8月23日-24日，“2018理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛”在杭州隆重举行，每年一届的理事会年会是中国人才研究会汽车人才专业委员会的年度重要项目，对提升我国汽车行业人事人才工作水平，打通成员单位间的交流渠道，促进人才管理的合理竞争与良性互动具有重要作用。技术和人才作为中国汽车的发展两个主要因素，其中人才又是决定性因素。本次论坛就国家对汽车人才最新发展要求及政策、新时代汽车人才生态体系建设、汽车企业人力资源实践、新势力产品用人理念及打造人才健康发展新环境等问题展开探讨。
以下是此次论坛圆桌会议现场实录：
赵福全：下面，我们进入第二个环节，圆桌互动环节。我们的主题是“打造人才健康发展新环境”。首先我们以热烈的掌声欢迎今天的五位嘉宾，他们是：
浙江吉利控股集团副总裁魏梅；
华晨宝马汽车人力副总裁袁滨；
安波福连接器系统中国区总经理沈国樑；
上海交通大学校长助理、汽车工程研究院院长许敏；
上海国际汽车城（集团）有限公司党委书记、董事长荣文伟；
上海灜之杰汽车信息技术有限公司董事长 庞勇。
因为每个人演讲的时候，更多是围绕自己的企业来谈观点，而圆桌论坛方式也会更加自由一些。因为大家都是人力资源的“大咖”，实际上对人力资源来说，无论你是否从事这方面的专业工作，都是很重要的，你自己本身就是人才，也在管理人才，只是说人力资源更加专业一些，会从系统的角度来思考这个问题。我们的主题是“打造人才健康发展新环境”。首先我先请各位泛泛地谈谈现在人才发展环境如何，你认为理想的人才发展环境是怎样的？首先我们有请魏总。
魏梅：非常荣幸担任本次会议的东道主。人才需要一个“清新的环境”，如何在企业内部让大家沉下心来，我们要打造一个通道。你是搞艺术的，搞工程的，或者是搞技能的人，都能为你找到一个发展的路径，达到自己理想的位置，获得应有的尊重。你这一生的追求都可以在企业得以实现。当然这个追求不是说当亿万富翁，我们希望通过每个人积极努力追求自己的梦想，为了一个美丽的追求，如何团结一致，把不可能变成可能，最终自然会实现这样一个财富的梦想。
现在整个大环境不是很好，整个社会从招聘以及从非常高的流失率来看都是非常不理想的。我们建立了很多校园俱乐部，千挑万选过的大学生，第一年的流失率就会达到50%。虽然通过各种面试、各种挑选，仍然会流失一半，我想这个大的环境并不是非常乐观的。但是小环境我们努力去营造，大家对职业的热爱，对一份工作的珍惜，对奋斗者文化的沉淀。
未来，我们会和学校合作，也就是说人才提供源头的源头。我们和很多大学的校长、院长、老师都有非常密切的联系，包括我们自己办学校、自己招生、我们去精准扶贫的地方去招生，去寻找我们的“同路人”。所以寻找“同路人”是我们人力资源非常重要的使命。真正把“同路人”引进来，提供超出他们期望值的福利计划，最终做到“尊重人、成就人、幸福人，”是我们人力资源从业人员的终极梦想。
赵福全：杭州有很清新的空间和一个开会的良好的环境。关于人才，最核心的是与他能力匹配的梦想，最终即便是一个技工也可以得到社会尊重，德国在这方面做得比较好。但是尽管大环境不好，小环境还是可以创造的，吉利也做了大量的尝试。接下来我们有请袁总。
袁滨：其实今年是我正式进入人力资源行业20年，回顾过去20年，我觉得社会发生了很大的变化，每个人作为社会一分子都是见证了它每天发生的变化。我觉得这个社会变得越来越包容，为大家提供了更多的选择。首先高考不再是“独木桥”，你未来的生活不再是这一件事情决定的。现在社会越来越包容，才能给大家更多选择。
我们今天面对所有人才的时候，可能不再是70后、80后，现在90后已经进入了“养老系”，有一波正在“养老”的90后正在健身、喝枸杞。00后已经18岁了，马上要进入工作岗位了，每个人的诉求，每个人的定位都非常多样化。现在这个时期对我而言非常享受，也非常有意思。从人力资源角度来说我们要做两件事情，一个是更好地倾听，倾听新新人类他们的诉求是什么，当然不排除有一些白日做梦的人，这就需要我们去引导，引导他们思考，如果说他经过思考之后说就是要创业，那我们就祝他们好运；如果说他们经过思考想认真工作，那我们就帮助他们。我和BP团队做了很多工作，除了完成传统的人力资源运营工作之外，更多是和大家交谈、倾听，同时全力引导。
现在是一个健康发展的环境，我觉得从大的趋势来讲非常好，当然不排除每个人会遇到越来越多的挑战，无论这个社会是一个变化的社会还是稳定的社会，对于我们而言，永远是在和人打交道，而人永远是有他的独特性的。所以从我们的工作性质来说，我觉得这无法改变，但是从大的环境来说，我觉得这个社会，这个世界越来越有意思，我也享受其中。
赵福全：信息化的社会很重要的就是个性化的东西更成为主流。互联网时代，一夜可能就冒出一个人，原来你可能从来没有听说过，这是没有互联网时做不到的。另外这个社会更加多元化、个性化，人才流动是我们无法回避的问题，尽管我们不喜欢，不习惯，但是如何应对，也是我们各位HR的专业人士的挑战。沈总，您如何看待人才的大环境。
沈国樑：其实每年你都会看到人才大量的流失，你也会招到很多人，或者是招到之后很快就流失了。但是如果说这个企业或者是社会没有流动，很快就会变成一潭死水，社会、企业的发展和人才是分不开的，因此我们要鼓励人才的流动。我曾经在德尔福工作，我离开又回来，我回想当初的离开和回来，我想我一直在德尔福认识就有限，但是我离开一段时间再回来，我就会把新的东西带回德尔福。这对德尔福来说是有好处的。
我们说人都有马斯洛需求，有不同的层次，有人说精神，有人说物质，我们如何甄别人员的需求，让他自己的个人发展和需求很好地和我们企业发展吻合起来，这是很重要的。一旦其个人发展需求和你企业发展需求不吻合，外面的诱惑很多，他一定会离开的。
从企业自身角度来说，我们要检点自己如何做好本职工作、了解员工，开发适合员工发展的一些新的流程、新的规章制度，如何更加贴切的去做员工发展的贴心伙伴、帮助他甄别他将来要走的路，这是非常重要的。
赵福全：你是离开德尔福加入了安波福？
沈国樑：04-09年我在德尔福工作，09年我去了另外一家公司，在今年1月份又加入了德尔福。
赵福全：你是因为德尔福离开，因为安波福回来？
沈国樑：不是，我回来的时候还是加入的德尔福。
赵福全：过程当中离开德尔福并不是因为不中意德尔福，是因为他有一个梦，反过来德尔福又给了他新的圆梦的机会，他回来也给德尔福带来新的东西。我想我们要有开放的心态，留下能留下的人也是必须的。接下来我们有请荣总，您是政府当中的企业家，企业家当中的政府官员。大家掌声欢迎荣总。
荣文伟：从我的角度来说，我们更趋于从一个区域、一个城市环境来看待人才。从各个企业来说，对人才更多的是如何提升待遇，让自己的员工感觉更好，更多从这方面入手。从区域来讲，其实我们的感受是流动是正常的，但是使人才来到我们区域是非常重要的。我们的目标是创建一个汽车生态系统，在我们这里的树苗越多，我们的生态越好。我们的目标一直是硅谷，一直是美国的底特律，它可以集聚那么多人到这个地方，找上下游，找帮手要比其他地方更容易、成本更低、效率更高。在今天这个变化非常快的时代，每个大学生进入工作岗位之后会发现他学的东西远远不够。或者是他原来是智能网联专家，他到其他方面之后发现对这个领域根本不懂，要重新学习。我们要建立更强的生态体系，为整个区域的人才成长提供环境。
还有一个，我们能不能有好的学校、好的医院、好的商业配套设施甚至是好的餐厅，让员工在这里工作生活时感觉是好的，在真正有一天想跳槽的时候，因为这些东西，觉得还是在这个企业来待下去比较好，哪怕是在企业受一些委屈，一样可以留住他们。这些都是这个区域带给企业、带给行业创新的东西。我们现在整个研发人员人数超过3万名，每年以五六千人的速度在增加。当然我们和硅谷，和底特律相比集聚人员的速度还是远远不够的，但是我们还是希望能够朝向这方面努力。
汽车行业真正的发展，我还是觉得不仅是整车企业、零部件企业、或者是我们的学校，我们自己可能也可以出一份力，而且我们出的这份力还会更加持久一些。
赵福全：只要都到嘉定来落户，我这里人才就不断增加，但是不要忘了，嘉定也会和金桥竞争，金桥也会和杭州竞争，杭州也会和苏州竞争。不要认为我是父母官我这一亩三分地大家都来，他也要解决这些人才如何在嘉定落户的问题，所以他要解决子女就学的问题，医院的问题等等，人才竞争是一个广泛的问题。反过来企业只要发展得好，就会聚集人才。地区发展好也会聚集人才，当然整体来说，要比具体企业好得多。嘉定要发展得好，他就会以每年五六千人的速度集聚人才。接下来我们有请许院长来讲讲他的想法。
许敏：现在整个大环境是不错的，至少和以前相比人才更多，人才的素质也很高，每个人的工作也是非常开心的，也得到了成长，对企业而言也发挥了很大的作用，这跟以前有很大的区别。整个人才环境普遍是改善了，大的环境是好的。
我认为在几个细节方面存在很多问题，在两方面要更加完善。一个是育人，实际上我们的育人有很大问题，主要问题取决于我们的教育体系，我们的课程是被国家教育部规定死的，我们的人才培养方面，包括今天讲到的应该在哪些方面培养，我们没有办法。当然我们的老师们也在想办法让课堂变得更加活跃，内容越来越与时俱进，课堂上也不再是一言堂，而是培养学生的批判的眼光，创新的思维。
但是仅仅是这样还不够，我们还有很多深层次的担忧。学校有更多自主权，培养学生要有更多的思想方面的培养。刚刚我们谈到了整个社会有一些不良影响，学校里面要开始重视，而不仅是专业的问题。还有是专业上的误导，我现在最害怕的是什么？同学们不愿意学内燃机，再过几年企业需要内燃机人才的时候，发现没有这样的人了。无论是国家的政策还是媒体，都在给学生以误导说，未来内燃机没有了。但是实际上内燃机在整个世界上至少可以存在50年，因为我们的混合动力还需要内燃机，国际上对内燃机的研究也是不断向前走。我们国家这个时候一旦釜底抽薪，以后会有很大的问题。这方面要引起大家的警示。
另一方面，我也是从企业出来的，在企业用人方面，如何营造更好的环境？这是我们中国很大的问题，很多人觉得给你一份好的工作，善用一个很好的岗位，给我们国家，给行业，为企业创造价值那就是最大的善用。实际上人才也是人，配套环境是非常重要的。你看国外大城市里基本上没有人的，人都是住在周边的卫星城里。现在大家都聚集在大城市里，到哪里去都要一两个小时，这并不宜居。嘉定是研究底特律、硅谷的生活环境的，那就是远离城市，做一个小环境，这个环境真正符合人才的需求，不是公园、学校、医院，更多是健身房、小孩子的兴趣班，或者是度周末的地方、吃饭的地方，这些小地方不拥堵，停车拥有无限的停车位。
还有企业如何用人才？我觉得我们国家用人才，特别是企业用人才并没有太多创新，因为你们的机制、做法不允许他创新，你没有一个容错的思路。我们的项目成功率很低，只有10%多，基本上都是失败的。如果说你要项目立项，世界上已经有企业做了，绝对不让你做，你一定要做得更好，反复检查才可以让你立项。我们中国哪一个是这样的？中国更多是要100%成功，最好是别人有了，你学过来就可以了，这样怎么可能创新？因此，在如何用好人才方面，如何培育创新人才是很重要了一个思路，国外的经验我们要好好的总结和归纳。我觉得国内没有这样的环境，因此也无法期待有什么样的创新。
最后，国外人才引进来，给他一个职位，一份好的工资，不错的，可以吸引人，但是如何留住他的心是非常重要的。现在很多单位认为我们这些人都是体制外的，不是自己人，是外人，很多东西都和你无关。我们老了之后不知道怎么办，也没有人理你。工作的时候把你作为中国人，遇到其他事就觉得和你没有关系。这是一个很大的问题，是一个深层次的问题。在国外的职业经理人，你有这样的权利，也有这样的责任。如果说我们心里一套，嘴巴一套，人才在里面干着也不开心。所以这个地方还是要真正的有一些改变。
赵福全：许院长在国外做了二十多年，回国之后从企业家开始又变成了大学教授，还是有一些细节不尽如人意。虽然说大学给了人才一些空间，但是在有一些方面，尤其是价值观、人生观上可以多下一些工夫。有很多东西不是一个孤立的环境，而是受外部影响很大的。如果说企业为了自己的利益宣传未来没有内燃机了，而实际上自己还是靠内燃机赚钱，孩子们不去学内燃机了，这会影响到我们的孩子的。接下来我们听听瀛之杰的庞总有什么看法。
庞勇：很高兴有机会和在座分享。在我从业的27年当中，在国家政策层面，我从未感受到国家如此重视人才，重视企业家。总书记特别发了一篇文章谈企业家精神，因为企业家也是人才。而且我总未感受到在座企业对人才如此重视，无论是吉利的领航计划，还是安波福的领导力金字塔。同时我也从未感受到我们现在的人才如此自信，他敢于给你开出很高的工资、很高的岗位，而不管他年龄多大、人才多强。而且人才机会在汽车行业也是从未有过的多，现在的机会是几何倍数的增长。以前只有零部件、经销商这条链，而现在的汽车产业机会也很多。
上午赵师兄说，我们不仅要造好车，还要用好车，我想上不仅要用好，还要说好。我估计今天来参加的，像我们今天这样一个科技公司，或者是专业的第三方服务公司，应该并不是很多。上海瀛之杰汽车信息技术有限公司作为一个行业第三方营销方案提供商和出行科技的集成商，这几年我感受非常深。机会如此之多时，我们怎么办？我虽然不是专家，但是每年108个周末至少有80天在面试，而且我面试时，我告诉企业，任何时间，只要这个人行，我随时随地来。所以产生的效果是，半夜11点的时候，我在深圳面试的一个候选人跟我说，大哥，我可以抽烟吗？我说可以。他说我刚有激情跟你谈，这个时候我们实际上已经谈了两小时了，我说我作为一个50岁的人，我到10：30就要上床睡觉。我们两个人都差距这么大，我再给你一个小时，你抽烟，看看行不行？这是给我的挑战。作为一个企业的一把手，一定要给更多时间给到我们的员工。千万不要因为员工的长相，学历或者是因为某一点微不足道的区别，而忽视一个未来可能在你的企业扮演重要角色的人。
赵福全：他觉得中国人才很受重视，而且已经重视到这些人才们已经敢于和大老板说，我和你面试两个小时了，才刚刚进入状态。刚刚几位老总都从各自的角度分享了自己的想法。这是一个最好的时代，也是一个最难的时代，好在机会太多，难在面对众多选择的时候，被选择的和选择的人都很难。反过来说，机会太多时，对没有定力的人就会眼花心乱。与其说管理员工薪酬不如说管理他的预期，这是最难的。我经常说，到底买宝马车的人幸福还是买吉利车的人幸福？我认为一定是吉利车，因为他攒了很多年的钱，终于准备把这一辆车买下来了，找来了所有亲戚朋友，最后便宜了300块钱，他就非常的幸福。
吉利这几年发展是非常成功的，无论是从产品的质量还是产销规模还是国际化步伐都是，其中一个重要的原因，是人才至少作为一个后备军保证了企业的顺畅发展。我想问一下魏总，您是经历了吉利这几年从2.0、3.0到正在奔4.0的发展过程。您觉得吉利这几年快速发展，人才成为重要的支撑时，董事长作为领军人物，他的任务是什么？作为HR的领头人您又起到什么作用？吉利作为领军企业，又和沃尔沃这样的企业进行了整合，沃尔沃对吉利又起到多大的助力，你们给沃尔沃本土化起到什么样的作用？
魏梅：赵总太了解吉利了，这一连串问题直击吉利的根本。吉利的发展确实有目共睹，今天的爆发是源于前几年潜心钻研，不断打基础练内功，包括赵总在的时候，也是打下了非常多的基础。大学生之所以可以考到哈佛、牛津、剑桥是因为一直的刻苦，只是说今天你看到了他拿到了录取通知书，他未来的路也还很长。今年我们实现了100多万辆的产量，但是离世界前十的目标差距还是很多的，所以我们一直是战战兢兢，如履薄冰的心态。
说到董事长，昨天李董事长也做了发言，他是非常重视人力资源的，几乎每一个高管都是他亲自请过来的，董事长实际上是我们最大的人力资源管理者。如果说是角色的话，我想董事长指出了一个方向，像“人才森林”就是董事长的一个理念，也是我们大会的主题。他确实非常深刻的了解人是怎么样请进来，怎么样留得住，怎么样用得好，怎么样请得走，他是人力资源最大的管理者，他是方向。
而我是方法，我要按照董事长的方向，领着队伍走到结果。人力资源有很多方法，面试官有无数的方法去甄别一个人行不行，我们在用人过程当中方法就更多了，比如考核的方法、激励机制的方法。我们要指出全部的精神智慧和各种“商”把人力资源管理体系、“人才森林”的各种营养、环境给打造好。
最基层的就是秩序，如何把方法落实到每一个流程当中，每一个专员、每一个经理身上。杨总为什么能来分享人力资源？他也是我人力资源的一分子。他是人力资源最大的管理者、运营者、使用者，我的BP是为他服务的，要看着他的颜色去管理这个团队。
这是三个层次不同的角色分工，不能说哪一个重要，哪一个不重要，每一个都很重要，脱了谁，这么庞大的队伍都无法走那么远。一个人走起来很快，但是要一群人才可以走得很远。
关于沃尔沃的问题，我们收购了沃尔沃之后，一夜之间现在变成了国际化，倒逼吉利成为一家真正的国际化控股集团，其实这个日子是很难过的。沃尔沃确实非常高端、规范，特别是北欧对技术的严谨以及对人的包容，包括对达成共识这件事的重视，这是他们的“天条”，这些人如果说不达成共识就完全无法向前走，而中国则非常的灵活。经过一段时间的磨合，我们理解了他们。但是我们有一点是其他合资公司无法比拟的，就是我们只有一个老板，那就是李书福董事长，他是中国人，同时也是董事长，在当中起了非常重要的作用。要发挥各自最强的资源，沃尔沃的强项是技术，但是仅仅有技术还不够。而吉利呢？可以去收购沃尔沃，它有非常强的自信。 吉利对中国市场的理解，对消费者的快速响应以及资本的运作，在这些方面都是非常强的，所以我们很快就形成了一个联盟，就是以吉利的低成本，我们有更多供应商的议价资源（因为沃尔沃的量相对比较小），吉利虽然产品单价低，但是量非常大，我们在采购方面很快达成共识，也就是说以吉利为主谈供应商，以沃尔沃的标准提要求。
在技术方面，吉利在哥德堡建立了吉利自己的研发中心，因为IP的问题，知识产权是沃尔沃自己的，但是有很多的沃尔沃工程师也是有梦想的，有新的品牌、新的项目他们也是非常激动，愿意到这个团队当中来。同时我们也派出了上百人的中国工程师团队，也在欧洲招聘了当地以及全球最好的工程师。所以我们在瑞典的吉利研发中心起到了非常重要的链接作用，打通沃尔沃瑞典和在中国的宁波杭州湾研发中心的通道。没有瑞典的研发中心、瑞典的造型、瑞典品牌的最初孕育就没有今天的领克，没有领克就没有今天吉利技术优势的形象。在沃尔沃，对于吉利的高性价比、面对用户，面对市场灵活的机制方面，也是受益匪浅，所以他们的发展也是有史以来最好的。我们是一个非常双赢的局面。
赵福全：人力资源是企业的命脉，老板和负责人力资源的副总是有效分工的，要解决道、法、术的问题。老板是解决道的问题，人力资源副总是解决法的问题，到下面各个老总是要在战术上活学活用，最终帮你打胜仗。某种程度来说人力资源是一个服务单位，我们不是一个管人的单位，国内企业要有这方面大的思维的转变。另一方面，沃尔沃和吉利最初也不是那么般配，但是互相磨合，优势互补，当然非常重要的是一个老板，一个思想。接下来问一下袁总，宝马作为百年老店，它有一套固定打法，如果说宝马在美国也遇到困难，但是把宝马的德国文化拿到中国来的时候，就没有巨大的冲突，您能否给我们举一两个例子，说明一下宝马的高层如何化解的？你如何做这个“和事佬”的？
袁滨：针对每一个公司，这种中外文化的冲突是一个永恒的话题。我是03年第一波的华晨宝马人，当时我刚刚做HR的时候，我们部门就两个同事。从第一天开始就经历了文化的冲撞。在前两三年的时间，大家都很痛苦。这个痛苦不仅是中方本地员工，包括第一批到中国的德国同事也是如此。大家之间谁也听不懂谁的话，这个“话”不是说语言上的沟通，而是深层次的东西，就是大家的观点、意识，这件事情为什么这样做？为什么不能那样做？经过15年的发展，我们现在在华晨宝马中德方面的文化冲突依然存在，但已经不是主要矛盾了，或者说大家更多学会了如何在文化上求同存异。
很多人问到我们中方员工和德方员工，说华晨宝马是一个什么文化的公司？是中国文化公司，还是德国文化公司？问到我们1.8万名员工，估计有17900个员工会说这不是中国公司，也不是德国公司，而是华晨宝马化的本地公司。我们非常好的吸收了文化上精华的东西，可以回避掉了文化上的短板和很难磨合的东西。
第二，如果说大家有机会去沈阳，你会看到在沈阳很多地方，无论是多么奢侈的五星级酒店还是路边的小酒吧，都会看到很多德国元素。潜移默化的，沈阳被德国文化影响了，沈阳也会有德国啤酒节，在沈阳会吃到很多正宗的德国菜，包括德国的肉食、面包、香肠。宝马15年不仅带来了技术，也带来了很多西方文化的改变。
再说到德国同事，我们公司有餐厅，一般刚来中国工作的德国同事，头两周一定是在西餐区就餐的。一个月或者是一个半月之后，基本上都转移到中餐区，迅速成为了“中国食品粉”。你想真正了解这个城市，了解这个国家，民以食为天，我觉得放之四海而皆准。大家更多了解中国文化，也会了解中国员工的行为方式，为什么大家这样去想。因此过去我们更多是找到文化中精华的地方，而这个精华注定会助力企业发展的。在这些方面，可以说做了大量的工作。
其实很多时候，一方面我们要对股东负责，要实现自己的财务目标。历任华晨宝马的总裁都是德国人担任的，最近7、8年，他说遇到任何困难，尤其是和德国总部沟通时有困难时都可以直接来找我，我们可以按照自己的想法来做，由他和总部沟通。我们更多是把华晨宝马看成是一个单独的公司。在每一个流程设置上，包括对员工的具体关怀上，包括涉及到对人的处理方式上，已经不存在任何中国文化和德国文化的不同，大家已经不提这个事了，大家更多提的是在华晨宝马的角度怎么做。如果说大家在这方面有一些苦恼，我也愿意和大家保持交流，告诉大家一些小技巧，尽快逾越文化屏障，更多实现共赢。
赵福全：我们说道不同不相为谋，首先要三观一致，当然这需要一个过程，沟通就是把自己的想法告诉别人，希望人家理解、信任、支持你共同完成一个目标。华晨宝马就是宝马大家庭当中的少数民族，既要按照一个国家的法律法规，游戏规则来做，也要保持民族文化，语言特点，不要把自己当另类，这也是华晨宝马成功的原因之一。
接下来我们问一下沈总，安波福面临从德尔福切换过来的文化转换挑战。我们说高科技公司是两类，一类是纯做软件的，一类是做硬件的，而你们是软硬件结合。这种高科技公司是完全不同的思维方式和做事方式，在安波福这里，这两者如何统一？
沈国樑：安波福从德尔福剥离出来是去年的12月5号，在很多东西没有颁布的时候，大家确实很迷盲，因为我们原来就是一个纯粹的传统制造业企业，不涉及到服务、软件，从整个公司架构和战略模型来说，现在虽然我们定义为一个高科技公司，我们要朝软件、服务方向发展，其实这一部分还是占了很小的比例。我们计划在5-10年间在软件服务这一块占大头，传统制造会变成我们的基础产业而不是重点。
在这个过程当中，我们会感到很困惑，原来都是一些搞机械的人，现在一下子要去找设计芯片的人，会做芯片的人，会做电气的人等等。很多的产业业态都是我们从未接触过的，对我们而言完全是全新的。好在我们在美国和欧洲有团队，我们是一家全球的公司，在这个平台上，是有软件和服务的，包括自动驾驶，去年车展时候，我们全球团队还搞了一辆车在安亭自动驾驶试验区进行运转。在中国，软件和服务商还是刚刚起步，更多是依赖于美国和欧洲对的帮助。现在我们做很多新能源车，做很多客户体验端的东西，比如说充电口、数据传输、车用无线充电，这个当中都有芯片，我们的美国团队和我们的供应商一起合作来开发。现在中国的团队已经招募到了一小组人，开始研发自己的IC芯片，最快会在2019年下半年，我们就会有自己的芯片。
实际上这也是倒逼，因为美国团队设计的芯片，不可能时时刻刻满足中国客户的需求，中国本土客户有不同于全球客户的很多的特殊需求。如果说一个企业不把产品本土化做好，在中国市场是难以生存的。我们必须要适应本土企业的需求，我们自己开发产品，而且我们也面临很多成本压力，倒逼我们必须要向软件和服务方向发展。
假以时日，在全球化的支持下，包括本土团队发展之后，我相信这方面一定会比较容易得到提升的。因为我们本来在硬件方面就有强的实力，只是说我们要在软件方面加强，把软硬件更好地融合在一起。
赵福全：非常感谢沈总，他讲了一个最核心的问题，就是安波福从德尔福向安波福转型，这当中业务转型本身就很难，更有思想转型，这个转型实际上安波福也没有完全想好，就是要在转型当中解决因为转型带来的所有问题，这就是转型要有的信心，安波福也有新和耐心，更有恒心，假以时日一定可以解决这个问题，否则就不应该做这样的转型战略决策了。这么大的企业，做了这么大的决心，迈出这么大一步，还有这么多问题没有想明白。实际上想明白就麻烦了，就是要在改革开放，在转型当中一点点把问题解决掉。接下来我们问一下荣总，大家都讲人才，作为嘉定来说，不仅是整车厂，也有零部件，不仅有日系企业，有德系的企业，还有美系的企业，你如何把大家都包容在里面，可以安家落户，保证这些企业在嘉定可以长治久安？从人才、文化、招商引资大环境来说，您是如何做的？
荣文伟：打造良好的环境是我们的目标，我们给自己的定位是说要把自己打造一片沃土，企业到我们这里来，企业创新能力要比在其他地方强，企业发展要比在其他地方快。85年的时候，上海大众第一批合资，安亭其实充满了汽车制造的文化。我们自己也定位很清楚，我们不可能再引一个大众厂到安亭来，我们希望抓住这个行业创新的一步，推动这个行业创新发展的机会，我们认为上海是有这个能力的，在创新这一点上推动行业向前走一点，毕竟我们这个城市和其他城市能级不一样，开放度不一样，金融资本调动能力不一样。我们还缺的一点是对新的创新企业的文化不够，这也是安亭原来缺的。我们有传统的节日，包括汽车文化节等，我们安亭新镇也有啤酒节。但是我觉得这一块只能说是面上的东西，我觉得更深层次的东西是我们要在传统制造文化的基础上加入创新文化的元素进去，如何把新的、小的企业，尤其是IT企业，以及互联网企业，包括其他新的企业，初创企业吸引过来，我们在创新港花了很多的工夫。比如说我们把全中国、全世界需要阶段性展示的创新项目吸引过来，包括把团队吸引过来和主机厂对接，主机厂很欢迎，投资者很欢迎，初创公司更加欢迎。我们让这些初创公司逐步集聚到我们这里来。人聚集到一定程度之后，会形成一种文化。所以在创新港里，大家是感受不到传统车企的严谨文化，完全是一种开放的、交流的、创新的文化。这种文化正在一步一步建立起来，我们要建立更加多元、包容的氛围，让其他人来了之后，觉得这个氛围我喜欢，可以在这生存和生长。
我举一个例子，我们整车厂商自己的导航地图怎么都做不过百度和高德，包括国内国外的这些单独的整车厂商。这实际上是一个问题，在网联状态下，大家的合作关系是什么样的？一定是一种新型的关系。但是没有关系，所有的人，所有的文化都可以在这一块土地上时，大家可以碰撞，然后找到新的商业模式和新的成长环境。我们要营造的文化环境是什么？就是要更加包容，这是我们希望能够以我们城市的魅力和金融的资源以及人才的集聚和文化包容性来促进整个汽车行业未来发展的。
赵福全：战略有取舍，啤酒节、樱花节是标，但更重要的是本，安亭要做强，产业不做强是不行的。曾经的嘉定靠做制造业起来，未来的嘉定一定是创新的，真正的创新不是简单的有几家芯片，几个软件公司，而是要有创新的氛围，这种氛围要就是硅谷的宁静的创新的氛围。大家看到底特律更多想到的是三大，有1000多家围绕三大形成的创新体系，硅谷也是如此，我认为这就是荣总对嘉定未来的规划。接下来我们有请许院长，许院长是企业家出身的教授，在美国两家企业都做过，在国内也在整车厂做过。您作为教授，可以谈谈企业应如何把你培养的学生用好，他们用的你满意吗？如何你更满意？
许敏：这是一个很好的话题。我们中午也谈了这个话题，实际上今天管欣院长讲的很重要，我也同意他的看法，不应该有汽车学科。汽车学科是比较综合的，什么样的学科都有。大学里面只是基础培训，真正的人才育成是在企业里面。因此企业对大学的追求不要想着学生来了就可以上手，特别是清华、交大这样的学校出来的，马上就能委以重任，得到实效，这个要求有点高。更多人才还是要在企业一线，给他给更多创新机会，更多创新要求。在国外，文化氛围本身就是创新，你不创新他就不让你立项，不立项就没有办法升级加薪。他是倒逼人才成为人才，从学校出来仅仅是一个人才的雏形，需要我们企业来进行打造。
而且在国外，企业技术研究能力，尤其是产品级的，在产品相关的技术上比大学先进得多。我在90年代初期到美国去的时候，我在读博士后，当时我所在的大学在考虑要不要机械系，他认为机械技术的发展大学已经远远跟不上了，大学没有必要教了。因此，企业育人的作用还是非常重要的。
我在06年到大学之后，针对企业的需求做了哪些工作呢？在09年，我们在武汉那一次会议上，当时朱会长让我做一个报告。我当时刚刚到大学，想得很好，想着应该如何去做。我在美国和中国、日本的大学待过，在美国和中国的企业待过。当时我谈到，在新形势下，中国高校汽车人才培养应该如何培养？这12年来，完全是按照当初的战略模板来的，也获得了成功，有机会我也会详细汇报一下。针对企业的需求来培养人才也是一个话题，了解企业到底需要什么样的人，这也是非常重要的事情。时间的关系无法展开，应该说效果还是不错，有很多已经成为了上海交通大学的经典案例在推广。我们在这几年当中，在各方面都不错，有很多的成果，这里有一个小细节可以说一下。在世界汽车工程专业的评价当中，上海交通大学汽车工程专业连续三年被评为世界TOP10创新研究机构（排名第五），而且我们是中国唯一的学院。他是按照有多少个创新型成果数目来排的。我认为，今天国际化被美国贸易摩擦逼得这么厉害的时候，我们尤其应该鼓励、培养学生创新能力，要让学生大胆地去做别人没有做的事。
赵福全：刚刚管欣院长讲了很多，是从学校角度如何适应社会产业的发展，培养学生做科研。反过来我问了许敏院长，许敏院长讲了很重要的观点，对学校，在座各位到底期待什么？人才育成学校不是唯一，只是其一。如果说家长是很重要的老师，学校也只是其中之一，社会、企业，包括人才本身的自我培养、自我学习是五位一体，缺一不可。没有一个人才是完全由学校培养的，当然学校也有很多的功劳，没有学校的培育，也很难成就这个人的基本功。但是有一个很重要的观点，不要对学校过度的吹毛求疵，现在已经误导到什么程度了，说你们学校培养的真没用，来这个软件都不会。如果说仅仅为了一个软件需要到顶级学校去培养4年了，那是大专或者是技工学校做的事，学校不同使命不同，层次不同，使命不同。许院长讲的非常重要，实际上学校培养的学习精神、创新欲望，中国大学最可悲的是上了大学都不愿意学了，因为高中时把学习的欲望都弄没了。大学应该培养的是学生学习的欲望、学习的方法，创新欲望、创新的方法，最后走向社会，把这种人用到你创新的工程上。最后问一下庞总，你认为人才如何可以满足你的需求？
庞勇：今年年会的主题是“新时代 新人才 新生态”，谈人才一定要看人才的发展趋势，现在的行业发展趋势是什么？未来的一流汽车企业将会是一个什么样的企业，一定是有品牌影响力的企业，有设计研发和制造能力的企业，有客户运营能力的企业。现在互联网公司是客户运营能力强，主机厂是品牌影响力和研发设计能力强，就像上汽和阿里合作生产的荣威RX5，为什么没有叫阿里汽车，而是叫上汽荣威RX5？不言而喻，品牌是非常重要的现在主机厂都在弥补他们客户运营方面的短板而不是说只有互联网公司会做这一块。
我们再看一个趋势，我们现在很多主机厂，包括新能源新造车势力都要把自己变成出行解决方案提供商，一个科技公司，一个出行解决方案提供商和原来车辆制造商，这个定位是天渊之别的，未来产业链的利益分配机制也是天渊之别，那么主机厂转型了，你的两万多家4S店渠道应该如何转型，你的十几万的从业人员如何转型？当他没有想好的时候，就无法帮助经销商渠道，经销商渠道不具备这个能力时也无法服务好客户。
这十多年来，上海瀛之杰一直在一线，我们有五个团队在为主机厂服务，为什么这样的人才大会我们来参加？可能有两方面的原因。一个是在2009年时，我们帮助合资主机厂进行全价值链能力发展战略研究，因为产品生产好了，需要一系列的研发能力战略，而营销作为一个开放的营销价值链也需要能力。这十年来有大量能力发展的实例。另外我们在清华大学汽车系、同济大学、吉林大学都有我们的奖学金，因为我希望学技术的同学，未来就业未必就和技术相关。因为这种跨界我认为对汽车产业，甚至对上海瀛之杰这样的专业第三方服务公司，甚至对未来中国“汽车强国”梦都是非常大的帮助。因为我上大学时就是学汽车的，我大学毕业28年了，当时我的老师说，希望你们成为一个优秀的汽车人。我理解他当时说的汽车人是一个汽车制造人才，而现在汽车人才的概念已经发生了翻天覆地的变化。所以说汽车产业发生这么大的变化，我们非常希望在日后可以和我们的主机厂、经销商伙伴，在客户消费不断升级时，如何定义我们需要的人才。
今天理事长谈到了重新定义汽车人才，你必须要重新定义汽车行业，重新定义客户价值，才可以重新定义汽车人才，才能重新定义汽车营销服务人才。一旦定义好了，才可以为消费者提供卓越的，让他满意的服务，谢谢大家。
赵福全：谢谢庞总，时间过得很快。社会要发展，产业要发展，企业要发展，人才是永恒的话题，如何用好人才，如何留住人才，如何培训人才，这是一个大的话题。这个话题很大，因为它是有科学的问题更有艺术的问题，也有手艺的问题，我认为怎么理解都没有关系，但是产业发展是一个大机会，产业要想发展得好，企业要想发展得好，必须要解决人才。招来人才难，留住人才更难，让人才发挥作用难上加难，如果人才不能发挥作用，所有前面的难都没有价值。各个企业有各个企业的实践，而汽车人才研究就是搭建这样的大平台，汽车产业非常大，人才是核心枢纽。我认为人才研究将会是一个人才的老话题，不断去研究，最终和人打交道还是要拿出真情来，需要不断地研究。明年的会议还是要继续讨论人才的问题。我们下午的环节到现在就结束了，各位讨论非常地充分，给大家很多启发，谢谢各位嘉宾。
我们的高峰论坛到现在就全部结束了，感谢今天分享的所有嘉宾，也感谢在座各位的聆听与关注！谢谢大家！
来源：清华汽车产业与技术战略研究院
