“最终数据一定是区域的，是场景的，是个性化的。”——余凯
当汽车产业面对一个不确定的变革世界，焦虑必然普遍存在。
“不舍，哪有得？”舍与得的智慧，就是对变革的抉择。在网状协同的新世界，地平线选择了生态型企业的定位。追求“道法自然”的增量，通过“利他”来成就自己，“而不是给客户一个黑盒子”。
凤凰网汽车《赵福全研究院》第67期，赵福全院长对话地平线创始人兼CEO，同时也是人工智能专家的余凯博士。两个多小时畅谈，余凯分享了很多独家预判。
他说，时势大于选择。中国市场正在重新定义需求，成为汽车行业创新的策源地，而数据一定是区域的，因此看好未来十年的中国汽车品牌。（内容分上中下三期，此为最后一篇）
清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与地平线创始人兼CEO余凯（右）
观点摘要
生态型企业：充分借助合作伙伴的力量，实现自身的发展。而且通常我们自己会尽量少做，让整车企业等合作伙伴尽量多做。先要学会舍得，不“舍”哪有“得”呢？
通过做小来做大：我们的目标从来不是把业务做大，而是把业务做好做精，让产业感受到我们的价值。
网状协同：智能汽车时代，大家共同面对一个不确定性世界，产业链是网状协同关系，不是线性的交付关系。
“全维利他”：让很多硬件和软件合作伙伴，基于地平线的芯片来创造自身的价值，大家可以一起把芯片的工具链和相关标准软件都做出来，充分开放给业界使用，而不是提供给客户一个黑盒子。
创新策源地：我们在定义市场需求。自主品牌的创新精神，中国消费者对新科技的拥抱，让中国不只是消费大国，是引领创新的策源地。最终数据一定是区域的，是场景的，是个性化的。中国汽车品牌未来十年确实蛮有看头。
全员新造车：最终能够生存下来的车企，一定都具备打造未来新型汽车的突出能力。从这个意义上讲，届时所有车企都可以被称为新造车企业了。
关注增量：地平线内部有一句话：把每天的δ（增量）变成人生的常数。追求的是每天都在成长，至于最终能成长到什么程度，无需刻意追求，结果是怎样就是怎样。
以下为访谈实录
生态型企业的商业模式应是“全维利他”
赵福全：下一个问题，请问余总，芯片公司应该怎样提高投入产出比？或者说地平线是如何以共性投入来满足客户个性需求的？怎样才能在最少投入的前提下，让消费者感受到最大的产品差异化呢？
余凯：企业的组织、商业模式、文化、价值观等应该与其核心战略一致，而地平线的核心战略是打造一家生态型的企业。什么是生态型企业？我觉得就是充分借助合作伙伴的力量，实现自身的发展。现在地平线有40多个量产项目在同时进行，全都是与合作伙伴一起做的。而且通常我们自己会尽量少做，让整车企业等合作伙伴尽量多做。
这是为什么呢？因为在智能化的浪潮中，消费者的需求越来越多样化，而汽车产品的型号众多、配置各异，地平线是做不了所有事情的。如果我们追求全部通吃，从整体方案设计一直到芯片交付，所有环节都由自己来做，不仅投入过大，而且在能力上也不支撑，是不可能办得到的。所以，我觉得做企业先要学会舍得，不“舍”哪有“得”呢？
地平线的商业模式是“全维利他”，让很多硬件和软件合作伙伴，基于地平线的芯片来创造自身的价值，而我们尽量把服务做到位。比如大家可以一起把芯片的工具链和相关标准软件都做出来，充分开放给业界使用，而不是提供给客户一个黑盒子。
对于地平线来说，我们衡量自身成功的标准是看自己被多少合作伙伴真正需要。我们并不追求把企业做到多大，而是希望成为一家追求幸福感的企业，这种幸福感就来自于行业对我们的需要。
赵福全：汽车产业正处于格局重构的关键期，在智能网联方面，不同整车企业的定位和能力不同，对芯片供应商的需求也有所不同。有的企业需要全栈式服务，而有的企业自己打造基本架构，同时由专业的芯片公司提供支撑。对地平线来说，你们如何满足客户的不同需求呢？
另外，您判断当前汽车芯片严重短缺这种情况会持续多久？展望未来，汽车芯片产业的分工会是怎样的？前面您一直在强调生态，从大方向上讲，“你中有我，我中有你”的生态一定是产业的发展方向，但这并不意味着生态中就不再有分工了。恰恰相反，生态中的各方参与者必须更专业地各司其职、更紧密地彼此协作。所以，每个参与者都要清晰定位什么是自己必须全力做好的主业，什么是自己需要有所了解的相关业务。作为芯片设计公司的领军人，您怎么看这个问题？
余凯：现在国家倡导打造更多的“专精特新”企业，地平线就在朝这个方向努力。我们要把自己的芯片设计业务做得更专业、更精细，形成鲜明特色。为此我们必须充分聚焦，对主业实施“饱和攻击”。当然这并不意味着我们没有协作，只靠单打独斗。比如地平线就与世界级的汽车半导体公司荷兰恩智浦达成了战略合作。半导体公司之间开展合作，我认为一方面反映出我们双方开放协作的心态，另一方面也是产业发展的必然。
在这个时代，如果一家企业想包打天下，是肯定不会成功的。毕竟汽车车型繁多，芯片也多种多样，如果企业标准不一，比如连芯片的接口设计都各不相同，那整个产业的效率就太低了。所以，芯片公司的理想策略一定不是包打天下，而是多方充分协作，按照相同的标准提供各类芯片。到目前为止，地平线这么多量产车型项目，没有一个是我们独自来做的，都有Tier1（一级供应商）合作伙伴，我们在背后予以支持，由它们对接整车企业来完成最终交付。
生态分工将是自然流淌，企业无需刻意为之
赵福全：现在业内有一个热点话题，那就是芯片设计到底应该交给地平线这类专业公司来做，还是应该由车企自己来做？这个问题不能仅仅依据产业目前的状况来下结论。比如多数整车企业现在没有自行设计芯片，但这是因为它们做出了清晰判断，觉得车企不该涉足这个领域？还是因为它们还判断不清，无法下决心投入？又或者是因为它们目前尚无能力，不得不依赖芯片公司，但以后要逐步形成能力自行设计芯片呢？换句话说，看明白了不做和看不明白不做完全是两回事。
无论如何，产业发展有其内在规律，具体能否准确把握这个规律，就要看企业领军人自己的判断力了。对于究竟应该在芯片领域涉足多深，我想当前恐怕很多整车企业的老总们内心都很纠结。那么，余总认为芯片设计这部分工作未来应该由整车企业来做吗？如果回答是肯定的，那地平线的空间岂不是会越来越小？而如果回答是否定的，那地平线又准备如何完成好自己的产业分工，成为整车企业不可或缺的重要合作伙伴？请您分享一下自己的思考。
余凯：面对产业变革中的各种不确定性，每个企业家都不可避免会有所焦虑和彷徨。未来到底会怎样？这是一个仁者见仁智者见智的问题，我只能谈谈自己的看法。总体上，我觉得地平线的心态应该说是最开放的，所以我们才提出了“全维利他，开放共赢”。这不是宣传口号，而是我们内心里相信的理念。
例如，有的整车企业老总和我说想做芯片，我就告诉他，“如果你们做芯片，我们地平线一定全力支持。毕竟我们做芯片积累了一些经验，也踩过不少雷，都可以分享给你们，甚至有些核心技术也可以向你们开放，这样你们就不用从头摸索了。”
那么，地平线为什么要支持车企做芯片呢？我有自己的考虑：如果未来产业发展和市场竞争的结果表明，整车企业应该自己设计芯片，那地平线这类芯片设计公司的空间确实就变小了，但我们也必须接受这样的结果，并且努力找到自己在新格局下能做的事情。而我相信，在和车企的紧密合作中，我们一定可以找到自己能做的事情，发现新的立足点。反过来讲，如果结果表明芯片设计还是应该由专业的公司来完成，那我们帮助车企尝试做芯片，也能让其更早更好地认识到这一点，而且后续地平线也就更容易承接到这些车企的芯片设计任务。从这个意义上讲，帮助别人也是一种自我成长。特别是在未来形势尚不明朗之际，我认为企业不妨少一些刻意为之，多一些顺势而为。或者说，应该专注当下、摒除杂念，集中精力先把当前的工作做好。
所以，地平线是真的要对客户开放，是真心要去利他。如果车企客户有了自己做芯片的想法，我们绝不能认为自己更有经验就指手画脚，更不能基于PC和智能手机芯片的情况去否定人家，而是应该非常坦承地交流，看自己能为客户做些什么。也只有这样，我们作为乙方，才能获得了解甲方想法、开展深度合作的机会。反之，如果我们对自己选择的业务抱有执念，或者总想着过去的经验，是很难成功应对汽车产业的智能化大潮的。
我觉得生态中核心技术、分工关系和企业角色等的发展变化，其实是一种自然流淌的状态。就像河流，流到哪里就是哪里。因此，企业经营应该放下执念、减少刻意，以道法自然的心态，认真做好眼前的事情。
赵福全：对余总刚才讲的内容做个小结。实际上，本轮汽车产业变革才刚刚开启，未来产业究竟会演变成什么状态，目前仍然不得而知，所有的企业也都在努力探索中。不过有一点可以肯定，未来生态化的汽车产业必将为更多的新旧参与者提供发展的机会和空间。而各参与主体之间也需要一个不断磨合、彼此再认识的过程，才能逐渐形成合理的分工协作关系。所以，现在就预言十年后的产业生态还为时过早，很可能会做出误判。
另一个毋庸置疑的事实是，在汽车智能化网联化的发展趋势下，未来决定数据处理能力的芯片和算法等一定会变得越来越重要，这部分“蛋糕”也一定会越来越大。而致力于开拓这些新业务的企业，除了必须坚持创新、不断进步之外，还必须有生态化发展的理念。就是说，不能寄希望于凭借某方面的独特技术就可以“独步天下”，而是要和生态中的相关伙伴紧密合作、协同发展，只有这样才能使自身的技术价值得以兑现，也才能让企业实现可持续的健康发展。以地平线为例，基于创始人的超前认知和技术积淀可以成功起步，但后续十年二十年的发展，还是要看企业能否在汽车产业生态中找准自身的定位，并在与其他参与主体的协作中巩固这一定位。而余总对此有着非常清晰的认识和非常开放的心态。
余总特别强调，企业要淡然地面对变化、拥抱变化，要与客户紧密互动，全力满足客户的需求。因为这个需求就是当前客户能力的短板，也是地平线可以发挥作用的领域。当然，客户需求肯定会随着产业变革的进程而不断改变。但只要充分开放自身的能力，与客户持续互动、共同学习、一起成长、互相成就，企业就一定能够找到自己的发展空间，始终立于不败之地。
我觉得，我们这个栏目对产业最大的贡献，就是让行业领导、企业家和技术专家们都毫无保留地分享自己的洞见和理念。这些洞见和理念，有时候听起来很简单，但却是嘉宾们基于自身经验和深度思考凝练总结出的真知灼见。今天余总就谈了自己对于产业生态化发展的认识以及地平线的应对策略，尤其是开放协作的心态和顺势而为的理念，确实让我们感受到了不一样的格局，也给我们带来了深刻的启迪。
未来产业生态中整供关系将被彻底重塑
赵福全：在本次访谈的前一天，我在朋友圈发布了预告，汽车工程学会名誉理事长付于武付老第一时间就点赞并评论说，“地平线在余凯的领导下正在下一盘大棋”。我想你们两位之前应该是深入交流过，所以付理事长才会有此判断吧。不知道余总对整个评论有何感想和回应？
余凯：付老的评价对我是一种鞭策，也是一种压力。我觉得地平线目前最重要的是做好自己，认真执行自己的核心战略、落实自己的理念及价值观，把客户关系经营好，把生态网络建立起来。至于我们下的这盘棋是大是小，我想主要不是由地平线自己决定的，而是时代的机遇以及全产业共同的认知与投入、交流与碰撞、竞争与合作的结果。如果地平线最后有幸下出一盘大棋，其原因肯定也是时势大于企业及个人的选择和努力。
赵福全：在我看来，付理事长这番话既是对地平线的一种期待，也是对产业发展方向的一种洞见，此外还表达了对余总这位优秀创业者以及地平线核心团队的高度认可。与此同时，我觉得这份期待和认可，也正是余总身上肩负的使命所在。
当然，一件事情的成功需要天时地利人和。我认为万物互联的大趋势就是天时；而智能化网联化的汽车将成为下一个更大的母生态，这就是地利；最后还要看做事的企业和人能否找到正确的路径，分工协作，融合创新，向着同一个目标不断前进，这就是人和。唯有如此，才有可能把事情做成。正所谓“谋事在人、成事在天”。我们需要做的就是尽力把每一件事情都做到最好，这样在合适的天时和地利之下，成功也就是自然而然的了。
余总，我们都知道，传统汽车产业链包括上游的供应商、中间的整车制造商和下游的经销商，而供应商又分为Tier1、Tier2、Tier3即一二三级供应商等不同的层级。此前芯片公司基本上属于Tier2甚至Tier3，很少受到整车企业的特别关注，而此次“缺芯”危机让大家一下子意识到，原来芯片在汽车产品中已经如此重要了。实际上，在产业变革的大势下，芯片公司在汽车供应商体系中的地位正在发生变化，很多芯片公司已经开始与整车企业直接合作了。不知道您觉得地平线属于几级供应商？
余凯：在此也谢谢赵老师的鼓励！未来地平线要怎样逐步做大呢？我的想法是通过做小来做大。我一直认为，保持专注是企业基业常青的必备前提。地平线要做到始终心有静气，认认真真地把自己想做的事情都做到位。其实，我们的目标从来不是把业务做大，而是把业务做好做精，让产业感受到我们的价值。我相信只要我们专心把“小事”做好做精，最终“小事”就一定慢慢变成“大事”。
至于说到地平线在供应商体系中的层级，我们还是Tier2，会把自己的产品交付给Tier1，再由Tier1把整体方案交付给整车企业，这一点至少目前还没有变化。
赵福全：虽然地平线在供货关系上还是Tier2，但正如前面余总谈到的，你们已经在和整车企业直接交流、并肩战斗了。那么展望未来，从整车企业、Tier1供应商和芯片公司之间合理确定相互关系的角度出发，您觉得芯片公司是不是应该成为Tier1？还是说在新的生态化产业格局下，供应商的层级划分今后将变得没有意义了？
余凯：当前整个产业分工正在被全面重构，各类企业都在重新寻找自己的新定位并探索与合作伙伴的新关系。如果说过去汽车产业链是单一、线型、垂直的结构，Tier2交付给Tier1、Tier1交付给整车企业的模式已经非常成熟；那么我认为未来汽车产业生态将逐渐成为多元、网状、交叉的结构，供应商与整车企业之间的关系将不再层级森严、泾渭分明。或者说，产业生态中的各方参与者会形成彼此依赖、交织互动的复杂关系。很可能有某个供应商只是Tier2甚至Tier3，但是整车企业如果不与之直接沟通和协作，就不能保证整个产品开发的正常进行。
从这个意义上讲，在智能汽车时代，尽管在商务上还是要有一对一的线型交付关系，但在实质上整供之间更多的将是协同合作关系。事实上，面对不确定性日益增强的新世界，整车企业与各个“层级”的供应商紧密互动、分工协作，才是最佳的应对方法。
赵福全：余总的体会是，过去整车企业和各级供应商的关系更像是上下级，是单纯的线型关系；而未来万物互联之后，整供之间将形成交叉、网状的协同合作生态。对此，我非常认同。
在我看来，整供关系的变化是与汽车产品本身的改变相适应的。过去汽车产品上的硬件相对离散，或者说彼此之间只有简单的组合关系，比如几个零部件组装起来就形成了模块，几个模块组装起来就形成了系统，最后几个系统组装起来就形成了整车；但是未来汽车产品上的软硬件将结合得非常紧密，彼此之间需要充分互动才能实现理想的功能和性能。在此情况下，原来无需与整车企业联系的很多Tier2乃至Tier3，现在也都要与整车企业以及其他相关供应商直接沟通、充分协作了，这是未来产业发展的大势所趋。
余凯：的确如此。我认为，未来整车企业将处于产业生态中的枢纽位置，而周围不同层级、不同类型的供应商都与之直接交流互动、分工协作。
中国本土企业有望成为智能汽车创新的引领者
赵福全：前面提到地平线与长安汽车、理想汽车等车企的合作，最近长安汽车的市场表现颇佳，理想汽车的销量也一直在增长，我想在它们的产品上，地平线的芯片应该都做出了应有的贡献。而您还谈到，明年将有更多中国车企的众多产品搭载地平线的芯片。那么，为什么目前与地平线合作的整车企业大部分都是本土车企呢？是因为地平线对外资车企的开放度有差别吗？
余凯：作为芯片供应商，我们当然愿意与包括外资车企在内的更多整车企业进行合作。不过目前我们的合作伙伴确实以中国本土车企为主，之所以会出现这种情况，主要原因不在于地平线，而在于中外车企的产品策略存在差异。事实上，不只是地平线，包括Mobileye、英伟达、高通等公司最新的自动驾驶芯片，其首发量产也都是在中国本土车企的车型上。
这是因为相较于外资车企，目前中国本土车企更愿意在产品智能化网联化方面尝试创新，它们对市场变化的反应更快，对应用新技术的态度更开放。在产业全面重构之际，后发的中国本土车企希望以此为契机，重新定义用户需求和汽车产品。我认为，由于中国消费者对新科技的接纳和青睐程度更高，同时中国坐拥全球最大的汽车市场，加之中国本土车企的积极行动，未来中国市场将会成为汽车引领性创新的策源地。
从这个意义上讲，未来十年中国本土车企的产品是非常值得关注的。相比之下，合资和外资车企产品的创新速度可能会比较慢，因为这些企业在应用新技术方面往往更偏向于保守而稳妥的策略。所以，它们或许会成为地平线芯片的第二批客户，但恐怕不会愿意冒风险做第一批尝试者。
赵福全：目前地平线与中国本土车企的合作更多，我想很多人都会下意识地觉得，这是因为您是中国人、地平线是中国企业，与中国本土车企沟通具有天然的便利性。实际上，这并不是真正的原因。真正的原因在于中国消费者对智能网联产品的需求更强，而中国本土车企对用户需求变化的敏感度更高，更愿意尝试新技术以赢得市场优势。所以，才会有众多本土车企相继与地平线达成合作。它们是为了借助地平线的力量，更快更好地满足迅速变化的用户需求。反过来讲，要想持续占据中国市场的较大份额，外资车企今后也必须在智能网联方面加紧发力。到那个时候，地平线就会迎来与外资车企开展合作的机会。
下一个问题，在中国市场上不只有地平线，也有英伟达、Mobileye等外资芯片公司，与这些公司相比，余总觉得地平线有哪些优势？比如在技术方面地平线有优势吗？或者说，中外汽车芯片公司在技术路线和方案上有没有差别？外资芯片公司会不会和外资整车企业一样，由于种种原因，很难快速响应中国消费者不断变化的独特需求，及时确定适宜的技术路线和方案呢？
余凯：讲到技术上的差异，会涉及到很多细节，这里就不具体展开了。整体而言，我觉得英伟达、Mobileye等公司都是我们学习的榜样，它们在技术、产品和市场等方面都已经做得相当不错了。不过智能汽车芯片市场是新兴的，即使是这些老牌芯片公司，也一样属于新玩家。而这个新兴市场的主战场恰好是在中国，这就给本土作战的地平线带来了一定的优势，因为我们离主战场更近，也就更能快速感知到用户对于智能汽车的各种需求。我认为，贴近需求可能是地平线最大的优势之一。
由此也就带来了技术路线和方案选择上的差别。比如地平线的智能驾驶芯片是综合考虑自动驾驶、辅助驾驶和智能交互需求的，并且提供一整套的工具链支持，这源自我们对中国消费者需求的认知。而相对来说，外资企业更关注自动驾驶，对智能交互不太在意。这本身并无对错之分，是其基于国外市场需求得到的认知，然而这种认知与中国市场的需求是不匹配的。除此之外，外资企业的决策链更长，在中国的本地化服务也往往做得不够好。
说到底，服务客户的目的才是最重要的，而技术方案包括算力指标、接口设计等都只是手段。从目的倒推手段，手段才能更精准、更高效。反之，如果目的不清晰，手段再先进也会大打折扣。所以，我才强调一定要以终为始，并努力将此打造为地平线的核心优势。
赵福全：我认为这部分交流很重要。实际上，企业的技术路线选择就应该考虑到能否快速响应市场需求。特别是在技术水平接近的情况下，谁能更有针对性地精准把握客户的痛点，谁就能抢占市场先机。
大家知道，与国外市场相比，中国汽车市场上购置新车的消费群体要年轻得多。而在过去二三十年中，互联网的蓬勃发展使中国年轻一代消费者成为了首批互联网原住民，他们已经习惯了使用智能手机等终端的互联网生活，对智能汽车有着天然的亲近感和很高的接受度。可以说，中国消费者对智能汽车需求的强烈性、多样性和独特性居于世界前列，所以更贴近中国市场、更易于把握这种需求的本土企业，也就拥有了天然的优势。当然，并不是说某家企业是中国企业，就一定会赢得竞争。不过总体而言，中国市场无疑将引领新一轮汽车产业变革的方向和趋势，并由此给中国汽车及相关企业带来重大机遇。
之前我曾谈过一个重要观点：未来汽车产业的竞争将呈现出由区域化特性主导的全新局面，这意味着过去跨国车企在总部开发一款车型就可以行销全球的时代将一去不返。在万物互联的时代，汽车产品必须基于数据、依托场景和生态来打造差异化的核心竞争力，而数据、场景和生态都具有极强的区域化属性。比如北京和上海两地的用户及车辆运行数据、车辆应用场景及交通环境、相关服务及背后的生态资源等都不相同，而智能汽车必须基于区域的数据和场景进行训练及优化，并充分借助区域的生态资源，才有可能为当地用户提供最佳的体验。正因如此，未来所有车企都必须面向主要目标市场，有针对性地采集本地数据、分析重点场景、建设协作生态，以更好地满足区域性的不同用户需求。如果中国车企在这方面能够做得更快更好，就有机会实现后发赶超；反之，如果外资车企不能做到这一点，就会在新一轮产业竞争中丧失主动权。
新旧车企应相互借鉴，软硬融合需摸索前行
赵福全：说到这里，我很想问问余总，您怎样看待整车企业之间的差异？刚刚我们谈到了本土车企和外资车企的不同，实际上，目前汽车企业中还有一支新力量，即新造车企业，而且其阵营还在不断扩大，包括一些互联网和手机巨头等都不断加入到造车行列中。您是从互联网产业转战到汽车产业来的，不知道您觉得传统车企和新造车企业有哪些不同？它们对软件定义汽车、数据驱动以及智能芯片的理解一样吗？假如请您给新旧车企提出建议，您想说些什么呢？
余凯：就我个人的感受，二者确实有很多不同点。比如在管理模式上，传统车企更多的是以供应链管理为中心，强调流程管控；而新造车企业更多的是以用户为中心，强调品牌、体验及数据等方面的管理。在组织架构上，传统车企注重上下层级，强调高效执行；而新造车企业不太强调层级关系，往往尝试建立创新型的组织，如更扁平化的网状组织等。在信息化管理系统上，传统企业大多是基于PC时代的信息管理系统；而新造车企业大多是基于移动互联时代更灵活的智能管理系统。
不过我觉得把汽车企业分为传统车企和新造车企业，可能只在当前这个时间节点才有意义。随着本轮产业变革的不断深化，未来这两类企业的区别会越来越小，以至于逐渐不再有区分的必要了。因为这两类企业都需要也一定会彼此借鉴和学习，而最终取得成功的车企，其战略认知和战术要点应该是共性大于个性的。
目前头部新造车企业发展迅猛，但其一年的交付量也不过10万辆级，整体规模还比较小。等到这些企业的年销量规模也达到100万辆级的时候，我想它们也会更多地借鉴传统车企的一些管控模式，包括流程管控、供应链管理和质量控制等。另一方面，传统车企也应向新造车企业学习，如怎样以用户体验为中心，怎样打造新品牌，怎样吸引更多年轻人加入并发挥其创造性，以及怎样设计组织和流程以促进创新等。如果传统车企始终固守原有的管理模式和企业文化，恐怕对年轻一代人才的吸引力会不断下降，而且很难在新能源和智能网联等新业务领域里打造出新的能力。
总之，我认为新车企要向旧车企学习，旧车企也要向新车企学习，最终能够生存下来的车企，一定都具备打造未来新型汽车的突出能力。从这个意义上讲，届时所有车企都可以被称为新造车企业了。
赵福全：余总认为，企业只要拥抱汽车产业变革、培育出打造新汽车的优秀能力，就都可以叫做新造车企业。也就是说，新旧车企的判断标准是有无新理念、新思维和新打法，而不在于企业成立的早晚。实际上，这也指明了产业重构进程中新旧车企最终一定会殊途同归的前景。
刚刚您还提到，年轻一代越来越不愿意到传统车企工作，这种现象背后的原因到底是什么呢？我觉得这个问题值得深入探讨。我们知道，汽车硬件和软件技术的开发，对人才的需求完全不同。总体而言，打造硬件更强调精益求精的工匠精神，需要长期的经验积累和精细的过程管控；而打造软件更强调快速迭代的能力，通常并不追求一步到位，但一定要能持续优化。可见，汽车硬件与软件的创新理念以及所需的能力是完全不同的。这就给汽车企业尤其是传统车企提出了一个严峻的挑战：未来汽车企业必须左手抓硬件、右手抓软件，这能在同一家公司中用相同的组织、流程及文化来实现吗？
回到年轻员工就业倾向的问题，现在很多90后不愿意到传统车企，而相对更愿意到新造车企业工作，这是因为前者更偏重硬件、后者更偏重软件的企业文化差异吗？如果确实是这样，传统车企又该如何应对呢？要知道汽车硬件依然必不可少，而且我觉得要把硬件打造好，恐怕也不会有超越精益生产的更好方式了，难道要让传统车企抛弃这部分优势吗？说起来有几十位老总都和我探讨过这个问题，对此您怎么看？
余凯：我认为，每个时代的企业都应打造与这个时代相符的企业文化。传统车企是从上一个时代走过来的，遇到软件与硬件即新旧事物之间的矛盾很正常。反过来讲，企业每一次面对这种问题，又何尝不是一次成长的契机呢？如果能够成功解决问题，企业就可以打造出自己新的核心竞争力，同时还会形成某种竞争壁垒，因为其他企业也必须解决类似的问题。
在地平线的创业过程中，我们就有过这样的经历。最初地平线是一家软件文化很浓的企业，因为我们的基因主要来自于互联网公司。然而芯片设计属于产品周期长且需要高度精细化的硬件领域，事实上，对汽车芯片的要求远远超过其他很多汽车硬件，毕竟芯片一旦出现故障，将影响整个车辆的正常运行，很可能会引发严重事故。所以，汽车芯片必须以一丝不苟的工匠精神和硬件文化来打造。这就和地平线创建之初的企业文化构成了某种矛盾，当时企业内部也有过不少冲突。
后来我们通过各种方式的沟通交流，慢慢达成了共识，也逐渐形成了地平线特有的新企业文化，即软硬融合的文化。比如地平线有芯片规划的团队，基于硬件思维、按照4-5年的周期来系统规划产品；也有芯片应用的团队，基于软件思维、以几个月为周期来进行软件迭代。又如在产品开发中我们已经建立起一套“异步管理模式”，有团队专门负责底层平台，有团队专门负责顶层应用，还有团队专门负责中间层包括工具链、中间件、编译器等的开发。这些专业团队之间既有彼此协同的上下序交付关系，但又没有绑定得太死，而是针对他们各自负责业务的特点，采取了不同的管理模式。我觉得目前地平线已经找到了汽车芯片设计的适宜方法，构建起了相应的组织和流程，并初步形成了软硬融合的企业文化，这是我们不断摸索、不断尝试的结果。现在地平线有足够的信心可以把芯片设计好，我们完全可以接重任、打硬仗。
赵福全：硬件有硬件的打法，软件有软件的打法，两者各自对应于不同的企业文化。如果一家企业要把硬件和软件融合起来，那就必须打造与之相匹配的融合型企业文化。这种文化既要软硬兼顾，又要有效平衡，最终应该在企业内部建立起一套核心价值观。这套价值观并不是要判断硬件和软件谁更重要，或者应该以谁为主，而是要追求把“硬件+软件”整体做到极致，并以此作为企业上下共同的行动准绳。
目前业界对软硬融合的问题有不少争论，有人觉得擅长硬件的企业很难打造出优秀的软件，反之，擅长软件的企业也很难打造出优秀的硬件。毕竟适合硬件和软件的开发理念、方式和流程各不相同，而如果简单地采用不同方法分别开发软硬件，然后再组合起来，是做不到软硬充分融合的。不过我认为，这恰恰是新时期企业实现创新引领的重要突破口。同时，经过业界的反复摸索和积极实践，最终适合汽车产品软硬融合的开发方法一定会应运而生。事实上，目前一些企业已经做了很多尝试，比如把强调系统性、整体性的IPD（集成式产品开发）和强调快速迭代的敏捷开发结合起来，以构建全新的汽车产品开发流程。在这个过程中，企业文化的新方向和新内涵也会逐步清晰起来。听了余总刚才的介绍，我觉得这正是地平线在做的事情。
创业者心声：成长比成功更重要
赵福全：最后一个问题，六年前您离开百度创立了地平线，尽管目前地平线还处于起步阶段，但已经在业界获得了相当的认可。回顾过去，这一路走来，从职业经理人到创业者，您觉得自己在转型过程中有哪些得失利害，又有哪些酸甜苦辣？您有没有后悔过出来创业？如果现在有机会重新选择，您是想继续做职业经理人，还是想更早地出来创业？现在年轻人中间有一种说法叫做“无创业、不人生”，不知道您对此怎么看？您觉得是先积累再出来创业好，还是尽早开始创业好？借今天这个机会，请您分享一下自己的心声。
余凯：创业是非常锻炼人的，这是我的切身感受。我自己从来不把“成为什么”作为奋斗目标，比如赚多少钱、企业做到多大，这些都不是我的目标；我一直把“每天的成长”作为目标。地平线内部有一句话：把每天的δ（增量）变成人生的常数。也就是说，我们追求的是每天都在成长，至于最终能成长到什么程度，无需刻意追求，结果是怎样就是怎样。
同时，创业是需要坚持的。我觉得，创业者如果总想着何时爬到山顶是不行的，应该把精力放在每天的爬山上，因为每跨过一个陡峭的山坡，就收获了一份成长，也就离山顶更近了一步。就我个人而言，创业让我在能力和心性上都得到了很好的磨炼和提升。尽管创业本身非常困难和艰辛，但我乐在其中，很享受这个过程。如果现在让我重新选择，我还是会选择出来创业。
当然，倒也不一定会更早地出来创业。那种认为年轻人只有创业一条路该走的观点，显然是不对的。究竟要不要创业，我觉得结论还是因人而异、因时而异，而且也不必太过刻意。回想我当初做出创业决定，可以说是水到渠成。一方面，我做人工智能已经很多年了，是世界上最早意识到专用芯片会有更好效果的人之一，同时我又做过自动驾驶方面的工作；另一方面，我父亲就是一名汽车工程师，这对我有着潜移默化的影响。其实很多事情兜兜转转，最终是相关因素相互作用的自然结果，而非刻意追求而成，我自己走上创业这条路就是如此。所以，我建议年轻人对于创业无需有太多执念，确保自己每天都在成长才是最重要的。
赵福全：您曾在很多场合讲过，初创企业的成败是由创始人决定的，因为创始人的能力、认知和价值观，直接影响企业后续的发展。当然，仅仅创始人自己“能干”是不够的，还要把创始人的思想转化为企业的战略、体系和文化，以确保创始人的想法都能真正落地。最终要让企业不依赖于创始人，实现长期的可持续发展。余总，在这方面您有何思考和布局？
另外，尽管您在访谈过程中不只一次地讲到，地平线并没有未来做到多大的具体目标。不过您也提到，希望得到更多客户的更高认可。我想，成就客户本身也需要某种量化的衡量，这样地平线的努力才会更有方向感。而且在某种程度上，成就客户的能力是和公司自身的发展壮大息息相关的。在此想请您做个展望，您希望十年之后的地平线成为一家什么样的企业？
余凯：前面提到过，地平线是一家追求幸福感的企业。所谓幸福感，我的理解就是被需要。我希望今后会有更多的合作伙伴，包括整车企业、芯片产业链上的企业以及广大汽车用户，大家都能觉得在汽车产品里使用的地平线芯片非常好、非常值得信赖，就像计算机使用的英特尔处理器一样，这就是我追求的境界。我一直认为，一家好的企业就应该通过利他创造价值，来实现自身的价值。当然，这种境界作为结果来说，可能是很多企业的共同追求，不过实现这个结果的过程却未必相同。可能有些企业选择的是竞争驱动的模式，而地平线选择的是使命和愿景驱动的模式。
最后我想说的是，《赵福全研究院》栏目绝不是通常意义上的媒体采访，而是与赵老师这样有影响力的资深专家进行的深度对话。就我个人而言，我觉得自己主要不是来分享的，而是来汲取养分的。
赵福全：我和余总是老朋友了，但今天还是第一次进行这么系统的深度交流。就像余总说的，这不是一场媒体采访，而是我们借助凤凰网的平台，以老友对话的方式“煮酒论英雄”，一起畅谈大势、碰撞思想、交流战略、讨论战术，以期为广大业界同仁们提供某种启迪和参考。
通过与余总的交流，我们形成了一个共识：万物互联是人类社会发展的必然趋势和全新阶段，也让汽车产业迎来了前所未有的有利天时。未来智能汽车作为可移动的互联节点，不仅会连接人，连接其他车辆，也会连接道路交通系统及相关基础设施，还会连接人类社会生活中的其他各种资源。从这个意义上讲，谁能抓住智能汽车，谁就能抓住万物互联时代最大的发展空间。
事实上，未来产业生态化是大势所趋，而汽车产业将成为包含诸多子生态的母生态。在互联网时代，智能手机就是一个母生态；到了物联网时代，连接人、车、社会的汽车将是下一个更大的母生态。当然，汽车母生态的形成不可能一蹴而就，这其中既涉及到技术和产品创新的问题，也涉及到新型基础设施建设的问题，还涉及到不同参与主体分工协作的问题。
也就是说，在数据驱动、软件主导、软硬融合的前景下，汽车生态的各类参与者都将迎来新的发展机遇。为此，所有相关企业都应在汽车电动化、智能化、网联化的新赛道上加大投入、加紧努力。同时，各类参与者必须明确自身的合理定位，打造不可替代的特色能力，并通过与生态中的其他伙伴合作来获得所需的其他能力，这是企业抓住汽车母生态战略机遇的关键所在。
听了余总刚才的分享，我感受最深的一点是：企业家在面对千载难逢的机遇时，仍然要保持足够的战略定力。正如余总谈到的，在战略上企业一定要有所为有所不为。努力把自己的主业做专、做精、做强，这才是企业正确的自我定位和发展策略。不能因为生态中处处有商机，就什么都想参与，甚至追求包打天下。要知道，每个领域或环节的参与都需要相应的能力，也都需要付出相应的代价。样样都参与的结果，往往是样样都做不好，将给企业带来灾难。
所以，企业在参与生态构建的过程中，通吃的打法是不可取的，在客观上也做不到。未来各类不同企业都将成为生态中不同的关键要素，只有彼此之间紧密合作、协同作战，才能让整个生态顺畅地运作起来，并在生态中实现各自的价值。就像余总所说的，企业在产业生态中一定要找准定位、聚焦主业，同时也一定要有利他的理念，通过与合作伙伴们一起努力，来实现共同的梦想。
另一方面，在产业全面重构的当下，企业要想走得更远，就必须及时了解并应对市场需求的变化。为此，也需要与客户伙伴积极互动、有效合作，通过彼此之间的相互挑战和群策群力，来积累经验、加快突破，以形成竞争优势。
我认为，余总对产业变革的认识和企业发展的思考，总体上是清晰的。虽然余总出身于软件类的互联网和人工智能行业，芯片本身也是和软件紧密结合的领域，但他却特别重视芯片的硬件属性，强调做芯片一定要耐得住寂寞，要秉持工匠精神，并将其与拥抱本轮科技革命的创新精神结合起来，作为企业的行动纲领。
这又涉及到未来汽车硬件与软件之间关系的重要话题。我曾多次讲过，今后软件将成为充分条件，但硬件作为必要条件仍然非常重要。事实上，汽车硬件的范畴还在扩大，除了传统硬件之外，还包含与智能网联相关的芯片、传感器等新硬件。总的来说，打造智能汽车必须软硬兼备、缺一不可，并且要实现充分的软硬融合。在此过程中，作为软件运行载体的芯片硬件，无疑具有极其重要的战略价值。而地平线这类汽车芯片公司，应努力成为万物互联时代的支撑性企业之一，为汽车产业的未来发展提供坚实的基础。
今天余总谈了不少颇具哲学意味的思想，例如企业最核心的竞争力在于文化价值观。说起来余总有很多要点可以分享，但他却强调，文化和价值观才是企业可持续发展的根本保障。我觉得，余总真正抓住了企业长治久安、不断前进的关键。从这个角度来看，地平线作为初创公司，能够得到业界这么高的认可并不是偶然的。这既得益于余总的正确认识，也得益于地平线知行合一的正确实践。
最后，祝地平线未来越做越好！
余凯：谢谢赵老师！
来源：凤凰网汽车
