“如果用户服务以100分为满分，那蔚来现在可以得50分，还没有达到及格线，但是不少企业得分更低，甚至可能是负分。”
2019年，媒体说李斌是“最惨汽车人”，他自己说，“以为是负面报道，总体还是鼓励蔚来。”回顾那一年，他说质疑最多的时候，自己反而安心，因为订单开始恢复增长，回笼了救命钱。他还说，是用户拯救了蔚来。2020年，蔚来市值超过800亿美元，李斌鲜少再接受媒体采访。
在《赵福全研究院》第65期，赵福全院长与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌跨越4年时空再次深度对话。两小时畅谈，从初心到信念，还有行业皆知的“蔚来用户学”，独家深度解析从理念到千亿美元市值的心路历程。
清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌（右）
观点摘要：
用户拯救了蔚来：在蔚来最困难的时候，用户没有放弃。当时他们承受了很多压力才做购车决定。蔚来的用户是能够独立思考、有情怀、很理性的一群人。从2015年创立，蔚来就立志成为一家用户企业，现在看来，使命和定位无疑是正确的。
世界不欠你的：一定要尊重基本规律来做事。可能也是因为蔚来受关注程度高，有时候我们出现的一些问题会被放大。但这对我们来说也是好事。
终极问题是价值与体验：基本上不可能再靠老方式来取得成功了。价值究竟来自于哪里？主要就是两点：一是有没有更高的效率；二是有没有更好的体验。
蔚来的价值创造：简单地说，一是怎样给用户提供不一样的体验；二是怎样用高效的方式提供不一样的体验。第一，在汽车产品上，蔚来希望能赚到行业的平均利润。第二，在汽车服务上，我们不以盈利为目标。第三，数字触点是我们创造价值的重要关注点之一。第四，Beyond the car即汽车之外的生活也是非常重要的关注点。
蔚来的服务可以得50分：如果用户服务以100分为满分，那蔚来现在可以得50分，还没有达到及格线，但是不少企业得分更低，甚至可能是负分。
服务是长期关系：要成为用户企业，就必须对用户使用产品的全程体验负责，高度重视建立用户与蔚来的长期关系。一些企业在底层的商业逻辑上，就不认为全程服务属于汽车公司该做的事情。
理念先行：必须把服务用户作为企业最底层的核心理念，在蔚来上市之初，我就把名下1/3的股份捐出来成立了用户信托。蔚来内部是没有KPI（关键绩效指标）的，我们通过价值观驱动管理。用户顾问的激励机制，不是看他卖了多少车，而是看用户的满意度。
服务赔钱会减少：2019年我们服务一个用户平均要赔4000-5000元，而2020年我们只需要赔2000元了。如果明年蔚来的保有量继续增加，在服务上赔的钱就会更少。刚开始时单用户的平均服务成本比较高是很正常的。
用服务赚人品：在汽车产品上赚钱，同时在汽车服务上做到极致来“赚人品”。大家对汽车服务的理解可能还是太窄了。在汽车产品之外还有大量延展服务可做，
同行们借鉴是好事：同行们借鉴蔚来的理念是好事，希望蔚来能给行业带来启发。反之，如果大家始终都不认可，那恐怕这个方向就不对了。
服务恐怕会越做越难：场景越来越多的时候，要保证每一个用户都得到标准化的卓越服务，让其发自内心地感到满意，将难上加难。
理念难以复制：2015年蔚来刚成立的时候，我们在没有决定做什么样的汽车之前，首先定义了公司的价值观、使命和愿景。理念从说到懂、到信、再到做，每个环节都会被稀释很多。所以复制理念是很难成功的。
以下为访谈实录：
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰网汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常荣幸请到了蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌，参加本栏目的第65场对话，欢迎李总！
李斌：凤凰网的网友们，大家好！很高兴又和大家见面了，四年前在这个栏目中与赵老师对话过一次，非常开心今天有机会再次交流。
用户支持是蔚来转危为安的关键
赵福全：李总，我们经常见面，不过在“赵福全研究院”栏目上这是第二次相聚。记得四年前我们第一次对话的内容主要是谈蔚来汽车的创建理念，当时有人觉得造车新势力都是PPT造车。四年之后，整个汽车产业发生了巨大的改变，蔚来也发生了很大的变化。2019年，曾有媒体把你评为“最惨的汽车人”；2020年，在备受疫情影响的情况下，你反而打了一场漂亮的翻身仗。说实话，我作为老汽车人，很难想到均价四五十万的中国品牌乘用车，每月销量竟然能超过五千辆，然而蔚来汽车做到了。我知道你对蔚来一直充满信心，但这一路走来想必还是很不容易的。我的第一个问题是，从“最惨的汽车人”到幸福的汽车人，一年多的时间里经历了两种状态的巨大转变，你的感受如何？
李斌：其实我也没有那么惨，是媒体认为我很惨。当时听说有人发了一篇“2019年最惨的汽车人”，我以为是一个负面报道，但仔细看了内容后发现，总体上是在鼓励蔚来。那个时候蔚来确实面临很多挑战，这些挑战从2018年开始就出现了，我想这也是一家新公司必然要经历的。任何一款产品，任何一个品牌，在刚刚推出之际肯定会遇到这样或那样的一些问题，要有一个产品质量渐趋稳定的过程。
所以，蔚来只不过是经历了一个正常的成长过程。尤其是我们的产品定位比较高端，智能化系统、三电技术和全铝工艺等都完全是自主正向研发，在世界范围内看也都是很大的突破，以前中国品牌车企从来没有做过这方面的事情。同时，蔚来还在商业模式、服务内容上做了很多创新。也就是说，我们进行的是全方位的立体创新，不仅有技术创新、产品创新，还有商业模式创新，包括蔚来和江淮的合作模式，在汽车行业也是首创。这就让我们面临的挑战更大、更多。
实际上，很多问题的出现正是因为我们做的创新太多，成立的时间又太短了。2016年，我和你谈蔚来的时候还只能谈理念，当时产品还在规划中。不过有一点我一直很明确，那就是蔚来绝不会采用逆向研发的模式，不只整车，包括电机、电控、电池包、数字座舱、自动驾驶等等，我们都要自己正向研发，并且要把这些研发成果都有效集成起来。按照这样的定位，在这么短的时间里，蔚来就成功参与到如此激烈的市场竞争中，可以说，遇到一些问题完全在我们的预料之内。
正因如此，虽然遇到了一些困难，但我从不认为自己受到了很大的打击。从上大学开始创业到现在，我已经有20多年的创业经历，遇到过各种各样的问题和挑战，早就习惯了。2019年上半年，蔚来经历了电池召回事件。很多朋友都替蔚来着急，担心我们挺不过去了，而我本人的心态却很好。到7月份，我们仅用20多天就完成了召回，创下了电池召回最快速度的记录。之后我们还陆续经历了补贴退坡、中美关系恶化，尤其是特斯拉进入中国等挑战。不少人都觉得，特斯拉来了，蔚来是不是就不行了？这些因素全部综合到一起，导致了蔚来销量下降，股价也下跌了。当时，蔚来的压力确实非常大，外界也有各种各样的议论。
不过在蔚来内部，我们其实早已认识到问题所在并开始进行相应的调整了。我们身处困境首先必须确保活下去，这个目标很明确，公司运营不能出现问题，员工工资不能停发，供应链不能断供，蔚来的合作伙伴也不能损伤，不能让他们来我们公司拉横幅讨欠款。
到了2019年9月，这是外界质疑声最多的时候，相对来说，我反而比较安心了。因为我看到订单在恢复增长，这至关重要。蔚来是按照订单来生产的，不同于传统汽车公司先生产再销售。订单只要出现增长，就说明蔚来的产品和服务得到了消费者的认可，也就可以拉动公司的运营。蔚来当时的1万多名用户，他们没有放弃蔚来，还在支持蔚来。
进入2019年第四季度，就像天气一样，国内电动车行业整体遭遇“寒冬”，加上蔚来在经营方面遇到了一些困难，可谓是雪上加霜。但是蔚来在四季度一共交付了8000多辆车，这背后就体现出用户的力量。所以我一直说，是用户拯救了蔚来。在蔚来最困难的时候，用户没有放弃我们。在那个时候买车是需要很大勇气的，何况蔚来汽车的平均售价是40多万元。我经常去走访用户，和很多在蔚来最困难时购买我们产品的用户交流过，当时他们确实是承受了很多压力，最后才做出购车决定的。
经常有人问，蔚来的用户到底是什么样的一个群体？我认为，蔚来的用户是能够独立思考、有情怀、很理性的一群人。例如2019年，用户可以不买蔚来汽车，也可以买其他品牌的车型，选择非常多。毕竟买车不像买房子可能有升值空间，汽车就是消费品，几十万的车也不例外，在经济增长遭遇下行压力时，大家不买车的理由要远远多于买车的理由。而在最艰难的四季度，蔚来售出了8000多辆车，回笼现金30多亿，这对蔚来来说真的是救命钱。
2019年12月28日，NIO Day在深圳举办，用户的热情再次让我感动。用户上台表演了节目“电动车主的自我修养”，还拍摄了用户电影。从2015年创立开始，蔚来就立志成为一家用户企业，包括打造以车为起点的蔚来社区，努力与用户紧密连接在一起。现在看来，蔚来的使命和定位无疑是正确的。我们按照这一愿景来经营蔚来，用户也支持蔚来实现这一愿景，正因如此，蔚来才能在逆境中生存下来。
到了2020年初，蔚来的状况刚有好转，疫情又来了。幸运的是，合肥市对蔚来伸出了援手，进行了战略投资。我想投资本身只是一方面，最重要的是给蔚来带来了信心，同时也给我们的用户、我们的合作伙伴乃至全行业带来了信心。在疫情影响下，汽车行业整体上都很艰难，不过蔚来因为在2019年经历过了很多事情，应对压力的能力有了进一步提升。再加上合肥与我们达成了战略合作，蔚来中国总部落户合肥，这就让我们更有信心了。
在这种情况下，从2020年4月开始，蔚来进入到了一个新的发展阶段。产品销量连创新高，毛利率有所改善，经营现金流转正。总体来看，我们全年的经营状况远远超出了年初的预期，每个季度业绩的达成情况都比季度初设定的目标更好，这让我们深受鼓舞。
尊重基本规律、坚持终极价值观
赵福全：去年媒体认为你是“最惨的汽车人”，不过你自己感觉并不是。其实外界提出的所谓“惨”，也包含着对你的同情，大家是在担忧蔚来如何继续走下去。这有点像坐在副驾座位上的人，看到车辆急转弯、急刹车，心里就会担心；而驾驶者的心态完全不同，他更知道自己在做什么，有多大风险。所谓“一切尽在掌控中”，我想这就是你当时的感觉吧。
李总创业已经有很多年了，经历过从小企业起步再到不断把企业做大的风风雨雨。蔚来汽车在民营车企中应该是投资规模比较大的，特别是起步期你们可谓是资金充裕。然而在蔚来初创的前两年，你们的投入越来越多，而外界还没有看到产品，再加上2019年电动车补贴退坡等因素，难免让人产生婴儿诞生之前的紧张感。对此你认为，从创业的角度来说，遇到各种挑战是很正常的。也就是说，旁观者觉得的“惨”，在驾驭蔚来前行的你看来，是初创企业必须经历的痛苦过程，或者说是创业成功的必由之路。
李斌：是的，创业哪会有那么容易，容易的事情就轮不到你来干了。就我个人而言，我觉得创业必须有创新的成分，但一定要尊重基本规律来做事。比如蔚来的产品定位是智能电动汽车，而智能电动汽车产品有其基本规律，包括研发、质量、用户服务等都有基本规律，这些基本规律是不能忽视的，更不能逾越。相反，我们必须尊重规律，踏实前进。
同样，办企业也有其基本规律。作为新创公司，从一开始所有的事情就都很顺利，一马平川、高歌猛进，我认为这样的公司是不存在的。此外，人力资源也有基本规律。举例来说，2019年已是蔚来创业的第五年，从2014年开始不少同事已经在公司工作四年多了，公司也成功上市了。在这个阶段，有的同事有了自己新的发展规划，这是非常正常的，也体现出人力资源的基本规律。
作为公司创始人，我必须充分尊重各方面的基本规律。世界不欠你的，即使遇到再大的压力，我想的永远都是怎样保证用户的利益？怎样让企业生存下去？我们有哪些地方做得不够好？又应该专注在哪些行动上？当你从眼前的局面跳出来看遇到的所有事情，就会发现其实没什么可抱怨的。
赵福全：你有这种认识，能够在最困难的时候淡定应对，我认为这是很难得的。多年来你一直在创业，不过此前主要还是在互联网行业，虽然也做过汽车网站公司，但这和造车完全是两回事，毕竟汽车是资金、人才、技术高度密集的大产业，也是民营工业中链条最长、最为复杂的产业之一。要想做好汽车企业，难度非常大。我想，对于实体经济创业，你今天的认知肯定也和原来大不一样了，特别是对汽车产业的投入规模之大、涉及领域之广以及必须坚持深耕细作的认识一定更加深刻了，这也是蔚来能够走出逆境的重要原因之一。
你刚才谈到了一个很好的案例。2019年6月，蔚来正处于产量爬坡的关键时刻，又遇到了电动车补贴退坡等诸多挑战，但面对种种困难，你们依然决定实施产品召回。从中可以看出，蔚来思考问题的出发点确实是用户的利益，面对事关用户安全的电池问题，你们毫不犹豫地进行了召回处理，哪怕这可能会对企业的声誉和收益造成不利影响。我想，正是这种对以用户为中心的企业定位的坚持，才让蔚来逐渐得到了用户的信赖和支持，迎来了销量的持续增长，最终帮助蔚来闯过了难关。当时用过蔚来产品的人并不多，消费者平时看到的信息大多是负面的，而市场上又有众多产品可供选择，加上一辆蔚来汽车的售价是四五十万元，对于绝大多数家庭来说都不是一个小数字。然而在这种情况下，还是有这么多消费者选择了蔚来，这种信任真的是难能可贵。
那么，消费者对蔚来产品的信任到底来自哪里呢？是来自于你个人的企业家魅力？还是蔚来的发展理念？又或者是因为对创新型企业以及电动车产品情有独钟？
李斌：我还真没有特别想过这个问题。我们在2018年开始交付产品，到2019年年中进行召回时已经售出1万多辆车了，之后2019全年共销售了2万多辆。无论我们的情况如何，消费者始终给蔚来以极大的支持。
我想，我们首先要相信用户，他们会有自己的正确判断。评价一家公司就像评价一个人一样，不是只听他说了什么，更重要的是看他做了什么。比如电池召回这件事，蔚来没有推诿任何责任，也没有丝毫犹豫，即使当时蔚来的境况非常困难，我们还是坚决进行了召回，而且我们的处理过程非常透明。在这个过程中，我们坚持了初心，那就是始终把用户的利益放在第一位，绝不做损害用户利益的事情。所谓“人心都是肉长的”，这样的做法，用户是看得到，也读得懂的。
所以去年遇到电池事故的几个用户，在事故处理完毕之后，又重新购买了蔚来汽车。有时候能说会讲并没有太大用处，关键还是你究竟怎样做，最终大家都会看到的。看到的人就有可能成为我们的用户，并向亲朋好友推荐我们的产品。也就是说，消费者对于一家公司的文化、价值观、做事方式及其产品和服务，都会有自己的判断，不会被媒体报道的一些负面信息所左右。等用户做出判断之后，就越发能体会到蔚来产品和服务的好，这样蔚来的口碑就建立起来了，自然就会有越来越多的消费者选择我们。
赵福全：在你决定召回的时间节点上，蔚来已经交付了1万多辆车。在此之前，消费者对蔚来的产品质量和服务是高度认可的，但是蔚来没有迟疑，还是立即进行了召回。实际上市面上所有的产品都有可能出现质量问题，关键就看企业如何处理。事实证明，在召回之后用户还是选择继续信任蔚来，这恰恰是因为蔚来面对安全隐患时没有回避责任，而是认认真真地解决了问题。
李斌：说实话，蔚来的用户对我们一直都很宽容。蔚来汽车的用户大部分是从奔驰、宝马、奥迪车主群转过来的，很多用户原来使用过高端的汽油车，两相对比，他们非常清楚蔚来汽车的产品质量是很不错的。在2019年和2020年JD Power的消费者满意度排行榜上，蔚来在新能源车里都排在了第一位；还有汽车之家、易车网上的口碑，蔚来也是数一数二的。
总体来看，使用过蔚来汽车产品和服务的用户，满意度都非常高。可能也是因为蔚来受关注程度高，有时候我们出现的一些问题会被放大。但这对我们来说也是好事，会鞭策我们努力做得更好，并帮助我们得到用户更大的认可。例如2019年蔚来和另一家知名车企的产品都出现了电池问题，蔚来立即做了我们认为应该做的事情，消费者自己就会进行对比。实际上，那家车企的电池问题影响更大、传播更广，但该车企只是发了一个通知，让消费者充电时少充一点，然后调一调软件就结束了；而蔚来进行了非常认真的调查，发现电池模组设计确实有隐患之后，我们没有推卸责任，马上实施了召回。类似情况下，可能有的车企首先会说这是电池供应商的问题，但是蔚来不甩锅，我们是先把事情解决好，然后再与电池合作伙伴商讨后续怎样界定责任、分担成本。我觉得，越是遇到这种紧急问题的时候，就越是能体现出公司的终极价值观。其实人也好，企业也好，总会遇到一些考验，这时候我们怎样做远比我们怎样说重要得多。
赵福全：尤其像汽车这样的产业，其竞争是一场马拉松比赛，简单的甩锅或者找理由也许可以暂时躲避舆论责难和自身责任，但是最终消费者很清楚企业的所作所为，每个人心里面都会有自己的判断。至于问题的责任是谁的，对用户来说没有那么重要，重要的是企业要及时做出符合其价值观的行动，让用户感受到企业的诚意。说起来蔚来当时的销量也不算小了，出现一些问题也很正常，而你们快速彻底地解决了问题，在某种程度上这反而进一步提高了用户的满意度和认可度。我想，对一个品牌而言，能给用户提供的最好服务，就是把所有问题都及时解决掉。
李斌：确实如此。市场上并不存在没有任何问题的汽车产品，在新车质量榜单上，即使质量最好的产品，每百辆新车也会出现七八十个问题，这是一个基本规律。重要的是，企业面对问题时如何处理。我认为，最好的对策就是直面问题，及时解决，不推卸任何责任。
赵福全：企业遇到问题时应该冷静面对，站在用户角度来思考和解决问题，这非常重要。要让用户感受到，我们是一家负责任的企业，有了问题不用怕，企业肯定会尽最大努力来帮助用户解决。说实话，蔚来下决心实施召回时，行业里有不少人都替你担心，毕竟蔚来还是一家新诞生的企业，一旦由于召回造成断崖式的销量下滑，对你们来说就是重创，甚至可能就此一蹶不振。这和打拼了几十年的企业实施召回是不一样的。由此也能看出来，蔚来的决策层很有勇气。
把全程服务用户当成自己的责任
赵福全：接下来我们谈下一个问题。刚才你多次强调蔚来是一家用户企业，你们把用户当成家人，全力服务好用户。那么，对于服务用户，你是怎样理解的？记得2016年我们在这个栏目对话的时候，你也谈了很多服务理念，今天你的理解与那时相比有什么不同吗？
你还谈到，在蔚来最困难的时候，用户没有放弃你们，而是始终支持你们。我知道，蔚来的很多新用户都是老用户推荐来的，据说推荐比例能达到60%以上，这是一些百年品牌都很难做到的。那么围绕着用户，你们究竟做了哪些独到的服务？是怎样满足用户期待的？又有哪些措施非常困难，但却是你骨子里相信必须坚持的？大家都说蔚来对用户太好了，这恐怕也意味着巨大的投入。如果将来蔚来达到了100万辆的保有量，在服务上的高投入会不会导致公司难以为继呢？
李斌：实事求是地讲，蔚来在服务用户方面做了一些工作，但是我并不觉得我们已经做得很好了。如果以100分为满分，那蔚来现在可以得50分。就是说，我认为蔚来还没有达到及格线，这不是谦虚，也不是矫情，而是我个人的真实看法。
为什么这样说呢？谈到汽车服务，现在整个汽车行业的主要做法是先卖车，之后车辆的服务就转交给别人来做了，包括汽车经销商、服务商、加油站、保险公司等等，或者说车辆的服务是交给了社会，没有一家整车企业能够对汽车品牌的总体体验全程负责。而蔚来跳出了原有的框架，我们不只是在用户买车的时候提供服务，而且也负责在用户用车的过程中提供良好的体验。
这两种做法的出发点完全不同。蔚来是把服务用户当成了自己的责任，而现在汽车行业的分工并不是这样，因此蔚来就成了特例。这就像通过电商平台将产品卖给用户，与自己直接将产品卖给用户，这两种销售方式在逻辑上有着本质的区别。从根本上讲，蔚来要成为用户企业，就必须对用户使用产品的全程体验负责，高度重视建立用户与蔚来的长期关系。我是发自内心地认为，这是蔚来的责任。为什么蔚来产品有终身免费质保？原因就在于此。蔚来提出的服务无忧、能量无忧服务，就是希望为使用蔚来产品的用户提供良好的全程体验，这是整个公司运营的根本所在。
我之所以说蔚来的服务现在还没有达到及格水平，是因为蔚来在服务能力提升、基础设施建设、人员服务意识培训、相关流程优化等很多方面，都还在成长的过程中，目前还没有办法做到完全到位。也就是说，按照蔚来的定位和标准，我们现在可能才做到了50分，还没到及格线，但是用户对蔚来的评价已经相当不错了。
我想这可能是因为消费者在同其他企业进行比较，在服务方面，蔚来虽然只有50分，但是不少企业得分更低，甚至可能是负分。负分是什么意思？就是一些企业在底层的商业逻辑上，就不认为全程服务属于汽车公司该做的事情。因此，这些企业就不会深入考虑用户家里有没有充电桩，也不会想尽一切办法让用户的充电体验能像加油一样，甚至比加油更好。另外，当汽车出现质量问题，用户来投诉的时候，企业考虑的是先界定是不是自己的责任，而不是先解决用户的问题。这就是蔚来与这些企业在出发点上的本质区别。
这种本质区别意味着，自诞生之日起，蔚来从上到下就是让整个公司的管理体系都围绕用户运转的。举一个简单的例子，蔚来的用户顾问对应着传统汽车公司的销售顾问，但我们对用户顾问的激励机制，不是看他卖了多少车，而是看从他这里买车的这些用户的满意度。在传统汽车公司，销售顾问的职责就是卖车，考核的指标就是销量；而在蔚来，用户顾问的职责是服务，并且我们不会要求用户顾问的服务必须赚多少钱。
今天上午我听同事讲，他推荐了一个朋友去买蔚来汽车，结果我们的用户顾问没有像传统汽车公司的销售顾问那样不停地推荐选装件，而是站在用户的角度，帮用户分析哪个选装件可能用户不一定需要；哪个选装件用户可能真的需要，会有什么好处。用户顾问所做的分析，完全是站在用户的角度来思考的。
从中可以看出，蔚来整个公司的商业模式以及内部管理体系都是按照服务用户的方向设计的。我想，如果蔚来的每一位同事、每一个环节都能充分践行“以用户为本”的理念，今后我们的服务质量就一定会越来越好。今天蔚来还做得不够好，距离我们自己定义的及格线还有差距，但肯定已经比行业里大部分公司做得好了。
基于高效、精准的云服务形成网络规模效应
赵福全：蔚来做服务的出发点和方式与传统企业不同。传统企业的方式是汽车售出之后，如果出现问题，由于车辆设计生产造成的问题属于企业的责任，其余剩下的问题是用户自己的事情。而蔚来的方式是全程负责，只要用户买了产品，就是蔚来大家庭的成员。我注意到刚才你特别举了销售环节的例子，要知道传统车企卖零配件是很赚钱的，蔚来难道就不赚这部分利润吗？
李斌：只要在一些简单的事情上，把我们与传统汽车公司的做法进行对比，就能看出蔚来的不同。比如在零整比（全部零配件价格之和与整车价格的比值）方面，蔚来只要求保持合理的利润，由此就能知道背后的逻辑差别。
在汽车售后服务方面，比如蔚来推出的服务无忧、保险无忧等，目前已经赔进去了不少钱。以用户可接受的成本为其提供无忧的服务，我认为，这是蔚来的责任。就像亚马逊、京东做物流不会把物流作为盈利点一样，都不是这个逻辑。
赵福全：你的服务理念正在逐渐被行业认同，大家也认为蔚来的服务做得比较独特。但是一个很现实的问题是，要想服务好用户，尤其是在汽车产品全生命周期内服务好用户，是需要资源投入的。一辆汽车有10-15年的保有期，即使蔚来不想靠全程服务来赚钱，至少要做到不亏钱吧？否则这部分额外的投入又由谁来负担呢？这会不会导致蔚来的车价比竞争对手高很多，而失去部分竞争力？又或者等到蔚来拥有几十万甚至上百万辆的保有量时，继续这样做下去会不会导致严重亏损？大家实际上都想知道，蔚来在服务上是否赚钱？如果不赚钱又怎样一直持续做下去？你能谈谈这个问题吗？
李斌：我们一开始肯定是赔钱卖车和提供服务的。蔚来是一家很年轻的创业公司，原来在上学前班，现在也才小学一年级，按照时间算就是这样，毕竟我们成立到现在才刚刚6年。但是有时候，我们看待一件事情还是要想得更长远一些。
比如今天我们对孩子的教育投资，会影响他未来变成什么样的人。但是也不能以孩子今天的成绩，来判断他未来一定会怎样，这种逻辑肯定是不对的。也就是说，大家不该沿用今天非常成熟固化的模式去看待蔚来的创新，这就像之前沃尔玛看亚马逊的眼光，亚马逊一直亏损了十几年，到2010年还在赔钱，那是不是亚马逊的经营就有问题呢？事实证明，并非如此。从这样的逻辑出发，很多事情就容易想通了。
举个例子，蔚来整车的毛利率2020年一季度是-7.4%，二季度转正为9.7%。二季度的毛利率为什么能够转正？道理很简单，就是因为销量上来了。原来传统汽车公司设定销售价格是按照市场去定价；而蔚来的定价原则是，包含电池的蔚来汽车售价，要比同等定位区间的传统汽油车稍微贵一点，但不含电池的话，要比传统汽油车便宜，而且要便宜很多。再加上电动车免征购置税，有牌照优惠，也不限行，使用成本低，这样用户的收益就非常大。
但是蔚来在产品刚上市，销量不足的情况下，固定成本分摊到每辆车上肯定比较高。同时因为销量少，零部件供应商也不可能给我们很低的价格，例如电池成本开始时就比较高，所以蔚来汽车投放市场后的一段时间里肯定是不赚钱的，即毛利率是负值，这很正常，也是我们意料之中的。但毛利率是在变化的，随着销量的提升，分摊到每辆车上的固定成本就会下降，另外像电池成本也在一年内下降了百分之二三十，再加上零部件合作伙伴看到蔚来有希望，所以纷纷加大支持力度，零部件的成本又进一步下降，于是整车毛利率就转正了。蔚来在三季度整车毛利率达到了14.5%，这是很自然的提升。从-7.4%到14.5%，在6个月内毛利率就发生了这么大的转变，这背后也体现出汽车产业的基本规律。
蔚来现在每月售出5000多辆车，就已经有了正的毛利率。如果我们一个月能售出1万辆甚至2万辆车，毛利率自然会更高。汽车服务也是一样的道理。比如在2019年底，蔚来共有3万名用户，分布在全国200多个城市。那么在用户少的地方，我们到底要不要提供服务呢？答案是一定要提供。有的地方可能只有十几个用户，我们也必须提供服务。用户量这么少，还要提供优质服务，刚开始时单用户的平均服务成本比较高是很正常的。
而现在蔚来已经有了7万多名用户，用户量增长很多，但是蔚来的服务投入并不需要增加那么多。2020年我们的单用户服务成本比2019年下降了很多，2019年我们服务一个用户平均要赔4000-5000元，而2020年我们只需要赔2000元了。如果明年蔚来的保有量继续增加，在服务上我们赔的钱就会更少。最终的目标是实现持平。
并且用户数量增长之后，我们的服务会自然得到升级，这也是有基本规律可循的。举个例子，蔚来提供的服务都是连接的云服务，像加电服务的背后是能源互联网，我们把自己建的换电站、充电桩，也包括第三方充电桩、用户充电桩，以及用户的手机APP，全部连接在一起，形成了一套智能调度的高效系统。显然，这种服务体系是有网络规模效应的，接入的要素越多，服务就越高效、越便捷。蔚来其他的服务也都是如此，比如用户不需要去4S店，可以直接在APP上下单，各种服务就和点外卖一样，都能一键下单，一键呼叫，我们叫做服务无忧。
这样蔚来就可以用最高效的方式匹配后方诸如喷漆、机电维修等各种服务，或者说可以用最高效的方式进行服务能力的布局。这背后同样是有逻辑的，那就是蔚来通过做服务，获得了重新进行产业分工的机会，即基于云服务的高效连接来重构价值链。比如刚才说的服务无忧模式，既方便了用户，也减少了我们的接待人员。仅此一项，蔚来汽车的售后服务就可以节省很多人力。试想，如果每个环节都实现了精准服务，蔚来能创造出多大的价值！
从商业模式创新或者企业经营的角度来看，我们必须清楚价值究竟来自于哪里？实际上问题也不复杂，主要就是两点：一是有没有更高的效率；二是有没有更好的体验。当然，一家公司不可能刚开始经营就具备这两方面的能力，所以必须先行投入，不断积累和提升。就像亚马逊和京东如果没有物流的投入，又怎么可能成为今天的亚马逊和京东呢？
赵福全：我们梳理一下，李总相信，只有先做好服务，才能赢得用户的信赖，才能形成良好的口碑，也才能得到用户的选择和推荐，从而促进销量不断提升。等到销量提升之后，蔚来就能有更大的保有量来分摊产品和服务的成本。同时，蔚来的服务模式并不是传统意义上的多少辆车匹配一个销售或服务人员，那样服务成本只能随着保有量的增长而持续增加。蔚来采用的是基于互联的云服务模式，不仅能够提高服务效率，提升用户体验，而且随着车辆保有量的不断增加，单车服务成本反而会越来越低，最后可以做到边际成本趋近于零。而蔚来也不打算从服务上赚钱，只要收支持平即可。最重要的还是要让用户满意，因为你认为这才是企业做服务的根本目的所在。
汽车之外的延展服务有巨大的扩展空间
赵福全：当前，汽车产业正加快从“制造”向“制造+服务”转型，未来服务环节将有创造利润的巨大空间。蔚来现在已经建立了用户服务网络，今后随着产品的保有量越来越大，应该可以基于服务获得丰厚的利润。然而蔚来却不想通过服务赚钱，这又是为什么呢？能否与网友们分享一下你们的想法？
李斌：实际上我们也没有什么秘密，在蔚来的用户社区里，大家都很清楚。如果回顾四年前我们的对话就会发现，当时我就谈到了用户企业，谈到了蔚来要重新定义用户体验的想法。我创业就是要把企业做成功，我不是空想家，蔚来也不是乌托邦公司，因此一方面我会全力以赴把自己的理念落地，另一方面企业最终还是要盈利的，这也是企业成功的标志之一。
不过在我看来，在产业变革的新时期，企业基本上不可能再靠老方式来取得成功了。从企业经营的角度来说，要回答的终极问题就是价值创造，不能创造价值的企业，是无法在市场上成功的。而我认为，企业创造价值的核心就是要为用户创造最佳的体验。例如，迪士尼给用户创造了欢乐的体验，所以它才一直存在了近100年；苹果给用户创造了科技和人文的体验，所以它取得了出色的业绩；亚马逊给用户创造了高效的购物体验，所以它获得了高额的回报。实际上，每家公司都需要清楚回答自己创造的价值或者说创造的用户体验究竟是什么，这样才能知道自己不断努力的目标和积累的方向。
那么，蔚来的价值创造体现在哪里呢？简单地说，一是怎样给用户提供不一样的体验；二是怎样用高效的方式提供不一样的体验。正因如此，蔚来才会不断追求汽车产品体验、服务体验、数字化触点体验以及汽车之外的生活体验等的提升，这就是我们一直以来的思维逻辑，也是我们思考自身利润来源的根本出发点。
具体来说，第一，在汽车产品上，蔚来希望能赚到行业的平均利润。
第二，在汽车服务上，我们不以盈利为目标。蔚来的长期愿景是，我们提供的服务能够真正让用户省心，如果用户遇到问题，都愿意交给蔚来处理。我们希望通过可移动的连接对服务资源进行高效的重新布局，同时将用户交互界面简化，用较低的服务成本为用户提供更好的服务体验。在整个服务业里面，能源公司、金融保险公司以及经销服务商等无不依托汽车开展服务。假如蔚来能够用更高效的方式把这些服务资源组合起来，为用户提供更简单、更方便的服务界面，那用户的体验肯定会很好。同时，我们不在服务上赚钱，最终用一种只要不赔钱就可以的模式去提供服务，那用户的体验自然会更好。
第三，数字触点是我们创造价值的重要关注点之一。数字触点是一个大概念，按照我们的理解，未来汽车体验的很多方面都将集成在数字触点中，即通过数字化的方式为用户直接提供各种增值服务。以自动驾驶为例，这其实意味着给用户提供了一个买车送司机的服务，只要自动驾驶技术做得足够好，这种服务就能带来价值创造的空间，就能帮助用户节省时间、解放自己，还能减少车辆的事故率。所以，数字触点为用户创造更好体验的前景是巨大的。
第四，Beyond the car即汽车之外的生活也是非常重要的关注点。今天因为要参加“赵福全研究院”栏目，我穿了其他品牌的西装，其实蔚来也有我们自己NIO品牌的衣服。在2020年10月24日程序员节那天，蔚来发布了NIO卫衣等服装，很快就被抢购一空。由此可见，今天企业通过移动的社交方式与用户连接在一起，是可以创造出很多情感体验的。这种体验已经超越了汽车产品本身，也就是我们所说的Beyond the car。
例如，人们不去迪士尼其实也没什么，生活和工作不受任何影响，可是去了迪士尼就会觉得很高兴。国庆节期间，我带着我家小朋友去了上海迪士尼，凌晨4点就起床去排队，但是孩子非常高兴。我想，这就是因为迪士尼创造了很多情感上的体验，毕竟人活着不只是为了吃喝睡。Beyond the car中有很大一部分，就是我们要为用户创造欢乐空间，让蔚来成为用户分享欢乐、共同成长的社区，这是做好Beyond the car的核心。
当把上面这一切都打通了之后，我为什么一定要在造车、卖车以及服务的每个环节都赚钱呢？我完全可以在汽车产品上赚钱，同时在汽车服务上做到极致来“赚人品”。
赵福全：李总认为，企业最终还是要追求盈利的。而我听下来，蔚来作为一家整车企业，其核心商业模式是主要通过造车赚钱，同时通过各种服务，包括Beyond the car在内，来打造极致体验，并塑造品牌。
李斌：我认为，大家对汽车服务的理解可能还是太窄了。蔚来通过造车赚取合理的利润；同时对于汽车相关服务，我们希望用更高效的方式完成，企业只要最终不赔钱即可，但前提是一定要为用户提供更好的服务。此外，在汽车产品之外还有大量延展服务可做，比如数字化肯定是蔚来今后的利润增长点之一，包括基于自动驾驶的服务，还有其他很多方面；又如Beyond the car可以想象的空间非常大，蔚来目前已经卖出去了200多万件衣服和背包等，我们自然可以从中获得一部分利润。
Beyond the car和汽车本身的服务有什么区别呢？我举个例子，假如一个人生病了，必须去医院看病，此时即使医院的服务再好，病人也不会开心。汽车服务也是同样的道理，当用户在汽车使用过程中遇到麻烦时肯定会不开心，所以蔚来提出要及时为用户解决问题，使用户感到“服务无忧”。在这方面，车企当然也可以赚钱，但蔚来希望尽可能不赔钱即可，这样才能把用户的不开心降低到最小程度。然而Beyond the car不是这个逻辑，例如大家购买衣服不是必须的，用户选择购买是觉得好玩儿，是因为开心，企业在这个环节赚点钱也就没什么问题。还有数字化也与之类似，像自动驾驶技术能够让用户省时、省力、更省心，让乘车出行变得很快乐，因此用户就会觉得企业为此收取一定的费用很合理，相当于为自己雇了一个司机。
服务用户应成为全员共识和企业文化
赵福全：你的分享也体现出我们这个栏目的目的，我们不是要讲某个企业如何如何，而是通过交流企业具有特色的做法为整个行业提供参考和借鉴。我觉得，蔚来确实做到了很多传统车企没有想到或者想到了但没有做到的事情，这是非常难得的。实际上，传统车企要做这些事情往往不得不面对内部的各种阻力，这也是其转型最难的地方。
四五年前，业内有不少人认为新造车企业不靠谱，只会用PPT讲理念，根本没有落地的可能。我记得当时我对蔚来的评价被很多人用于调侃你们，说你们是“不靠谱中最靠谱”的企业。现在，头部新造车企业已经证明了自己是实实在在造车的，而蔚来更用实际行动证明了自己的“靠谱”，可以说是“靠谱中更靠谱”的企业。
接下来的问题是，你刚才所说的服务有没有商业门槛？难道其他企业就不能做到吗？抛开那些思想保守、墨守成规的企业，以及那些明明看清了产业前景却下不了决心行动的企业不谈，在产业全面重构的新时期，这两类企业本来就没有未来可言，其他企业就不能像蔚来一样做好服务吗？为什么你认为蔚来能把服务做到最好？或者说，为什么蔚来能在服务上独树一帜？就因为你比其他企业家更相信服务重要吗？
李斌：其实现在就有很多同行在效仿蔚来的做法，包括一些企业也开始称自己是用户企业，尽管我最初说用户企业的时候，可能很多人都觉得有点奇怪。我觉得同行们借鉴蔚来的理念是好事，希望蔚来能给行业带来启发。
实际上很多想法，我未必就是第一个、更不会是最后一个提出来的人，如果这些想法得到了大家的认可，其他企业都这样去做，也能促进蔚来不断地进步。反之，如果大家始终都不认可，那恐怕这个方向就不对了。就像亚马逊开始做电商之后，很多企业都去学习它的模式。
但是我想企业在服务方面恐怕会越做越难，包括蔚来，我认为最大的挑战仍然在于服务。如果只是造车或者只是开发自动驾驶技术，并没有那么大的挑战，或者说以这两方面作为公司的竞争壁垒，并不像想象中那么高。当前中国一年能造2000多万辆汽车，只要有资金投入，再花上一些时间去摸索，后来者肯定能把车造好。同样的，自动驾驶技术现在看起来非常复杂，不过我认为终有一天，自动驾驶将成为汽车上的标准配置。
而要把服务做到位就非常困难了，这也不完全是对服务的重要性有多相信的问题。我举个例子，星巴克经营得不错，但是谁能保证再做一家类似的企业就能比星巴克做得更好？开一家优质的咖啡店可能并不难，但是开一万家咖啡店呢？何况还要保证这一万家咖啡店都保持相同的服务水准。再举个例子，大家都觉得海底捞的服务好，又有谁复制出这种服务了吗？说到底，服务关乎的是人心，而人心是最难把握的。特别是当用户越来越多，场景也越来越多的时候，要保证每一个用户都得到标准化的卓越服务，让其发自内心地感到满意，我认为这将难上加难。
赵福全：不少企业都曾尝试过效仿海底捞的服务，但是几乎没有哪家企业能够真正做到。在我看来，做好服务的关键在于打造出相应的企业文化，使之成为企业的灵魂。
李斌：是的。我认为，必须把服务用户作为企业最底层的核心理念，让全体员工自上而下、自下而上，由里到外、由外到里都真正相信并努力践行。最终还是那句话，人心都是肉长的，企业做了什么，用户都会看到的。
在蔚来上市之初，我就把名下1/3的股份捐出来成立了用户信托。2020年疫情期间，用户信托帮助购买口罩，代表所有用户捐款，每天用户信托理事会都要工作到半夜。实际上用户信托的人员都是不拿工资的志愿者，却都在尽心尽力地忙碌着。过去几年里，我和秦力洪（蔚来汽车联合创始人、总裁）有一大半的周末时间都是在全国拜访用户，为此牺牲了陪伴家人的时间。
事实证明，只要公司上下都相信服务用户，就一定能把这件事情做起来，而且还能汇聚起相信这件事情的很多朋友一起努力。2020年，共有3000多名用户志愿者到蔚来展厅帮助我们向感兴趣的访客介绍产品；在我们来不及交付新车的时候，很多用户周末自发地来协助办理交付新车；有一个黑龙江省大庆市的用户，他在全国的传统高端品牌车友群里推荐我们的产品，最终让200多人购买了蔚来汽车。老实说，这些事情每一件都很不容易。
赵福全：服务是一个水滴石穿的过程，仅靠你和秦力洪的力量肯定远远不够。所以，你认为一定要把服务理念融入蔚来的文化中，融入到蔚来每一名员工的骨子里，让企业自上而下、自下而上，由里到外、由外到里全都相信并努力做好服务。那么到目前为止，蔚来的服务有哪些方面是让你引以为豪的？或者说是哪些点点滴滴的工作，让蔚来把用户服务做得越来越好了？同时，前面你提到现在还只能给蔚来的服务打50分，因为有些方面还没有做到位。这指的又是哪些方面，后续要怎样才能做到位呢？
李斌：在蔚来当然不只我和秦力洪两个人在走访用户，但是作为创始人，如果我们两人不去做，就不可能指望其他人发自内心地去做这项工作了。作为企业的负责人，要对自己有更高的要求，这样就会感染很多同事，让他们都能主动做好用户服务。
事实上，我们不是硬性要求员工都认可蔚来的理念。就像有很多蔚来的车主认可蔚来的理念，但也有部分车主就是来买一辆车而已。蔚来的员工也是一样，有很多人非常认可蔚来的理念，也有一些人可能觉得这就是一份工作，这很正常，只要把工作做好了也没问题。我认为在这件事情上不必苛求，不要强制其他人怎样做，否则反而不好了，而是应该身体力行，感染和带动越来越多的人一起这样做。
在蔚来内部是没有KPI（关键绩效指标）的，我们通过价值观驱动管理。我们希望从各个方面关注员工的行为和态度，有了正确的行为和态度，自然就会产生好的结果。其实企业也是一件产品，在打造这件产品的过程中，首先要相信自己的产品定义，然后要努力把产品做出来，并不断改进，这样企业就会逐渐变成我们最初希望的样子。
2015年蔚来刚成立的时候，我们在没有决定做什么样的汽车之前，首先定义了公司的价值观、使命和愿景。就是说蔚来是先有理念，然后再开始开发产品的。到今天蔚来坚持这一理念已经五年了，期间也有细节的迭代和完善，但是大方向从未改变，我们一直在用相同的理念来统一整个团队的想法。那就是蔚来作为一家用户企业，要打造一个以车为起点的社区，与用户一起分享欢乐、共同成长，给用户创造愉悦的生活方式。并不是说我们这样的理念就一定比其他车企更好，但这就是蔚来的选择。对员工来说，这里面没有好坏对错的问题，只有合不合适的问题。如果想在蔚来做得好，甚至有如鱼得水的感觉，那就一定要跟随蔚来的理念，真正成为和我们志同道合的伙伴。
至于其他公司能不能复制这种理念，我认为，也许是可以的。然而理念从说到懂、到信、再到做，每个环节都会被稀释很多。大部分企业在“说”的环节都不会出问题，但是可能到“懂”的环节就会稀释50%-60%，再到“信”的环节又会稀释50%-60%，最后到“做”的环节还会稀释50%-60%，这样连乘三个0.5算下来，结果数值就变得非常小了，所以复制理念是很难成功的。
赵福全：我们做个小结。李总认为，未来服务将成为企业的核心竞争力。实际上，几乎所有公司都在讲“一定要服务好用户”，可是有不少公司只是在喊口号。而“服务好用户”的理念要想真正落地，绝不是只喊口号，也不是只做好某一件事就能实现的，而是需要企业从上到下、从里到外的共同努力。在这个过程中，首先企业领军人自己必须相信和坚持，然后要努力形成全员共识，最终融入到所有员工的意识中，成为团队共同的价值观和企业文化。
蔚来就是这样实践的：在还没有开始造车的时候，你们就已经确定了必须服务好用户的价值观。之后，你和秦力洪起到了表率作用，而你们之所以愿意成为表率，是因为在骨子里相信“用户企业”的理念，要带动所有员工朝着这个方向一起努力。
四年前你讲这些理念的时候，外界可能觉得你只是在喊口号。而今天你已经用事实证明了自己确实在积极践行，蔚来已经按照这些理念完成了公司的顶层设计，并持续为之努力。也正因如此，蔚来在服务用户的时候，不是简单地为了赚钱，有些基本的汽车服务，只要最终不赔钱就行，即使现在还在亏钱，也愿意坚持做下去。展望未来，在群雄逐鹿、市场竞争日益激烈的局面下，在产业重构不断深化的情况下，你愈发坚信服务具有广阔的发展空间，将成为蔚来制胜的关键。
四年前，你和我第一次对话时交流了这些理念；四年后，你没有改弦易张，而是进一步强化和丰富了这些理念。现在你可以自豪地说，这四年来尽管蔚来遇到过各种困难，但你们始终坚持了用户企业的定位，没有丝毫动摇。包括你本人捐赠自己的股票成立用户信托；也包括在疫情期间，即便企业压力再大，也仍然努力做好用户服务。所以，蔚来才赢得了已有和潜在用户的高度认可，在蔚来最困难的时候，用户没有抛弃你们，反而更加相信你们。这对企业来说是非常重要的。
【未完待续，请明日继续关注“赵福全对话李斌”下集】
来源：凤凰网汽车
