赵福全1、刘宗巍1、刘兆鹏2、方慧君2、崔峻豪2
【精彩观点】
“中国消费者的认知发生了重大改变，那种盲目崇拜外资品牌的时代已经一去不复返了。”
“在电动化、智能化的‘新汽车’新赛道上，中国车企实现了产品力的持续提升和品牌力的不断进阶，因而得到了消费者越来越高的认可。”
“硬件与软件相互融合、由不同的软件调配组合相同的硬件以形成不同的产品功能、性能，并基于此为用户提供‘产品+服务’的良好体验，这才是未来汽车产品的核心内涵。”
“让‘车更懂人’将成为打造‘新汽车’的一个上不封顶的永恒目标。”
“本轮产业变革是全球性的，演进趋势是共性的，最终各国消费者都会偏好成本更低（硬件趋于同质化）、体验更佳（软件实现差异化）的智电‘新汽车’产品。”
“外资车企虽然也知道中国大市场非常重要，但主要还是从销量及盈利空间的角度，而不是从抢占战略先机的角度来考虑的，缺乏主导中国市场以实现全球引领的主战场心态。”
“传统产品开发模式既无法适应新时期软硬融合的根本性需求，更无法实现基于软件的产品差异化及快速迭代，也不利于有效利用中国初步形成的‘新汽车’生态的各种资源。”
“对于那些可以明显提升产品竞争力，但尚未成熟、成本稍高的新技术，敢不敢快速导入的决策能力正变得越来越重要。”
“只有建立起一套完整的‘新汽车’创新体系，才能支撑企业面向产业变革进行前瞻布局、快速决策与高效执行。”
“一是构建本土化的快速决策机制。二是平衡好全球开发与本土开发。三是积极构建、有效接入、充分利用中国本地生态。四是强化体系化支撑能力。”
【正文】
当前中国车企在国内乘用车市场的占有率屡创新高，已经超过半壁江山，且仍在节节攀升。与此相对应的是，外资车企的市场份额不断萎缩，部分车企的销量甚至出现断崖式下跌。那么，此前一直处于弱势地位的中国品牌为什么能够实现强势增长？而长期主导中国汽车市场的外资品牌又为什么会遭遇困境呢？笔者将在本文中对该问题进行系统分析和深入解读，并基于此梳理识别汽车企业在本轮产业变革中有效抢占新赛道的方法、策略及关键举措，进而为相关车企提出发展建议。
一、中国汽车市场格局的重大变化
过去三年，中国乘用车市场的竞争格局发生了重大变化。
图1中国乘用车市场各国别车企的份额变化
从总体市场来看，如图1所示，自2020年至今，不同国别外资车企的市场份额整体上都在下降：其中，法系车企已彻底被边缘化；曾经冲击力十足的韩系车企也面临销量大幅下降的严峻挑战；美系车企下降的份额相对较小，不过这主要得益于特斯拉的贡献，通用、福特等传统车企的市场表现同样不容乐观；即便是一直在中国汽车市场占据主导地位的德系、日系车企，其份额也明显减少，尤以日系的压力更大。
与此同时，中国车企正在快速崛起。2023年中国车企在国内乘用车市场上的份额达到历史性的51.8%，相比2020年增长了约16个百分点。在传统车企方面，比亚迪、奇瑞、吉利、长安和长城等一线本土车企的年销量均在百万辆以上，比亚迪更是以超过300万辆的年销量，力压大众、通用等的合资企业，登顶年度销量冠军；在新势力车企方面，蔚来、小鹏、理想等车企的年销量均稳定在十万辆以上，并在30万元以上的中高端细分市场中站稳了脚跟。
图2 2023年中国新能源乘用车市场份额情况
从新能源汽车市场来看，如图2所示，中国车企的优势更为突出：2023全年，中国车企在国内新能源乘用车市场上占据了85.8%的份额。一方面，传统车企开始竞相发力，比亚迪成为全球新能源汽车销量冠军，广汽埃安年销量超48万辆，赛力斯凭借下半年新上市的问界新车型实现了销量的现象级激增，此外像吉利极氪、长安深蓝、东风岚图、上汽智己等新品牌也都取得了不错的业绩。另一方面，新势力车企的发展有起有落，不过总体份额也较去年有所增长，新能源乘用车市占率达到了14.6%，其中理想汽车的表现最为亮眼，以37.6万辆的年销量率先突破了30万辆的规模效益门槛，其12月的销量甚至超过了5万辆。
相比之下，外资车企在中国新能源乘用车市场上的份额合计只有14.2%，这其中特斯拉独占了7.9%，其余所有外资车企加起来仅为6.3%，较2022年下降了1.9%，形势的确不容乐观。尽管不少传统外资车企也在加快投放新能源车型，但目前仅有大众ID.3一款纯电车型实现了月销过万，其他多数产品并未在中国市场掀起太多波澜，销量普遍不及预期。
总体来看，在市场总量增幅有限的大势下，中国新能源汽车市场近三年来始终处于快速增长中，持续大幅替代传统燃油车的销量。而中国车企提供的智电汽车产品在功能、性能和体验等方面，越来越受到消费者的认可和青睐，并逐步形成了自身的品牌特色，甚至开始引领汽车消费需求，从而使本土新能源汽车得以不断攻城略地。笔者认为，这才是中国车企在市场份额上逆袭外资车企的根本原因。可以看到，目前一线中国车企的品牌力已逐渐超越了二线外资车企，并对一线外资车企构成了有力的挑战。更重要的是，中国消费者的认知也发生了重大改变，那种盲目崇拜外资品牌的时代已经一去不复返了。
二、中外车企产品竞争力对比分析
中国乘用车市场份额的此消彼长并不是偶然的，这实际上体现出中外车企在产品（特别是“新汽车”产品）竞争力上的显著变化。具体来说，主要有以下几个方面：
第一，中国车企电动化产品的性价比更高。中国车企能够在确保产品质量的前提下，以同等或相对较低的价位打造出性能足以媲美甚至超越外资车企的新能源汽车产品。目前外资车企的电动车与中国车企的同级产品相比，续航里程、充电便利性、加速性能等主要指标都不占优势。
第二，中国车企产品的智能化体验更优。事实上，相较于电动化，智能化更是赢得中国消费者青睐的关键。而中国车企产品的智能化水平总体上领先于外资车企，不仅智能功能更丰富、在线升级更快速，而且适应本土应用场景的智能化体验更出色。在智能座舱的人机交互与娱乐体验、OTA（空中下载）的频率与内容以及智能辅助驾驶等多个方面，外资车企的产品表现大都不及中国车企，对消费者没有更强的吸引力。
第三，中国车企的服务运营体系更完善。很多中国车企都非常重视构建并不断完善“产品+服务”的“新汽车”体系，将用户作为企业的核心资产来运营，以提升用户粘性，创造更大价值。相比之下，外资车企普遍缺少与用户在产品全生命周期内的积极、有效互动，其服务体系创新变革不足，缺乏捕捉、识别、满足乃至创造用户个性化需求的能力。
第四，中国车企的品牌力有了显著提升。一方面，经过多年的积累，中国车企的产品质量早已今非昔比，为品牌提供了有力的基础支撑。另一方面，电动化和智能化技术以及服务运营体系的创新优势，逐渐成为中国品牌的特色标签，让外资品牌相形失色。例如，比亚迪电动化领先、理想座舱体验更优、蔚来用户服务到位、小鹏智能驾驶先进、赛力斯智驾综合体验出色等等，已经成为了相关企业深入人心的品牌形象和产品竞争力所在。
总之，在电动化、智能化的“新汽车”新赛道上，中国车企实现了产品力的持续提升和品牌力的不断进阶，因而得到了消费者越来越高的认可；相反，外资车企的产品特色不足，品牌号召力下降，导致其市场份额持续萎缩。
三、产业变革驱动下汽车产品的全方位变化
在笔者看来，中外车企产品竞争力呈现出的显著差异，与汽车产业变革驱动汽车产品发生全方位变化紧密相关。当此巨变之际，勇于转型变革、坚持前瞻投入成为汽车企业提升产品竞争力的前提和保障。而中国车企面对电动化、智能化的“新汽车”势不可当的发展大势，能够顺势而为、加大投入、快速行动，一举抢占了先机；相比之下，传统外资车企即跨国车企巨头们在面对变革时，普遍决心不足、投入不够、行动迟缓，以至于在“新汽车”这一新赛道上的产品竞争力逐渐落后。这也再次印证了“曾经的成功很可能会成为拥抱变革的桎梏”。
下面具体分析一下当前汽车产品正在发生的根本性改变：
一是产品内容。过去，汽车产品的竞争力主要由硬件主导；现在，硬件依然重要，是汽车产品竞争力的必要条件，但仅仅硬件已经远远不够了，软件才是产品竞争力的充分条件。硬件很大程度上决定着产品的质量和成本，在这方面，中国车企目前已经做得相当不错了，更何况一直以来成本控制力本就是中国车企的竞争优势。今后，硬件将逐渐趋于同质化，企业只靠硬件越来越难以打造差异化的产品。而硬件与软件相互融合、由不同的软件调配组合相同的硬件以形成不同的产品功能、性能，并基于此为用户提供“产品+服务”的良好体验，这才是未来汽车产品的核心内涵。由此，汽车产品的竞争力将更多地由软件主导，即所谓“软件定义汽车”。这就要求汽车产品必须能与用户互动，能理解用户，还能接入外部资源以更好地服务用户。
二是产品属性。在互联支撑、数据驱动的人工智能赋能下，未来汽车产品将成为可以自我进化的有“生命”的新物种，能够常用常新、越用越好，这也是笔者很早就提出的“新汽车”概念的内涵。由此，汽车将由单纯的出行工具向可移动的智能生活空间进化，在空间层面承载更多的用途，在情感层面成为更懂用户的聪明伙伴，从而具有“出行工具+空间+情感”的多重属性。这意味着车企必须把数据作为最重要的新生产要素，充分挖掘和实现其潜在价值，以实现产品竞争力的不断提升。让“车更懂人”将成为打造“新汽车”的一个上不封顶的永恒目标。
三是产品打造模式。此前，汽车产品只需传统整零车企合作打造即可，产业呈现出很强的封闭性；现在，汽车产品的内容和属性发生了改变，其所需的核心能力及资源日益多元且跨界，产业的开放性正不断增强。在此情况下，只靠传统整零车企已经不够了，一定是跨行业、跨领域、跨环节的各方资源有效组合、协同创新，构建彼此交融、互为支撑的技术生态、应用生态和服务生态，才能打造出有竞争力的汽车产品。由此，一个多方参与、专业分工、有效协同的新型整供合作业态正在形成，而传统汽车业态中主要面向硬件的零部件企业，正在被“新汽车”业态中由硬件、软件、内容、服务等提供商构成的供应链企业所取代。与此同时，由于各类数据、应用场景和生态资源都有很强的区域化特征，所以车企还必须建立本地化的产品运营能力，以支撑汽车使用全过程的不断优化与价值增益，这也将成为产品打造模式中的重要组成部分。也就是说，今后车企需要具备本地化的资源组合能力，即本地生态构建能力。
必须明确的是，汽车产品的上述变化并不是中国市场所独有的。因为本轮产业变革是全球性的，演进趋势是共性的，最终各国消费者都会偏好成本更低（硬件趋于同质化）、体验更佳（软件实现差异化）的智电“新汽车”产品。只不过政府大力推进、车企前瞻投入以及消费者接受新事物速度更快、程度更高，让这种新旧产品的更替率先在中国发生了而已。正因如此，笔者认为，跨国车企巨头们在中国市场上遇挫，事实上还将关系到其在全球范围内的长期竞争力能否延续的问题，这也是不少外资车企深感忧虑、纷纷加大力度采取各种应对措施的根本原因。
与此同时，中国是全球规模最大、变化最快、竞争最激烈的汽车市场，这些特征与汽车产品的全方位变化相互叠加，导致车企之间的较量更趋白热化。2023年行业竞争空前之“卷”、产品迭代空前之“快”，而今后“卷”和“快”还将持续叠加，成为中国汽车市场角逐的主旋律。为此，车企既要持续强化成本控制，又要坚持加大创新投入，还要不断加快转型速度。最终那些做不到、做不好或者做得慢的车企，无论中资外资，都将在中国市场上逐渐边缘化，进而影响其在中国乃至全球汽车产业中的竞争地位。
四、中外车企产品竞争力变化原因剖析
应该说，面对本轮汽车产业及产品的重大改变，中外车企的应对态度、速度和力度有很大不同，这直接导致了今天双方市场份额的此消彼长；即使是在产业变革日渐深化、巨变初步显现的当下，企业领军人的认识也仍然存在着明显的差别，而这将直接决定明天的竞争结果，进而对未来的产业格局产生深远影响。
为此，笔者将对中外车企的主要差异进行系统剖析，梳理识别当前外资车企（也包括部分中国车企）陷入被动的根本原因，以帮助相关车企找到扭转局面之策。同时，也期待这些分析能够给当前暂时占据领先地位的部分中国企业提供警示，为其持续保持领先指明前进的方向。
笔者认为，总体而言，中外车企应对本轮产业变革的差异是全方位和系统性的，主要可以归纳为以下五个方面：
1.认知与心态
中国车企将产业向电动化、智能化转型视为后发赶超的良机，为此持续进行了大量的前瞻投入；而外资车企虽然也认识到产业转型在即，但作为曾经的市场竞争优势方，创新的紧迫感不强，变革的内部阻力较大，行动上也就容易患得患失。中国车企充分认识到汽车产品会发生全方位的改变，特别是软件主导的时代正在到来，为此以更为积极的态度，拥抱新技术、采取新策略、尝试新模式，谋求通过快速试错来加快迭代；而外资车企虽然也意识到汽车产品正发生变化，但思维模式基本还停留在硬件主导的时代，依然以“慢”为常态，以“精”为“借口”，孰不知单纯地精雕细琢、精心打磨硬件已无法保障“新汽车”时代的产品竞争力了。
同时中国车企充分认识到国内市场的需求变化是引领性的，因此以国内市场为根基，以产业变革为契机，以打好主场保卫战的心态，开启了“敢想、敢做、敢冒险”的“新汽车”探索之旅；而外资车企虽然也知道中国大市场非常重要，但主要还是从销量及盈利空间的角度，而不是从抢占战略先机的角度来考虑的，缺乏主导中国市场以实现全球引领的主战场心态。正因如此，中国车企在战略和战术上都更为主动、积极，甚至在一些人看来有些激进；而外资车企基本上仍在延续传统的理念与打法。
2.战略决策
作为本土企业，中国车企先天就对国内的政策法规、消费者、竞争对手和供应商等有着更为充分的了解，从而为其精准决策提供了有力支撑。同时，依据政策、市场和竞争对手的动态，快速调整经营策略，这本身就是中国车企的固有优势。由于认识到了产业转型期快速响应需求变化的重要性，多数中国车企（尤其是在一众新势力车企迅猛崛起的压力下），都快速调整了经营战略，将企业的发展重点放在了面向“新汽车”加快转型上。
相比之下，外资车企的国外总部与中国分部之间在战略决策上存在着明显的“信息差”“时间差”和“认知差”，且其决策流程和机制也更偏向于“稳健”而较为迟缓，甚至可以说非常保守。其结果必然是，制定战略的集团本部既难以全面掌握产业变革主战场即中国市场的相关信息来进行精准决策，更无法快速、有效地应对高度复杂、瞬息万变的中国市场来进行果断决策。
3.产品开发与服务
中国车企基于对产业变革和产品变化的认知，在快速精准决策的指引下，积极进行产品开发与服务创新。一方面，致力于实现以用户为中心、充分整合各种资源的快速的产品开发与持续迭代，将重点放在了数据驱动、场景主导、软件定义、软硬融合、协同共创上，尤其重视面向软件的技术架构和应用平台；另一方面，致力于打造直面用户、线上/线下深度融合的新零售体系以及覆盖产品全生命周期的新型服务体系，其要旨是与用户实时互动、有效收集用户反馈、快速迭代优化“产品+服务”，以更好地满足用户需求。
相比之下，外资车企大多仍采取基于硬件平台的全球化开发策略，即在总部完成产品平台的定义与开发，然后进行区域市场的适配开发，重点仍然放在零部件的本地化降本上，而非面向“新汽车”的本地化生态建设上，这种开发模式既无法适应新时期软硬融合的根本性需求，更无法实现基于软件的产品差异化及快速迭代，也不利于有效利用中国初步形成的“新汽车”生态的各种资源；同时在产品销售和服务创新上，外资车企与过去相比也无明显突破，不少企业在产品售出后就与用户“失联”的情况并没有明显改观，也就谈不上有效了解和快速满足用户的不同需求了。
4.本地化生态建设
在产业边界不断扩展、涌入主体日益多元的情况下，企业必须通过参与生态建设来实现各种资源的优化组合。这种生态必然是本地化的，这样才能满足产品快速开发及不断迭代的需求，才能满足“千车千面、千人千面”的个性化服务需求。在这方面，中国车企充分发挥了作为本土企业的优势，积极利用本地资源，与本地的生态伙伴深度绑定，敢于应用其新技术，灵活创新商业模式，并努力挖掘资本在“新汽车”发展中的作用，从而与各种合作伙伴逐渐形成了互相扶持、互相推动的赋能型、伴生式的全新整供关系。
相比之下，外资车企依然强依赖于传统“大牌”供应商，对本地供应商（尤其是软件供应商）的重要性认识不足，即便有合作，也偏浅层，互动少且节奏慢。很多时候还是等到技术成熟后才会应用，缺乏迭代思维，仍保持着简单交易式的传统整零关系。事实上，软件类技术如果不应用起来，很快就会落后；也只有在应用之后，才能通过持续迭代来不断完善。
说到底，上述本地化生态建设的差异还是源自于企业对汽车产业及产品变化的认知程度不同。首先，未来“新汽车”的核心技术将愈发复杂且跨界，不可能再像之前那样主要依靠传统整零车企就能应对。车企必须准确判断各类不同的核心技术，明确哪些自行研发、哪些与外部合作的合理分工。对于后者一定要知道资源在哪里、其诉求是什么，谋求与之建立长期的合作关系。其次，在发展“新汽车”的产业转型期，技术导入及迭代速度是成败的关键，这在竞争激烈的中国市场尤显突出。对于那些可以明显提升产品竞争力，但尚未成熟、成本稍高的新技术，敢不敢快速导入的决策能力正变得越来越重要。事实证明，那些敢于“冒险”，把看似“尚未成熟”的新技术尽早应用起来的企业，赢得了不断迭代的时间，在越来越“卷”的市场竞争中率先实现了产品的差异化。这种做法符合“新汽车”时代智能产品开发的特点。正因如此，中国车企才会愿意扶持那些有能力的供应商加快前瞻创新，而中国本土供应商也才会愿意“超前投入”新技术，这是一个双相奔赴、加强合作直至深度绑定、互相成就的内在逻辑。
最后，笔者想强调的是，对于发展“新汽车”而言，总想着“先有鸡还是先有蛋”并无实际意义，更不应因此而停步不前。其实车企围绕自身需求构建技术生态、应用生态和服务生态的过程，就是让汽车产品融入更大的城市生态，从而形成更强大竞争力的过程，这也是“新汽车”发展的必然方向。
5.体系化支撑能力
单独来看，上述各种关键差异点，很多企业都可以做得到。然而要想把这些离散的差异点都快速、系统、持续地落实到企业的产品竞争力上，挑战的就是企业的体系化支撑能力了。也就是说，只有建立起一套完整的“新汽车”创新体系，才能支撑企业面向产业变革进行前瞻布局、快速决策与高效执行。
为了更好地助力企业将转型升级全面、有效地落到实处，笔者对部分中国车企创新发展的最佳实践进行了系统梳理，特总结如下：
在开发流程方面，部分中国车企建立起了基于数据进行产品快速开发与持续迭代的新流程，涵盖了通过OTA升级实现产品SOP-X（多次量产）等新内容。同时，这些企业高度重视用户对产品问题的反馈，并不断强化决策流程的数字化，以精准、快速地解决问题，显著提升了用户的用车体验。相比之下，大部分外资车企还没有建立起基于数据回流的产品开发与迭代流程，导致无法有效采集用户反馈，也就无法及时、快速地响应用户的个性化需求。
在组织架构方面，部分中国车企尝试构建起了扁平化、敏捷型的全新组织架构，以匹配产品开发流程的变革，加快决策与执行的速度。特别是一些新势力车企，由其CEO或（权责加强的）CTO直接作为大产品经理，快速拍板决策并调配相关资源。同时不断探索以软件为中心、软硬协同的组织架构变革，例如建立了专门的数据中心和软件中心等，以打通产品创造全过程的各个环节，更好地支撑“软件定义汽车”。而外资车企的决策权远在国外，对中国市场日新月异的变化和越来越“卷”的竞争缺乏直接感受，也无法理解、甚至曲解了中国车企的一些创新实践，依然保持层级众多的组织架构，其结果是决策和执行极其缓慢，已经无法适应快速变化的中国市场。同时在部门设置上仍以硬件为主、软件为辅，产品开发效率低、迭代更新慢，致使产品竞争力急剧下降。
在人才团队方面，中国车企非常重视新赛道方向上的人才资源，采取各种措施提升团队能力。如与ICT（信息通信技术）公司紧密合作；加强内部偏“软”类人才的储备；努力培养既懂硬件又懂软件的总架构师，由其主导产品及技术架构的定义；将传统的项目经理升级为权责更大的大产品经理，由其主导产品的策划与开发。而外资车企大多尚未利用好中国具有优势的软件人才资源，其原因主要有二：一方面，企业对软件的重视程度不足，没有建立起软件主导的产品创新组织架构，因此难以吸引优秀的软件人才并充分发挥其作用；另一方面，企业受本部主导下“中国非主场”的思维影响，低估了中国市场在本轮产业变革中的引领性战略地位，结果本部无法提供“新汽车”所需的人才，又没有利用好中国作为本轮产业变革主战场已经历练出来的人才资源。
笔者必须强调的是，以上对比分析是概括性的，其中所说的中国车企和外资车企并非特指某家企业，而是选择了具有代表性的产业实践，尤其中国车企是以不同领域的阶段性领先者为蓝本。事实上，并不是所有中国车企在每个方面都做到了最佳，即使是市场表现较好的车企也只是在某些方面暂时先行了一步，还有相当一部分中国车企同样由于认知落后、行动滞缓而陷入了经营困境。同时，外资车企中也不乏应对本轮产业变革相对积极的行动派。例如大众汽车作为千万辆级的跨国车企巨头，就在中国市场上全力转型，不断加快推出电动产品，并与本土芯片、软件公司等加强合作，尽管这些措施可能还不够快速、也不够激进，其市场效果也尚待检验。此外还应认识到，在相同的大方向下，不同企业的竞争策略本来就应该各有侧重，并在实施细节上各有千秋。
总体而言，尽管中国车企也还有太多可以改进之处，但近期它们在国内市场的表现无疑是优于外资车企的。而其背后的根本原因就在于，中外车企在应对本轮产业变革和产品变化时，表现出了以上五个方面的明显差异。笔者坚信，今后只要中国车企能够保持虚心学习和坚持创新的心态，全力抢抓新旧赛道切换的历史性机遇，不断总结和完善转型实践的得失，它们当中就一定会诞生出世界级的汽车强企，为“新汽车”的创新发展提供优秀的中国方案乃至全球范本。
五、抢占“新汽车”新赛道的关键举措及实施建议
通过上述剖析，笔者梳理提炼出了汽车企业应对本轮产业变革、抢占“新汽车”新赛道的关键举措。具体来说，可分为以下三个层面。
第一是认知层面，认知是前提。企业必须对本轮产业变革、产品变化以及中国市场的战略地位有清醒的认知，这样才有可能制定出正确的战略并采取有效的对策。因此，战略认知决定了企业领军人的心态，也决定了企业的发展方向和资源配置。
第二是战略层面，战略是方向。企业只有努力做到精准、快速决策，才能确保在产业变革的关键期始终行进在正确的道路上。为此，必须建立起适合“新汽车”创新发展的决策机制，并据此在产业发生空前巨变的复杂环境下不断做出正确的战略选择。笔者甚至认为，这是企业最核心的能力之一。因为只有基于正确的战略方向，企业才能排除一切阻力，持续进行长线布局和资源投入。
第三是战术层面，战术是保障。包括产品开发与服务、本地化生态建设以及体系化支撑能力等，这些关键措施相互交织、密不可分。事实上，企业创新产品开发与服务模式的过程其实就是参与和建设生态的过程，因为“新汽车”的产品开发与服务必须有本地化生态中相关资源的参与，而二者又必须靠企业的体系化能力提供必要的支撑。更进一步来说，战术层面的举措与战略层面的决策有效组合，形成从战略决策到战术执行的完整闭环，才能保障企业在未来“新汽车”新赛道的新竞争中最终胜出。参见图3。
图3车企抢占“新汽车”新赛道的关键举措及其逻辑关系
在笔者看来，这三个层面的关键举措实际上具有普适性。其一，目前在中国市场上处于被动的外资车企要想扭转局面，必须同时从这三个层面入手，强化落实并尽可能做到极致。在这方面，笔者之前曾就外资车企应对本轮产业变革必须在中国实施“新本土化”策略进行过系统论述，当初的很多观点现在都已被市场竞争的结果所印证。其二，中国车企在国内市场上也需继续努力，部分落后的车企其实面临着和外资车企类似的问题，必须通过这些举措奋起直追；即使是相对领先的中国车企，也有必要逐条对照、填平补齐、持续深化这些举措，以保持和扩大初步建立起来的优势。其三，产业变革和产品变化的趋势是全球性的，海外市场也将逐渐转向电动化、智能化的“新汽车”产品，只不过在进程上慢于中国市场而已。而中国车企“走出去”是大势所趋，所以企业还必须自我审视，系统思考怎样将国内市场上形成的“新汽车”优势拓展到海外市场，即有效实施反向的“新本土化”策略，以期早日成功跻身于拥有全球市场份额和品牌影响力的跨国强企之列。
最后，从传统外资车企如何更好地参与中国市场竞争出发，笔者提出如下具体建议。当然，这些建议也同样适用于中国新旧车企进一步深耕本土市场和开拓海外市场。
一要提高认知、转变心态。企业必须充分认识到产业变革正驱动汽车产品发生全方位变化：基于电动化和智能化，汽车产品正成为软件定义、数据驱动、自我进化的新物种，从而逐渐替代传统汽车，其影响将远超此前智能手机对功能手机的替代。为此，即便是跨国车企巨头也必须全面转变产品打造模式，并要加紧行动，否则昔日的优势就会变成转型的包袱，最终被时代淘汰。至于那种跨国车企巨头可以先观望、再依托雄厚的资金与实力跟进的说法，笔者认为并不可行，试想当年诺基亚面对苹果时是不是也曾有过类似的想法？事实上，一旦用户心智被智电汽车新产品及新品牌占据，再想夺回“失地”就非常困难了。尽管大象转身确实力量惊人，但依然要有时不我待的转型紧迫感才行。
同时，“新汽车”的雏形率先在中国出现，且还在快速演进中，这就使中国市场的战略地位变得更加重要。外资车企必须充分认识到中国市场的先导性和引领性，秉持中国市场不容有失的心态进行大胆创新、系统布局，以中国为试验田和策源地，探索适合“新汽车”新赛道的新模式，进而引领全球。因此，外资车企不仅要In China（在中国），还要For China（为中国），面向发展“新汽车”，更要For Global（为全球）。换句话说，外资车企不能仅仅把中国理解为全球最大的汽车市场，那样将由于错失中国市场而在智电“新汽车”上全面落后，直至影响其在全球的竞争地位。近期，一些外资车企斥巨资入股中国新势力车企，这充分表明了跨国车企巨头对中国车企前瞻创新实践的高度重视和认可，即便是在华销量已经非常有限的斯特兰蒂斯集团也想通过这种方式，实现对中国汽车市场的重返，并借助中国车企打造“新汽车”的能力，赋能自身产品在海外市场的竞争力，以加快全集团的转型进程。
二要明确“新本土化”战略及原则。有了充分的认知和正确的心态，外资车企还要通过具体的战术举措，积极参与中国市场的激烈竞争。而笔者认为，“新本土化”战略将是赢得中国市场的关键所在。为此，外资车企应全力落实以下原则：首先，要让中国分部能够针对中国市场的需求变化快速做出决策，因为远离市场的“总部决策”模式早已无法适应日新月异的中国市场了。其次，要最大化地利用好中国本土的生态资源，包括与各种技术、服务提供商等生态伙伴紧密合作、深度绑定，以支撑产品的快速开发、持续迭代及个性化服务，确保产品体验最佳。最后，要强化本部与中国分部的有效协同，以本部的资金和技术合理赋能中国市场，同时又以中国的“新汽车”创新实践反哺全球市场。同样地，中国车企在征战海外市场时，也要合理实施“新本土化”策略，这样才有可能把在国内形成的核心竞争力合理、有效地“移植”到海外，进而打造出全球性、可持续的“新汽车”竞争力。
三要逐一落实各项关键举措。一是构建本土化的快速决策机制：包括中国分部与总部互动快，与本土伙伴合作紧密，根据本地产业政策、市场、竞争对手等情况快速定义和调整产品战略，有效利用好本土资源以快速开发及导入产品，并确保产品迭代优化与精准服务的快速落地。一句话，产品从定义、策划到开发、服务全过程的快速实现是决胜的关键。二是平衡好全球开发与本土开发：对于基础性的硬件平台和通用性的软件架构，在充分考虑中国市场上产品的竞争力乃至实现引领的前提下，由总部协调资源进行全球统一开发；而对于直接与用户体验相关的应用软件，则必须由中国的开发团队联合本地的生态伙伴，基于本地的场景和数据，进行“本地化”开发与迭代。在此过程中，尤其要重视本地数据中心和在线服务能力的建设。三是积极构建、有效接入、充分利用中国本地生态：包括整合集成技术生态、构建应用生态（开发者生态）、接入服务资源生态等。未来汽车产品的竞争力在很大程度上取决于企业对生态资源的整合和利用能力，为此，必须谋求与本地供应商建立起长期的战略合作伙伴关系。四是强化体系化支撑能力：通过开发流程与组织架构的创新，以及包含企业内外部资源的本地优秀人才（尤其是软件方面）的培育及使用，来支撑企业的战略决策、产品开发与服务、本地化生态建设等各项关键举措的落地。
展望未来，本轮汽车产业变革和产品变化必将引发全球车企竞争格局的重大改变。这场“新汽车”新赛道上的较量才刚刚拉开帷幕，中国成为了“第一个吃螃蟹”的主战场，今后日趋激烈的竞争将逐渐在全球展开，最终“鹿死谁手”尚未可知。因此，当前的任何领先都是暂时的，还远不是定局；但当前的落后亟需迎头赶上，否则后续会愈发艰难。应该说，无论中外车企，也无论新旧势力，都有机会取得最后的胜利。而笔者的判断是，谁能更充分地认识到汽车产业和产品变化的本质以及中国汽车市场在本轮变革中先发引领的战略价值，谁能更坚定地在中国市场推行面向“新汽车”的“新本土化”战略，谁能建立起快速响应市场需求变化的长效机制，谁能更快地摸索出数据驱动、场景主导、软件定义、软硬融合、专业分工、协同共创的新型产品开发与服务模式，并构建起与之匹配的本地生态，谁就能够更有效地打造出竞争力持续提升的“新汽车”产品，最终在全球汽车市场上赢得越来越强的新型竞争优势。
