来您一直不断奋斗，到现在已经很成功了却依旧奔波劳累的根本原因。这种动力已经超越了金钱和权力，而是为了实现心中的梦想。而这个梦想源于1990年您第一次去美国时看到巨大差距后感受到的机会，更源于您心中一直都有的中国情结。所以您看到中美之间的差距时不是盲目羡慕，而是下定决心一定要努力追赶，同时您也有信心一定能够赶得上。正是这样一种情感使您始终心中有梦，也给您无尽的动力，让您全身心地投入到创业中，带领着银轮不断向前发展。此外，尽管中国在发展过程中遇到很多困难，但是您更多关注的是政治的安定，是经济的增长，认为这是企业发展的良好环境，这其实也是一种值得企业家和创业者学习的战略眼光。

刚刚您也谈到，在激烈的竞争中，银轮不仅生存下来，而且走出了国门，收购了国外企业，成为了国际化运营的领先企业。而在当年天台县的23家改制国企中，银轮是唯一发展起来的企业。可见政策虽然能够提供机遇，但是领军人更是企业命运的关键。在这方面您的作为堪称典范，除了心中有大目标并不断为之努力外，您对人才的重要性也有非常深刻的认识，并且把银轮看成大家的银轮，尽一切可能为人才在银轮更好地施展才华创造条件。更重要的是，您作为领军人能够以身示范。老实说，为什么很多企业都希望上市？除了想获取融资渠道之外，很大程度上也是因为企业高层想借股票增值来获利益。然而，银轮上市之后，您却没有卖过一股银轮的股票。其实您完全可以卖掉一部分股票，如果拿来投资房地产的话，估计您现在的个人财富会更多。但是您一股也没有卖过，因为您把自己视为银轮的机长，要带领大家共同前进。这一点说起来容易，做起来难，真的是非常难能可贵。我认为，这可能也是新一代创业者最应该向老一代创业者学习的地方。

虽然银轮的规模远不是零部件企业里最大的，但是在热交换这个细分领域里，银轮已经非常成功了，以至于可以收购国外的优秀企业。我们由此而知企业领军人的重要作用。如果能有更多的领军人能像徐总一样开拓事业，那么中国汽车产业的局面一定会大不相同，中国经济增长的动力也一定会更加强劲。

下面一个问题，您刚刚谈到银轮成功度过了2008年金融危机和2012年产能过剩等难关，我想不可能仅仅因为中国有机会或者企业家有梦想，企业就能安然无恙地度过这些难关吧？说到底，一定是因为企业形成了自己的核心竞争力。那么，您觉得银轮的核心竞争力是什么？为了形成并不断提升企业的核心竞争力，您又做了哪些战略布局？

徐小敏：企业要成功三年五年并不难，但要成为一家成功的百年老店就非常困难了。虽然企业的成功没有固定模式，有的企业在技术上有特长，有的企业市场营销很优秀，还有的企业内部管理十分完善。但是所有这些优秀的企业若想真正实现可持续发展，就一定要有长远的发展规划，要有优秀的企业文化和价值观，要有完备的体系和流程。而我认为银轮的核心竞争力来自于两方面。

第一，我们是按照十五年来规划和制定公司的发展愿景、使命、目标及具体措施的。其中第一个五年为近期，第二个五年是中期，第三个五年是远期。这样既能保证银轮有长远的战略，又能确保当前的工作与未来的发展相一致。

第二，公司的整个经营团队与董事会在各方面保持高度一致。每届董事会为期三年，为了保证工作的延续性，我们聘请的职业经理人必须按照两个三年的时段来制定经营团队的工作计划。同时，董事会对经营团队的工作计划提出指导意见。这就确保了职业经理人领导下的经营团队不仅能与董事会的价值观保持一致，还能与董事会决策的近期、中期、远期目标保持一致，也就是和公司的发展战略保持高度一致。与此同时，董事会还会明确告知公司的各级干部，现在公司处于什么阶段、发展重点是什么、有哪些红线不能触碰等等。多年来银轮的核心层，包括董事长、党委书记、总经理和副总经理等，我们都能以身作则，从而在无形之中渐渐形成了银轮公司上下一致的企业文化。

赵福全：徐总总结得非常好。其实这个问题并没有标准答案，因为企业的核心竞争力是“仁者见仁、智者见智”，它体现的就是企业领军人认为最重要的因素。正像您说的，有的企业因技术而成功，就会把技术当成核心竞争力；有的企业靠营销制胜，那营销就是其核心竞争力。但是，徐总认为从长远来看，企业的可持续发展还得依靠战略、体系和文化。

您认为银轮的核心竞争力是确保企业上下一致、共同拼搏的企业文化，这也是银轮战胜困难、长治久安的关键。为了形成这种文化，就要确保从董事长到职业经理人再到每一个员工都拥有共同的价值观，并通过制度来确保全员都能理解公司的方向和目标。在我看来，您刚才谈到了很重要的一个方法就是十五年规划。通常企业都会制定五年规划，但是银轮是由董事会制定五年、十年、十五年的近中远期规划，以此确保银轮战略的长远性和延续性，这样无论产品还是人才，才能真正做到“生产一代、研发一代、储备一代”。也正是因为这一点，聘请的职业经理人可以带来不同的新思想和新理念，但是银轮的文化体系和价值观始终保持不变。另外，董事会制定的近中远战略框架，也可以有效规避职业经理人容易急于求成的短视问题，实现企业近期有利润、中期有储备、长期有战略的良性发展，而不是只关注眼前。以并购为例，大量的并购支出势必影响当年的利润，如果经营团队只从财务报表出发很可能并不愿意积极推进。此时，董事会必须有效引导经营团队既重视短期利益、又思考公司未来，做出对提升企业长期竞争力最有利的决策。

同样，人才也罢，技术也好，都是一样的道理。企业家大可不必因为延揽到几位关键人才或者掌握了几项核心技术而沾沾自喜，其实如果企业有健康和创新的文化氛围，人才就会源源不绝，技术也会不断突破。反之，如果企业没有健康和创新的文化氛围，人才就会渐渐流失，技术也会慢慢落后。

基于上述核心竞争力，银轮在国际化之路上也不断取得成功。一方面，银轮和康明斯、卡特彼勒等国际强企深度合作，另一方面，银轮又收购了美国老牌企业TDI公司。这是一次大手笔的收购，不知道银轮内部对于这次并购有没有反对意见？同时在银轮的国际化进程中，您遇到过哪些困难？又是如何克服的？国际化带给银轮的最大收益又是什么？

徐小敏：银轮的国际化进程可以分为两个阶段。第一个阶段，改革开放后中国经济持续保持两位数的增长，其中的动力之一就是出口。当时的出口虽然是以低成本、高能耗以及大量消耗资源换来的，但对于那个时代来说，仍然是必由之路，也是企业的重要红利。而银轮就充分把握住了这个红利，我们的出口占比达到了35%以上。正因为如此高比例的出口，银轮就没有遇到当时国内普遍存在的三角债问题。

第二个阶段，随着企业技术水平，包括模拟分析、测试验证等方面能力的提升，我们的产品逐渐赶上并且超过了欧美同行的产品，这就为银轮与康明斯、卡特彼勒等公司开展更深层次的合作创造了条件。同时，我们也开始把更多优秀的国际化人才请进来。这些人才的到来既弥补了国内企业的一些短板，更为我们的国际化运营提供了助力，从而与国内人才形成了有效的互补。在这方面，我觉得银轮公司做得是比较成功的。

这样我们就以产品出口为契机，不断提升企业的国际化程度。一方面，向卡特彼勒、康明斯以及福特汽车等全球顶级公司学习体系、标准和流程；另一方面，派遣服务人员深入了解海外客户的需求；除此之外，还把国外企业的同行请到银轮来工作。由于这些事情的成功开展，银轮的国际客户，也就是很多全球领先的企业，就不再只是看重我们的低成本优势，而是要求我们和他们一起同步开发零部件产品，进行战略合作。

赵福全：实际上银轮和康明斯、卡特彼勒在合作之初彼此之间的差距是很大的，所谓“门不当户不对”，但是后来却能介入这些企业产品的前期开发，展开战略合作。这其中您遇到过哪些困难？您当时是怎样逐步弥补银轮的短板的？

徐小敏：我举两个例子。第一个是银轮与康明斯合作的例子。当时康明斯采购C系列和B系列油冷器时，在国际优秀供应商中是有企业能达到康明斯标准的，而银轮的产品最初并不能满足要求。但是我们认真研究了康明斯的技术和质量标准，通过886天的艰难攻关，最终全面符合了所有121条要求，包括PPAP（生产批准程序）、APQP（产品质量前期策划）等。完成这些研究工作以后，银轮提供给康明斯的油冷器产品，在性能和可靠性方面甚至远远超过了康明斯在欧美的那些国际大牌供应商。因此，后来康明斯发动机的油冷器就全部放在银轮公司采购。要知道，通常整车厂和整机厂选择供应商的时候，是不会把鸡蛋全部放在一个篮子里面的，但是银轮公司以自己的实力赢得了康明斯的信赖。在后续的合作中，银轮也没有止步不前，而是坚持向世界上优秀的零部件供应商学习，同时认真听取康明斯的要求和意见，不断自我提升。正是因为这种学习精神，最后康明斯的定制产品也交给银轮来研发和生产，有些很有挑战的产品则与我们合作研发。

第二个是与卡特彼勒合作的例子。2006年我参加卡特彼勒全球峰会后，卡特彼勒的总裁和副总裁专门回访了银轮。随后，让我们承接了一个颇有挑战的任务，当时由于欧美排放法规升级卡特彼勒需要更新一个关键零部件，比原来的要求提高了很多。但是，我们没有退缩，而是专门组建了一个精干的项目团队来与卡特彼勒合作开发。经过6个月的研发后，我们将样品送到卡特彼勒，当时卡特彼勒的很多工程师对银轮一无所知，但就是在这样的情况下，我们样品的设计和工艺仍然获得了极大的认可。虽然这个产品后来由于一些原因并没有量产，但却赢得了卡特彼勒的信任，很快他们就主动要求与银轮成为战略合作伙伴。后来我们也有了更多其他量产产品的合作，到现在为止，卡特彼勒已经成为银轮国际客户里采购量最大的一家企业。

赵福全：我想把徐总这番话给网友们总结一下。改革开放之初带来的红利使很多企业凭借低成本出口打开了国际客户的大门，不过多数企业赚到了钱就心满意足了，而银轮一方面向客户交付有价格竞争力的产品，另一方面，还努力地向客户学习技术、质量、管理以及整个体系，甚至延揽国际人才为银轮所用。这样坚持下来，当成本优势逐渐消失的时候，银轮已经形成了新的竞争力。从而使银轮能够在全球顶级企业的供应商中脱颖而出，让康明斯这样的企业敢于把最具挑战性的产品交给银轮开发，甚至敢于让银轮独家供货。我在企业工作过很多年，深知独家供货意味着多么巨大的风险。而康明斯愿意让银轮独家供货，这足以证明他们对银轮的信任到了何种程度，也充分说明银轮的竞争力已经远远超越了同领域的很多其他供应商。

可能很多网友更了解整车企业而不太知道银轮的情况，完全想不到银轮40%-50%的销售额都是来自于卡特彼勒和康明斯这类世界顶级整机厂。在自主品牌整车还没有出口到发达国家时，银轮的零部件早就大量出口欧美了，并且是直接给世界顶级企业供货，甚至这种供货关系还不断加强，发展成为了战略合作伙伴。可以说，银轮是通过自己的努力一点一点赢得国际客户的信赖的。就像您谈到的卡特彼勒的案例，一个颇具挑战性的技术难题，6个月后就能交付优质的样品，我相信卡特彼勒从中看到了银轮极强的研发能力、卓越的制造工艺以及整体的竞争力，从而为后续的广泛合作奠定了基础。因为显然，如果只是工厂制造水平高，但没有研发能力、试制能力、管理能力乃至整个完备的体系，是不可能如此快速地提供如此高水准的样品的。

所以中国企业“走出去”，绝不是简单地为国外客户提供低成本的产品，更要抱着极强的学艺心态，在合作的同时不断地提升企业的核心竞争力，这样才能确保与对方的长期合作，并结成战略合作伙伴关系。银轮已经用自身的发展证明了这一点。

接下来银轮的国际化发展一定有更高的追求，仅仅是与国际客户合作进行产品开发或者技术创新已经不够了，银轮需要进一步加快开拓海外市场，并就地解决供货和技术支持的问题，这样就有了对美国热动力公司的并购。请徐总和我们谈谈这次并购的故事。

徐小敏：总有更强大的企业，也总有更优秀的人才，所谓“山外有山，天外有天”。因此已有的成绩永远不足以成为停步的理由，作为决策层和管理层，银轮的董事会和经营团队必须在理念和能力等方面与时俱进，才能实现企业的可持续发展。否则即使企业前二十年很成功，最后依旧会被时代和产业淘汰。前面谈到改革开放以来，银轮的国际化进程经历了两个阶段，第一个阶段是跟随学习国际一流企业，第二个阶段是与国际一流企业同步，现在则进入了第三个阶段，银轮确立了引领国际市场的发展战略，而并购美国TDI公司就是我们在新阶段迈出的重要一步。

实际上，从1996年我第一次访问美国TDI公司后，银轮和TDI就一直彼此互相关注，最初TDI是银轮的客户。到2004年银轮与TDI在天台成立了一家合资公司，应该说这是一家很成功的合资公司。TDI有很多合作伙伴，但他们最认同的是与银轮的合资公司，因为银轮的策略是全力支持合作伙伴获得成功，再由合作伙伴带动银轮成功，实践证明这种双赢的模式非常好。在2012年TDI曾有出售给银轮的意向，但那个时候我觉得银轮还不具备并购TDI的条件。我记得曾有一家咨询公司给出的数据说，在国际并购中真正成功的只有29%，大部分都是不成功的。这其中恐怕时间点不合适是重要原因之一，无论太早还是太晚，都会影响并购以及后续的成功运营。直到2016年，银轮逐渐具备了并购TDI的条件，而TDI也感受到出售给银轮是最好的选择，我们才最终完成了并购。

即使是这样一次看似水到渠成的并购，后续的经营中我们依然遇到了很多挑战，其中之一就是TDI总经理的人选问题。TDI被银轮并购后的第一任总经理非常厉害，曾在Modine等全球知名的大公司做过CEO，我们第一次见面就因为有共同的梦想而觉得非常投缘，所以决定聘请他。可惜的是，他的经营理念始终与我们有差别，这种差别主要体现在他没有把银轮在美国和欧洲的资源看作是支持TDI公司发展的资源，也没有把TDI打造成银轮充分利用北美资源的平台，一直只是立足于TDI自身的发展考虑问题。我和他也交流过好多次，但他的经营理念已经根深蒂固了，实在难以改变。因此经过反复考虑后，今年2月份我们更换了TDI的总经理。赵院长曾经在美国工作多年，肯定知道在美国换掉公司总经理可不是那么简单的事情。这其中涉及到成本和法律等很多问题，而且当时TDI的核心团队几乎都是他自己选的人，如果换掉他是不是会造成核心人员的大量流失，我们是有这种担忧的。

但是，最终我在酒店里与他交流这个问题时，双方谈得非常愉快。首先，我高度肯定了他的丰富经验和行业地位。其次，我坦率地告诉他，他不适应银轮现阶段的发展需要。不过也许再过几年，银轮在美国和欧洲有新的动作时，还会再次聘请他。最后，原先约定的聘用试用期一年还没到，我向他承诺，一年之内的所有待遇不变。他听了之后非常感动，马上就在我们总工程师和美国董事的陪同下办理了相关手续。记得当时总工程师打电话来，说他在办理离职手续签字前，提出想再和TDI的高管们见见面，问我行不行。我当即表示没问题，我自问银轮对得起他，也相信他也不会对不起银轮。果然在与高管的会面中，他反复说银轮这家企业非常了不起，董事长很令人佩服，虽然自己即将离开了，但是希望这些高管们继续在TDI努力工作。

赵福全：这样的评价来自于一位被您辞退的美国公司总经理，确实非常不容易。

正如您谈到的，海外是有很多机会的，但是企业首先要有定力，企业战略要有清晰的自我判断和明确的取舍聚焦。机会虽多，不过因人而异，有的时候对其他企业是机会，但对自己就不一定是。反过来讲，当机会真的到来时，也要勇往直前地放手去做。

银轮并购TDI的历程就是如此。在1996年银轮是以仰视百年老店的心态到访TDI的，当时TDI的技术、管理以及客户的水平，对银轮而言似乎都是可望而不可及的。到2004年双方以合资公司的形式展开深度合作，银轮作为二级供应商为TDI提供零部件，帮助TDI在美国开拓市场。在这个过程中，银轮向TDI不断学习，不断进步，双方的能力也逐渐对等起来。而在2012年TDI主动寻求并购时，您却清醒地判断当时银轮的实力还不够，包括资金情况，也包括对美国市场的把握程度。直到三年后的2015年才真正开始谈判并购事宜，在2016年最终完成并购。应该说，迄今为止这次并购是很成功的，银轮顺利接掌了TDI，从而百分之百地拥有了这家美国百年老店的技术和品牌，并为银轮带来了新的海外客户。

在这个过程中，您分享了一条重要经验：有志于国际化的企业应该时刻关注海外并购的机会，但是条件不成熟的时候不能急于求成，而是可以通过交流、合作的形式不断加强相互的联系和了解。而一旦条件成熟了，必须“该出手时就出手”，抓住恰到好处的时机是非常关键的。2016年银轮完成对TDI的并购，就是合适的双方在合适的时间点上完成了合适的交易。

即使时机正确，并购后的运营也并不容易。就像刚刚徐总谈到的更换总经理的案例，实际上双方对于把TDI做大做强是有共识的，但是由于文化、背景以及理念的差异，对方并没有真正按照银轮的战略来领导TDI前进。这就引申出一个很核心的问题，中国企业并购了国外企业之后，第一，你敢挑战对方的职业经理人吗？第二，你凭什么挑战他？第三，你挑战他希望得到什么？或者说对于这次海外并购的目的和诉求，你自己是不是很清楚？只是注入资金，让对方占领当地市场，还是要有效组合国内和国外的资源，形成强大合力？

事实上，我们很多中国企业都希望通过并购提升国际化水平，但是凭什么能够达成自己的目的却并没有想清楚。简单地说，对方之所以出售，总是出了问题的，凭什么你接手就能做得好？如果只能为对方提供资金，恐怕是远远不够的。因为对方的问题往往不是简单的缺钱，可能是技术不先进了，可能是成本竞争力不足了，可能是管理出问题了，也可能是当地市场萎缩了。这些问题如果你都没有办法解决，只是提供一个钱包，我想这样的海外并购是很难成功的，更谈不上国内与国外实现协同效应了。

而徐总很清楚，并购TDI最重要的目标就是要提升银轮在中国乃至全球的竞争力，帮助银轮更好地走出去，所以TDI要为银轮提供助力。反过来讲，注入资金只能解TDI一时的燃眉之急，如果不能充分借助银轮的资源，很可能将来TDI还会陷入新的困境。您认识到TDI自身是存在问题的，然而职业经理人却并没有认识到这一点，他以为得到并购注入的资金后，自己作为CEO仍按照原来的打法，就可以带领TDI向前发展。尽管你们两人都决心将TDI做大做强，但是您更大的战略诉求最终促使您下决心不再继续聘用他。因为继续聘用他会影响银轮的国际化大战略，最终也会损害TDI以及这位职业经理人的长远利益。

总的来说，成功的并购一定是双方把各自的优势用足，同时规避劣势，所以双方能够优势互补是重要的前提。您下决心并购TDI也是基于这样的战略判断，因为您不只看到了TDI有很多优势是银轮没有的，更看到了银轮有很多优势是TDI没有的，只有双方的有效组合才能带来最大程度的共赢。显然，那位职业经理人没有您这种战略眼光，没有理解您并购背后的核心诉求。

当然，尽管如此您也可以在试用期结束后再顺势更换总经理，这样操作风险更小，可以避免法律以及人员异动等一系列可能的问题。但是您感到银轮以及TDI的发展时不我待，所以下定决心马上调整。在具体操作中，您又像朋友一样非常真诚地与对方交流，用自己的人格魅力感动他，使他自愿地配合这次人事调整，甚至临走前还发自内心地向核心管理层说银轮了不起。我相信，新聘用的职业经理人认识到前任被劝退的原因后，一定会按照您的战略部署，全力将银轮和TDI的资源整合，这样您距离实现自己的梦想就可以更进一步了。这种果断的决策能力值得大家为您点赞。现在回想起当初决定并购TDI的过程，内部一定有过很多不同的意见吧，您当时有没有动摇过？

徐小敏：事实上在讨论是否收购TDI公司的时候，银轮的很多股东都认为出价过高而持反对意见，他们的想法也不是没有道理。但是在我看来，收购的价值从战略角度还是从战术角度来判断，答案是不一样的。从战略角度看，银轮要加快国际化步伐，TDI是必不可少的资源。我们可以在国内收购一个工厂，收购一家公司，但这些资源显然都发挥不了TDI在国际上的作用，所以银轮需要TDI。而且收购TDI后，我们可以积累经验，为接下来兼并其他欧美企业做好储备。从战术角度看，才是价格高低的问题。但既然战略上值得做，战术上即使多花点钱也都是次要的了。

另外，对于TDI总经理的解聘，我出发到美国去做这件事之前，连银轮的党委书记都来问我是否还有别的办法，大家都有担心。我这个人在做决定之前一定会倾听大家的意见，不过一旦我做了决定，就不会动摇。其实我心里是衡量过的。首先，我是为了TDI以及银轮的未来而不得不解聘他。其次，这个决定之前已经和我们聘请的来自卡特彼勒、康明斯等国外大公司的高管和顾问们交流过，并形成了共识。最后，早在解聘的几个月前，我已经让美国猎头公司推荐了后备人选，我考察后相信这个后备人选一定能比现任做得好。事实证明，新上任的总经理在公司的经营和发展理念上与我们高度吻合。同时，去年6月收购时我们给十几位高管保留职位一年，到今年6月期满他们没有一个人提出离职，这说明他们并未受到此次总经理调整的影响，而是都很看好TDI未来的前景。

被我们收购时，TDI每年只有4000万美元的销售额，而我们现在规划的目标是到2019年做到7200万美元的销售额，下一个三年再从7200万翻一番做到1.5亿美元。美国企业感觉这样的速度简直是天方夜谭，但是借助银轮的资源TDI就可以实现每三年翻一番的发展目标。

所以，就像赵院长刚才讲的一样，一旦机会成熟，就要下定决心坚决去做。而一旦开始去做了，就要在公司内部保持思想的高度一致，动用所有资源，全力以赴地把并购做成，并且把并购来的公司运营好。这是银轮多年来建立的企业文化，也是银轮最强的竞争力。银轮在世界各地的子公司都能感受到总部的这种文化，大家齐心协力，事情就不会做不好。

赵福全：与其说是企业的文化，不如说是领军人思想精华的落地，因为企业文化说到底就是领军人的价值观在员工心中形成的共识，最后成为大家做事的基本准则。事实上，无论是并购TDI公司存在价格上的争议，还是更换TDI总经理遇到不同的意见，最终企业能够力排众议达成共识，都是企业领军人的素质和决断能力在发挥关键作用。当然，不是说当了董事长就能拥有领军人的素质，而是有了这样的素质才能成为更好的领军人。徐总刚才的分享就充分说明了这一点。

第一，关于是否并购TDI公司的问题。从战术角度看，可能您也认为这个价钱贵了些。但从战略角度看，TDI是美国的百年老店，拥有享誉美国的品牌，如果银轮仅仅凭借自己的打拼，要何时才能形成这样的国际影响力？而且银轮的发展战略就是向第三阶段的国际化进军，正需要海外的桥头堡和排头兵。如果没有此次并购，银轮不可能在这么短的时间里增加这么多的海外客户和销售额。要是从这个角度分析，当然就是值得的。所以，企业领军人在关键时刻必须从大局出发，站得更高、看得更远，做出准确的判断。至于商讨价格，那是商务谈判的工作，是典型的战术问题。领军人要做的决定是到底要不要买。

第二，关于是否更换TDI总经理的问题。在美国更换一个总经理真的很难，尤其是刚收购的企业，面临法务、声誉以及团队不稳等一系列可能的问题。正因如此，银轮内部也意见不一。党委书记等核心层从人事变动、企业安定的角度担心不妥，建议从长计议是可以理解的。而这些不同意见也真的挑战领军人的定力和魄力。而作为董事长，您一旦下定决心就会坚决去做，而不是瞻前顾后、犹豫不决。这个真实的例子让我们能够更加全面地感受到，企业家领军人应该具备怎样的素质，包括战略思维，包括决断能力，也包括做事的勇气和魄力。就像徐总，脸上总挂着谦和的微笑，但是在关键的时候，他的个性以及骨子里的决断力就显现无疑了。

第三，领军人也要为自己的重大举措提前做好准备。比如既然要调整TDI公司的总经理，就一定要换成与银轮价值观吻合的人。所以在解聘现任之前，要提前选好接替者，这体现了董事长的运筹帷幄。

银轮在零部件行业里或许还不能算是非常大的企业，但听了徐总的分享，我认为你们做得非常扎实，尤其在国际化战略方面做得非常成功。

下一个问题，银轮有接近50%的销售额源自为康明斯、卡特彼勒等国外一流的商用车企业供货。我知道目前银轮正大举进军乘用车零部件领域，这背后的战略思考是什么？如此一来，银轮的战术也要进行很大的调整，针对商用车和乘用车业务，您将怎样布置战术？另外，您觉得从商用车切入到乘用车领域，银轮面临的最大挑战是什么？

徐小敏：银轮希望成为世界级的百年老店，同时也要成为受人尊敬的全球性企业。2016年中国乘用车销售量超过2400万辆，占汽车总销量的80%以上。但是银轮此前的销售额中乘用车产品只占20%，这与中国市场的大格局相去甚远，同时也意味着我们有很多机会。所以银轮在2014年制定三个“五年规划”时，明确提出到2018年，我们的乘用车产品销售额要占到公司总销售额的25%，到2023年要占到45%-50%。

公司这个战略方向定下来以后，马上通过战略解读的方式统一大家的思想，再由各个部门围绕战略目标制定具体的落地措施。在这个过程中，我们确实遇到了很多挑战。最大的挑战在于商用车和乘用车的终极客户不同，工程机械和中重型卡车都是企业客户采购的，用来完成工程任务，以盈利为目的，而乘用车则是直接卖给个人的，这就导致两者的标准、体系包括制造方式完全不同。由于银轮前几十年一直都是做商用车配套的，让我们一下子改变并且适应新的要求是有难度的。为此，我们在四个事业部中专门把第四事业部单独拿出来，就做乘用车的业务，完全按照乘用车的标准和体系来打造，收到了不错的效果。而随着新能源乘用车的快速发展，我们最近又成立了全新的第五事业部，负责电动乘用车相关业务，其总经理由银轮研究院院长兼任，常务副总经理由研究院常务副院长兼任。这两位院长一直从事乘用车研究，我要求他们在第四事业部的基础上再搭建一个新能源乘用车的零部件平台，而且要做成行业标杆。

赵福全：您看到了中国乘用车市场的庞大规模和增长空间，进而在战略上认定，银轮凭借现在的实力能够也一定要抓住这个机会。改革开放以来，银轮最初是抓住了商用车和工程机械快速发展的机会，慢慢成为该领域内全球范围内的排头兵，并且收购了国外企业。而银轮下一阶段的发展目标，就是要抓住乘用车的机会，进一步拓宽产品领域。同时，由于深刻认识到商用车、工程机械和乘用车产品在各方面都存在巨大的差异，所以您不是在原来的基础上拓展新业务，而是另起炉灶，专门建立了新的事业部，人财物等资源都按照乘用车业务的特点和需要来配置，希望借此快速打开乘用车市场，并成为行业的标杆。

徐小敏：我们为了把乘用车尤其是新能源乘用车这一仗打好，一方面将利用TDI公司的资源，另一方面，也在与美国的一些新能源汽车企业开展研发合作，通过满足美国电动汽车各方面的要求来提升自身的水平。

赵福全：这也正是我想和您交流的下一个问题。一方面，乘用车的市场空间更大，未来更应该抓住乘用车产品，所以银轮的业务正在从商用车向乘用车转型。另一方面，银轮以热交换器业务为主发展到现在，在传统发动机的后处理技术方面也有不少积累。然而，不可回避的事实是新能源汽车正在快速发展，市场份额不断增加，而传统发动机汽车的比例预计会逐渐下降，这将会对银轮未来的发展产生怎样的影响？

同时，不只是电动化，伴随着新一轮科技革命，汽车智能化、网联化的发展也正在不断提速。如果传统汽车将向新能源汽车以及智能网联汽车转型，那么像银轮这样的传统零部件供应商应该如何应对？对此，您有哪些思考？应该说，这次产业深度变革带来的机会和挑战之大，都是前所未有的。银轮成立了第五事业部，是不是也有这方面的原因？具体来说，银轮面向产业转型将有哪些举措呢？

徐小敏：赵院长，您提的这个问题非常关键。在产业变革的新时期，传统零部件企业即使做到了行业领先，依然面临着巨大的挑战。对此，银轮也在积极做好准备。

第一，企业核心层对于新科技要有足够的认识。今年6月我到访洛杉矶，给美国HTT公司投资了500万美元，这家公司和马斯克合作，要做超级高铁项目。这笔投资的目的就在于了解他们颠覆性的商业模式，以及他们对于新技术应用的创新思考。我想这对于改变银轮公司上下对新时代、新科技、新模式的认识是有好处的。

第二，有了认识还要有行动，要围绕未来的可能需求提前进行布局。这个布局要因地制宜，不能指望天台这边的研究院马上具备新能力，而应该在新技术最活跃、新资源最丰富的地区开展，比如在欧美布局跟踪和研究特斯拉、通用等企业的新技术发展，这样才能真正紧跟世界最新趋势。

第三，引进优秀的人才是最重要的。实际上，从事新能源、智能网联研究的是另外一批人，他们与研究传统汽车技术的人才完全不同，有不同的能力需求，也有不同的思维方式。我去年访问纳威司达、今年访问卡特彼勒的时候，这两家公司的领导都和我提到，冷却包要有芯片来反映其使用寿命还剩下多长。为此，卡特彼勒专门招聘了相当一部分工程师在研究物联网相关技术。得到这个信息后，银轮也马上进行了部署，在银轮上海总部招了一些相关领域的员工，然后在我们总经理带领下与天台总部配合，一起来做这件事。

应该说，银轮已经充分意识到自己面对的不仅仅是现有产品的问题，也不仅仅是新开发产品的问题，而是像物联网等各种新技术产生深刻影响的问题。为此，我们在战略认识、业务布局和人力资源等方面都形成了新的思路。接下来就是要一步一步地落地。

赵福全：时代在变革，这对企业领军人又是一个重大的挑战。有的人看不到变化，有的人反感变化，还有的人只是观望却没有行动，这样的领军人最终一定无法抓住机会。正像徐总说的那样，要想真正把握住机会，第一要对变革有充分的认识，第二要切实展开应对变革的行动，第三还要引进相关的人才，因为最终支撑创新的还是人才。特别是在新一轮科技革命的影响下，人才的技能需求和思维方式都会发生变化，就更需要企业围绕新型人才进行布局，并且这种布局要和新业务的布局同步。银轮正是这样实践的，通过参股美国的科技创新企业来紧跟科技革命的潮流；在欧美“前线”进行布局，也包括成立第五事业部，在上海建立“新”总部；同时也在积极地聚集相关人才。相信这些耕耘最终一定能够结出硕果，帮助银轮抢占未来竞争的战略制高点。

下一个问题，银轮从天台县走向国际，现在有很多海归和外国人在银轮工作。虽然工作强度很大，但他们却任劳任怨，甚至乐此不疲。我相信银轮的薪资待遇应该是不错的，但恐怕不可能是最高的。在企业发展的过程中，您是如何以并非最高的待遇把这些优秀人才聚到银轮来的呢？我们有不少共同的朋友，他们对您的人品和胸怀都赞不绝口。很多人都说因为您的为人而愿意和您做生意、交朋友或者一起共事，这是银轮吸引人才的一个诀窍吗？

徐小敏：吸引人才是个系统工程，很多环节都必须做好。如果要我总结，一是企业领军人要有大梦想。只有大梦想才能吸引志同道合的优秀人才与企业一起圆梦。二是企业要有包容开放的文化。各路人才包括外国人在内，来自于世界各地，年龄、学历、专长以及成长环境等等都不一样，如果没有一个包容的环境，大家是不可能融洽而长期地一起工作的，企业的中长期战略规划也会因此受到影响。三是要让人才有用武之地，能够实现自我价值。这一点尤其重要，企业每年25%-30%的增长要和所有员工的价值实现联系在一起。四是领导要关心员工。这一点也很关键，唯有如此企业上上下下才能真的像一家人一样，如果没有这样的归属感，即使再高的薪酬，有些员工也是留不住的。

正因为银轮有这样的文化，很多优秀人才都愿意在银轮实现自身的价值，甚至将银轮看成自己职业生涯的最后一站。像我们研究院的院长，有人问他是否会离开银轮。他回答说只要自己不成为银轮发展的障碍就不会离开，永远在银轮奋斗。他甚至说，哪怕银轮困难到发不出工资，他都愿意同银轮一起挺过难关。

赵福全：这确实不容易。首先，要想把有思想有能力的人才留下来，公司本身必须是一个能够成就事业的平台。其次，还要接纳、包容各种各样的人才，努力做到人尽其才。最后，要让人才觉得自己是银轮大家庭的一员。就像您说的海外归来的研究院院长，他愿意长久地在银轮工作，除非有一天自己落伍成为银轮发展的障碍时才会离开。我认为，只有把自身的价值与银轮的事业紧紧地结合在一起，才会如此“忠心”且不计较个人的得失。显然，这样的企业文化是极其重要的。

而且只有当领军人的思想真正上升为整个企业的文化，才会有这样的效果。否则就算董事长本人包容人才，其他领导如果不包容，比如因为给的工资高了而给人才脸色看，那最后人才也还是会被挤兑走。而这种企业文化之所以能够形成，还在于领军人的不断坚持和以身作则，正因为您这么多年来一直不计较个人得失、一直珍惜和爱护人才，所以在您身边才会聚拢起同样价值观的一群伙伴，大家同样惜才爱才就形成了银轮包容开放的企业文化。

最后一个问题，在您的规划中，五年以及十年后的银轮将是怎样的？您准备如何实现这个目标？

徐小敏：我们在2014年制定的十五年规划中，近中远期的销售额目标分别是2018年50亿、2023年100亿、2028年200亿。如果说当年刚刚改制的时候，我提出企业发展目标之后，大家都笑起来，觉得做不到，那么现在这个目标，我们公司的核心层没有一个人认为做不到。

最高领导给我们国家提出了“两个一百年”的奋斗目标。而银轮公司也有自己的一个“百年梦”，从1958年到1999年企业改制差不多是40年，改制之后从1999年到2058年还有60年，我们将其分为三个阶段。

第一个阶段，从1999年到2018年，也就是到明年，要为第二个阶段的发展奠定坚实的基础。

第二个阶段，从2019年到2038年，公司进入二次创业期，到2028年实现销售额200亿的目标。同时，公司也正在规划2028年到2038年之间的十年，这个阶段的目标是银轮要成为中国民营企业的500强。

第三个阶段，从2038年到2058年，公司希望成为世界500强中的一员。尽管到那个时候肯定不是我带领银轮前进了，但我相信银轮是有机会实现这个目标的。

我想，只要我们始终不忘“产业报国、科技兴企”的初心，继续奋斗、再创辉煌，就必能引领大家共同实现银轮的“百年梦”。我相信我们一定可以做到！

赵福全：时间过得很快，感觉很多话题还没有谈透，或者我们过几年可以再做一次供应链企业家专场，到时候再和您交流。通过今天与徐总的对话，我相信大家都会有这样的认识，银轮是在一位了不起的董事长带领下的一家了不起的企业。

从规模的角度来讲，银轮也不是非常大，但是在细分市场里却非常成功地做出了自己的特色。毫不夸张地说，银轮在商用车零部件领域里已经足以和国际大牌供应商相提并论。从天台发迹，到上海设立总部；从产值连年高速增长，到成功上市继往开来；从改革开放后低成本出口，到逐渐掌控核心技术；从战略布局并购美国百年老店TDI，到果断调整总经理确保TDI真正成为银轮大家庭的一员；从商用车起步，到布局第四事业部向乘用车扩展；从传统汽车零部件业务日臻精益，到成立第五事业部，为转型新能源和智能网联奠定基础。这一路走来，处处可以感受到徐总这一代中国企业家的家国情怀、战略眼光、追梦决心、坚定意志和拼搏精神。

从人才的角度来讲，银轮已经成功汇聚了各方英才、共创大业。正如徐总谈到的，待遇固然重要，但却不是唯一。企业引才留才最重要的是要为人才提供用武之地，打造人尽其才的平台。同时，一定要有包容开放的企业文化，让人才感受到尊重和欣赏，还有家一样的温暖。否则即使待遇再高，也很难留得住优秀的人才，更难以充分发挥人才的作用。所以优秀的企业文化才是人才生根发芽的沃土。

值得注意的是，徐总把企业文化视为企业最核心的竞争力。而企业文化实际上是领军人品质和价值观的落地与放大。可以说，徐总把自己的一生都奉献给了银轮的事业，才有了银轮今天的成就，以及银轮优秀的企业文化。

展望未来，徐总对银轮后续的发展有着非常清晰的战略规划，甚至提出了银轮自己的“百年梦”，把目标设定到了2058年。其实，我个人认为某个具体的目标早几年或者晚几年实现并不重要，重要的是企业家一定要有成为百年老店的梦想。而在银轮的远景目标中，我清楚地看到了徐总打造百年老店的决心和信心。

最后，我祝愿银轮在徐总的引领下越走越好。如果中国汽车产业拥有更多像徐总这样既胸怀大志又脚踏实地的杰出企业家，我相信中国的汽车强国梦指日可待！

再次感谢徐总的参与。

徐小敏：谢谢各位网友，谢谢赵院长！

来源：凤凰汽车